“軟硬兼施”讓年終獎不再失效

　時值歲末，辛勤了一年的員工對年終獎充滿了期待，企業(yè)也開始為年末激勵展開各種思量。一些專業(yè)雜志的調(diào)查顯示，有70％以上的參與調(diào)查企業(yè)把年終獎的發(fā)放當(dāng)作一項重要工作來專門進(jìn)行，但同時也有80％以上的被調(diào)查員工對企業(yè)發(fā)放的年終獎不盡滿意。企業(yè)花了心思和銀子卻換不到應(yīng)有的激勵效果，年終獎的失效是一個怎樣的“迷”呢?
　　
　　破解年終獎失效的四大原因
　　
　　年終獎的三個失效狀態(tài)
　　大致來看，年終獎失效的狀態(tài)可概括為以下三類：
　　“隔靴搔癢”，即雖然起到了 定的保健性作用，但激勵效力微弱，產(chǎn)生了“雞肋效應(yīng)”。這時員工的心態(tài)往往是“發(fā)是發(fā)了，但發(fā)不發(fā)也就那么回事”。
　　“怨聲載道”，即由于發(fā)放方式失當(dāng)，使得企業(yè)花了錢卻招來員工埋怨，不僅沒有起到好的激勵效應(yīng)反而弄得人心不滿、怨聲載道。
　　“有去無回”，由于歲末年初往往是人才流動的高發(fā)期，很多已有去意的人才可能會伺機(jī)而動，拿到年終獎后即揮手再見，留給企業(yè)一片驚愕、無奈和難過。
　　
　　年終獎失效的四個主要原因
　　以激勵為出發(fā)點的年終獎為什么會失效呢?總結(jié)來看，主要包括如下四個原因：
　　員工高期望：年終獎失效的心理源頭。相關(guān)調(diào)查顯示，有近70％的參與調(diào)查者認(rèn)為前年年終獎低于期望值；還有近30％的人認(rèn)為年終獎是一年不如上年。特別是在與外部水平和往年水平的自然比較中，員工心理上的“期望高原”和“期望剛性”便油然而生，兩者分別對年終獎的“絕對水平”和“相對水平”提出了很高的內(nèi)在要求，使年終獎不得不面對“缺氧”的挑戰(zhàn)，且難尋退路。
　　發(fā)放隨意性：削弱年終獎激勵效力。也有調(diào)查顯示，94％的參與調(diào)查者表示自己所在企業(yè)沒有年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，很多都是老板憑感覺隨意發(fā)放。而對年終獎的發(fā)放提前進(jìn)行專門規(guī)劃的企業(yè)不到20％，更多企業(yè)是在發(fā)放的前一個月才想起這件事。年終獎發(fā)放的非制度化和非規(guī)范化往往會引起人們內(nèi)部公平感的失衡，特別是年終獎“隱性化”方式與員工心中清晰的高期望形成強(qiáng)烈的反差，帶來較大的負(fù)面效應(yīng)。
　　操作層面：缺少系統(tǒng)設(shè)計、策略不明。年終獎的“隨意性”在操作層面上則體現(xiàn)為對年終獎的發(fā)放缺少系統(tǒng)的策略設(shè)計。著名薪酬專家Mikovich G．T．認(rèn)為，薪酬具有吸引、保留和激勵人員三種基本功能。年終獎作為薪酬的 個組成部分，也有其不同的功能定位。若功能不同、激勵重點不同、支付對象不同，在各項具體設(shè)計上就會有不同的要求；此外，年終獎是應(yīng)該納入績效薪酬部分進(jìn)行協(xié)同設(shè)計，還是進(jìn)行獨立專門的設(shè)計，是適宜透明還是適宜隱秘等等，這一系列問題多數(shù)企業(yè)都沒有仔細(xì)、系統(tǒng)地思考過。
　　支持不足：缺乏有效的技術(shù)與溝通。技術(shù)應(yīng)用與有效溝通，是實現(xiàn)激勵有效性硬一軟的兩個支持方面。包括支付基礎(chǔ)選擇、支付時機(jī)選擇、支付方式設(shè)計等在內(nèi)的一系列具體環(huán)節(jié)的設(shè)計是對發(fā)放策略的技術(shù)支撐；同時，軟性的溝通與疏導(dǎo)也不可或缺，特別是年終獎往往會因公司整體業(yè)績變化而發(fā)生變動，因此必要的溝通機(jī)制也需要建設(shè)。
