自己創(chuàng)造機會　專業(yè)體現(xiàn)價值

　江洪明
　　1998年從中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院畢業(yè)后，在海南航空股份有限公司人力資源開發(fā)與管理中心歷任科員、項目經(jīng)理、經(jīng)理；2003年加盟京信通信系統(tǒng)(廣州)有限公司，任人力資源總監(jiān)，2006年任京信通信系統(tǒng)控股有限公司人力資源總監(jiān)。
　　
　　1998年7月，大學(xué)畢業(yè)時，為了能夠留京，江洪明參加了解放軍總裝備部的文職人員選拔，并被錄取。但很快他就發(fā)現(xiàn)自己今后每天要面臨的工作將主要是抄抄寫寫，也不像自己想的那樣會留在北京，而是要被分到位于四川綿陽的中國空氣研究院。盡管個人檔案已被發(fā)到部隊，但他知道自己的選擇可能存在問題。
　　就在他猶豫是否去報到的時候，已經(jīng)先一步在海南航空公司上班的一位同學(xué)，向他透露海航人事部還需要人，問他愿不愿意去。其實江洪明心里對這個機會也沒有很大興趣，畢竟海航也不在北京。沒想到，這時海航的最高領(lǐng)導(dǎo)層正好在北京忙公司上市的事，于是在人事經(jīng)理的安排下，江洪明見到了海航的副董事長。見面一聊，雙方感覺相當(dāng)不錯。隨后，海航馬上給江洪明訂了第二天去海南的機票。
　　就這樣，江洪明在極其偶然的情況下，翻開了自己人力資源管理職業(yè)生涯的第一章。
　　
　　自己創(chuàng)造機會，海航引領(lǐng)成長
　　
　　初入職場，小試身手
　　江洪明提著箱子來到海南，剛下飛機便覺熱浪沖天；而且那時�？诘沫h(huán)境跟北京差距太大，不僅機場是個老機場，整個城市很小，也沒什么規(guī)劃，交通亂糟糟。江洪明不禁有些失望。但海航熱情周到的接待還是讓他感覺到了不少溫暖；很快他又發(fā)現(xiàn)，人事部的總經(jīng)理跟他聊得也特別投機，大家的很多想法不謀而合；再加上已經(jīng)有幾位同學(xué)早先一步來到海航工作，所以領(lǐng)導(dǎo)、同學(xué)的關(guān)懷和幫助讓江洪明一下子喜歡上了海航的氛圍。
　　這時正趕上海航要在A股上市，需要人事部協(xié)調(diào)完成大量的軟、硬件支持工作。公司也出重金請國家人事部、勞動部等相關(guān)機構(gòu)一起參與進來，和人力資源部一起完成人力資源管理體系的構(gòu)建，從職位說明書、定崗定編到工效掛鉤及獎金分配等要出四套體系。在這個過程中，江洪明主要負責(zé)機構(gòu)編制。這時在大學(xué)里學(xué)的“工作分析”知識，以及與導(dǎo)師一起給企業(yè)做人力資源項目時積累的經(jīng)驗，都派上了用場，而且他的想法也得到了大家的認可。從此，后面再做工作分析、組織架構(gòu)及編制調(diào)整時，便都由他來牽頭。
　　
　　機會來自比別人更主動
　　1999～2000年間，江洪明用了一年的時間連跳三級，從辦事員升為人事部項目經(jīng)理，也成為他后來離開海航之前唯一一個一年連跳三級的人，而且連續(xù)兩年被集團授予“總裁基金獎”(每年全公司不超過10人)。江洪明對此的總結(jié)是，要用自己的積極主動和勤奮精神做事，以盡早進入總裁的視野。
　　還在實習(xí)期的時候，江洪明得知中國人民大學(xué)將舉辦一個規(guī)模空前的國內(nèi)第一屆人力資源論壇，就直接找到人事部的總經(jīng)理，想回母校參加這個會。人事部總經(jīng)理非常支持他，但也給他提了一個要求，就是帶著問題去，再帶著收獲回來。于是，會后江洪明就公司管理現(xiàn)狀與制度創(chuàng)新寫了一份詳盡的報告交了上去，人事部總經(jīng)理看完感覺不錯，就把報告遞給了董事長。這份報告讓董事長發(fā)現(xiàn)江洪明是個人才，并隨即將其定為自己親自培養(yǎng)的年輕干部之一。從此之后，江洪明便有了可以跟董事長一起經(jīng)常乘坐公務(wù)機到各地“出巡”的資格。
