舞轉(zhuǎn)股權(quán)激勵“雙刃劍”

　隨著2006年中國股市的狂漲不停以及《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權(quán)激勵試行辦法》等規(guī)章的出臺，股權(quán)這個一度遭受冷落的話題又被炒了起來，眾多上市公司紛紛爭先恐后地推出了自己的股權(quán)激勵計劃；然而，股權(quán)激勵畢竟是把“雙刃劍”，使用不當很有可能傷人害己。那么怎樣才能舞轉(zhuǎn)這把“雙刃劍”呢?
　　
　　彭劍鋒
　　中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。長期深入企業(yè)提供咨詢服務(wù)，在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。
　　
　　張建國
　　中華英才網(wǎng)總裁，中國著名人力資源管理專家。曾任華為技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)、副總裁。之后，在美國麻省大學(xué)進修人力資源管理�；貒�后，先后在益華時代管理咨詢有限公司及華夏基石管理咨詢有限公司出任總經(jīng)理。著有《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計》、《績效管理體系設(shè)計》、《職業(yè)化進程設(shè)計》等專著。
　　
　　張雪梅
　　搜狐公司人力資源總監(jiān)。資深人力資源管理專家，德州大學(xué)阿靈頓商學(xué)院EMBA。曾任職于博士倫公司。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人才甄選、績效管理、股權(quán)激勵、員工關(guān)系等方面積累了豐富的管理經(jīng)驗。
　　股權(quán)的四個本質(zhì)特征
　　
　　張建國：股權(quán)作為一種激勵手段是很復(fù)雜的，而且花樣也較多，在國際上，上市公司會有些規(guī)范的做法，但在目前的中國，大的政策環(huán)境與社會環(huán)境尚不夠完善，很多企業(yè)想了解如何運作股權(quán)激勵，卻苦于找不到方法。所以，借這次對話的機會，憑我們的理解和實踐對企業(yè)股權(quán)激勵的問題做個探討。這次我們請到了彭劍鋒教授和在納斯達克上市的搜狐公司的人力資源總監(jiān)張雪梅女士，她是搜狐股權(quán)激勵的實踐者之一，體驗了其中的酸甜苦辣。那么就先請張女士介紹一下搜狐這方面的情況吧。
　　張雪梅：搜狐在海外上市，情況稍微好一些。一方面員工的股票期權(quán)或股票比較實在，跟國內(nèi)很多沒有上市的企業(yè)相比是一種比較切實可行的薪酬激勵工具；另一方面，由于美國有很多相關(guān)的法律規(guī)定可以作為參照，所以我們操作起來也比較順暢。到現(xiàn)在，搜狐已上市近七年了，股票期權(quán)激勵方式也一直在使用，整個管理體系比較完善。在這個過程當中也會遇到一些、口]題，不過慢慢也都在解決之中，現(xiàn)在基本上已經(jīng)進入運作的正常軌道。
　　彭劍鋒：談到股權(quán)激勵，必須先明確它的本質(zhì)。我認為，它有以下幾個本質(zhì)：第一，股權(quán)是正確處理人力資本和貨幣資本之間矛盾的一種方式。在某種意義上說，人力資本與貨幣資本的利益有時是此消彼長、相互矛盾的。股東與經(jīng)理人員本身是一種委托代理關(guān)系，由于信息不對稱和利益追求不一致，股東會通過股權(quán)這種讓渡利潤的方式把股東的利益跟經(jīng)理人的利益捆在一起，使得經(jīng)理人更多地關(guān)注企業(yè)的長期價值，使二者的目標追求盡量一致。第二，它是經(jīng)理人員跟股東之間的一種風險共擔機制。因為行權(quán)畢竟是基于企業(yè)未來的增長，它一定是基于企業(yè)整體業(yè)績的提升，或是在股市等資本市場上的表現(xiàn)，否則沒有什么意義。所以股票期權(quán)本身對經(jīng)理人的意義在于資本的增值性，具有一定的風險，如果資本市場表現(xiàn)不好，行權(quán)價高于市場價的話，經(jīng)理人也是虧本的。第三，授予股權(quán)是對人力資本價值的一種承認，就是承認人力資本也有對剩余價值的索取權(quán)。第四，它是留住經(jīng)理人并對其進行長期激勵的一種方式，也是一種薪酬模式。