　　“那個時候，感覺很精干，精神頭不錯，大學(xué)履歷也很優(yōu)秀。本來是可以進總裁辦作為老板秘書培養(yǎng)的，后來人事部沒放�！�
　　江洪明工作起來非常拼命，加班熬通宵是常事，但他做的事好多都算不上他職責(zé)范圍之內(nèi)的。比如1998年老機場要搬遷，那么搬遷后的老機場怎么用?怎么進行商業(yè)化改造?當(dāng)時很多部門的高層聚在一起開了很多會，但沒有形成文字性的東西，江洪明就主動把這個工作承擔(dān)下來。老機場原來是個軍用機場，很多資料都找不到，江洪明便對老機場進行了實地勘查，然后用了幾個通宵，手工繪制了一個改造示意圖。圖紙交到老板手中，很快獲得批準。
　　“當(dāng)時整個海航管理層能夠把所有人員的名單跟人對得上號的沒有幾個，而我不僅能對得上號，對于我接觸過的人，他們的籍貫、愛好、學(xué)校、專業(yè)等，我都能說得很清楚。所以，做人力資源一定要有這種職業(yè)敏感度。”
　　同人事部的其他同事相比，江洪明付出的更多，主動性也更高，敢于承擔(dān)一些壓力較大的責(zé)任，自然也就比其他人更早、更多地了解了公司的情況。后來，海航收購新的航空公司、機場和酒店等，這些項目整合工作中的人力資源方案基本都出自江洪明之手。
　　
　　在收購兼并中變“老”
　　一個企業(yè)要想超常規(guī)發(fā)展，兼并收購是一種非常有效的方式。2001年，為了進入北京市場，海航準備收購新華航空公司。當(dāng)時派了一個五人小組先期進去介入談判，帶隊的是總裁，財務(wù)、航務(wù)運行、市場、人力資源還要各出一個代表，而江洪明就是那個人力資源部的代表。
　　中國的航空公司大多數(shù)都是國企，論資排輩現(xiàn)象比較嚴重。在兼并收購的談判過程中，江洪明他們幾個都是年輕人，坐在對方一群四五十歲的處級、局級干部面前，這些“老人”對他們顯然不屑一顧。但當(dāng)江洪明他們翻開面前的筆記本和各種材料時，對面的“老人”們卻是兩手空空。
　　收購這樣的公司，對江洪明來說，最大的問題是收購結(jié)束之后，這些“處長”、“局長”們怎么安排?因為他們都是國家的干部，沒有合同的概念。面對這種問題，要想最終圓滿解決，一定要依靠老板去做對方上層的工作。但是，作為人力資源部，要先提供給老板盡量詳盡的資料。有些資料新華航空的主管人員不愿意配合提供，江洪明便用自己認真、耐心、專業(yè)的工作態(tài)度打動對方，并從側(cè)面想方設(shè)法去了解情況。整個收購過程當(dāng)中，需要涉及到解聘的方式、簽合同、工資對接、機構(gòu)文件下發(fā)、入駐管理人員的選擇以及企業(yè)文化嫁接等等，江洪明都要全面分析考慮，形成幾套方案，為公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策提供借鑒。
　　幾次收購下來，江洪明磨練得更加成熟了，他也戲稱自己比同齡人“老”了許多。
　　
　　充分授權(quán)，基于嚴格的管控體系
　　如今海航發(fā)展到兩萬五千多人，旗下獨立法人公司60多家，橫跨商業(yè)、房地產(chǎn)、金融、機場、酒店、旅游等多個領(lǐng)域。而每個行業(yè)、每個業(yè)務(wù)單元都有自己的行業(yè)特殊性，管理體系也不一樣，所以不充分授權(quán)顯然不行。比如，在很多中小型企業(yè)，甚至是一些知名的公司中，員工的工資往往都是由老板來簽批，但在海航，人事部就可以簽批，各種獎勵和晉升也全由人事部來批。
　　“一個能夠充分授權(quán)的公司，背后一定有很嚴格的控制體系。”江洪明說，“制度和流程
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