　　張建國：對，這里面很重要的一點就是股票期權(quán)既可以讓經(jīng)營團隊享受利益，也需要他們?nèi)コ袚�風險。但還有一個問題，在高層中，股票的獲得普遍要受很多限制，比如說給他的股權(quán)往往在滿三年后才能行權(quán)，所以經(jīng)營團隊會特別關(guān)注在三年后某個時間點上的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾�，這樣他投入的眼光有可能也會變成中短期的，而較少考慮長期發(fā)展問題；但如果他自己是老板的話，可能會想到十年以后應(yīng)該是什么樣、目前應(yīng)該怎樣去發(fā)展等。
　　彭劍鋒：到了一定的時限，大家想盡一切辦法沖業(yè)績，使股價往上走，這種利己的利益驅(qū)動是必然存在的，但人拿到期權(quán)后，至少能老老實實干幾年，這總比每年到年底拿到獎金就走人好得多。所以嚴格來說，股權(quán)所謂的長期激勵也是相對而言的，是一個中長期激勵手段。
　　另外，拿不拿股票期權(quán)也體現(xiàn)了員工對公司的信心和認同度，如果一個高管不愿意拿股票，這說明他自身對公司的未來發(fā)展不看好，缺少信心，作為老板，對他的認可度就可能要打個折扣。甚至這也是企業(yè)對員工忠誠度的一個考驗，既是個政治問題，也是一種文化。
　　
　　股權(quán)激勵，讓人歡喜讓人憂
　　
　　股權(quán)，穩(wěn)定人心、激發(fā)潛能
　　張建國：其實中國古代就有股份制，比如黑股(以黑勢力入股)、黃股(以資金入股)等，只是并非現(xiàn)代意義上的股份制。比較典型的是晉商喬氏家族的身股制。喬家從第一代喬貴發(fā)起家，到第三代喬致庸手上，事業(yè)突飛猛進，先有“復(fù)字號”稱雄包頭，后有大德恒、大德通兩票號活躍于全國各大中城市，最終實現(xiàn)“貨通天下”和“匯通天下”。喬氏家族為什么能成為山西十大財東之首，而且稱雄500余年呢?其成功之道主要包括義、信、利的誠信理念，但我認為最核心的是它的激勵機制，而激勵機制又主要體現(xiàn)于喬致庸推出的伙計身股制。
　　喬家在平息包頭“高梁霸盤”生意風波后，許多伙計尤其是以馬茍為代表的特別能干的伙計卻紛紛要求辭號。喬致庸非常納悶并作了反思，在了解到他們辭號的原因是由于薪金偏低，且沒有相應(yīng)的分紅后，他力排眾議，修改號規(guī)。新號規(guī)規(guī)定，各號伙計出師后頂一份身股，身股由一厘起，每年按勞績由東家和掌柜決定是否添加，同時規(guī)定不同級別人員所頂?shù)墓蓴?shù)也不同。
　　彭劍鋒喬家的伙計得到的身股就是一種股權(quán)，相當于以人力資本出資的股份�；镉嬌砉芍疲�把東家利益、商號利益和員工利益有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)了風險共擔，利益共享，充分調(diào)動了員工積極性。在《喬家大院》中我們也看到了，喬致庸之所以能夠成功地推行身股制，離不開以下幾個條件：第一是雙方的信任與承諾。喬致庸任命馬荀當總商號大掌柜時，首先是搬一張椅子給馬荀下跪，然后才是馬荀給老板下跪，這就是說在建立信任委托關(guān)系時老板要對職業(yè)經(jīng)理人表示充分的尊重，職業(yè)經(jīng)理人也要信守自己對老板的承諾。第二是充分信任，充分授權(quán)。喬致庸只任命大掌柜，其他人員由大掌柜選拔任命。第三是人員的級別不同，所頂股數(shù)也不相同，體現(xiàn)出不同貢獻人員具有不同價值。
　　張雪梅：從某種程度上講，股權(quán)激勵確實是比較有效的中、長期激勵方式。搜狐成立9年來，在人員吸引、保留、激勵等方面，它功不可沒。有了股票不等于就能發(fā)大財
　　張建國：剛才我們講的是中國古代淳樸的身股制，而且它也取得了很大成功。中國現(xiàn)代企
（閱讀次數(shù)：