　　
　　年終獎“四硬四軟”的平衡之道
　　
　　年終獎究其失效的原因，既有如缺乏系統(tǒng)設(shè)計和基本規(guī)范的硬傷；也有如隨意性過大和缺乏有效溝通的軟肋。年終獎作為高靈活的薪酬方式，其相對寬泛的操作空間成為其發(fā)揮效力的有效保障；但這種靈活性的發(fā)揮，又必須以基本的規(guī)范性作為基礎(chǔ)。因此，做好“軟硬兼施”，平衡其規(guī)范性與靈活性成為做好年終獎的核心原則。
　　
　　
　　發(fā)放方式的軟硬策略
　　從年終獎的發(fā)放方式來看，也具有“硬”和“軟”的兩種典型策略。硬性策略強(qiáng)調(diào)發(fā)放方式的規(guī)范化、透明化和嚴(yán)格化，一切都由制度說了算；軟性策略則往往趨向于保持種“有效率的模糊狀態(tài)”，沒有明文規(guī)定但又讓對方看到前面的“大餅”，可能適時變化卻又能保持相對的穩(wěn)定，這種策略更多地依賴于激勵對象直屬上司的溝通和領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然，這兩種策略的適用條件和激勵特點各不相同(如表1所示)。可見，無論是硬的或軟的策略都有其特點，組織需要根據(jù)自身的條件和需求在規(guī)范性和靈活性之、司各取其所，求得有效的平衡。
　　
　　四招練好“硬”功夫
　　進(jìn)行員工預(yù)期管理，對年終獎進(jìn)行事前約定。如在進(jìn)行雇傭談判和簽訂雇傭合同時對年終獎(含基本水平區(qū)間、績效目標(biāo)及發(fā)放依據(jù))進(jìn)行專門議定，可對員工的期望進(jìn)行理性規(guī)束。
　　明確年終獎的支付基礎(chǔ)，設(shè)計合適的支付方式。當(dāng)前年終獎的支付方式大致包括以平均月薪為基數(shù)，在年底進(jìn)行加倍支付、按職位或職稱等級進(jìn)行年終獎分配和以績效為依據(jù)發(fā)放年終獎三種類型。值得注意的是，以績效為依據(jù)發(fā)放年終獎需要特別注意對“績效”范疇的把握，筆者建議最好通盤考慮、關(guān)注年度總體績效，以避免員工只是在年終階段“臨時抱佛腳”，產(chǎn)生所謂的“近期效應(yīng)”。當(dāng)然，企業(yè)不僅可以基于自身情況對各種方式進(jìn)行選擇，還可以進(jìn)行綜合性的設(shè)計。將職位因素(月工資額度)、能力因素和績效因素等進(jìn)行綜合考慮，協(xié)同影響年終獎。
　　“拆分支付”要慎用。由于年末往往是人員跳槽的高發(fā)期，企業(yè)可能會為了規(guī)避年終獎“有去無回”的風(fēng)險而將其進(jìn)行“拆分”，即在年前發(fā)放一部分，而留下一部分在年后進(jìn)行遞延支付，使年終獎起到一個跨年度約束留人的功能。但從年終獎的功能導(dǎo)向上看，這樣“跨期拆分”的做法可能會造成企業(yè)“提防員工”、“對員工不信任”的負(fù)面形象，抹殺了年終獎體現(xiàn)組織對員工年終關(guān)懷和激勵的本意，因此企業(yè)需慎用。筆者建議，在條件允許的情況下，年終獎最好在年前一次到位，讓員工踏踏實實地帶著收獲迎接新年，因為去意已定的人通常不會因為要獲得來年才能支付的部分獎金而改變想法，企業(yè)想留人更應(yīng)注重在平時下功夫。
　　年終獎的合理避稅值得關(guān)注。2006年起我國個人所得稅的起征點和征收方式都進(jìn)行了調(diào)整，這對企業(yè)薪酬的合理避稅提出了新的要求。《通知》明確規(guī)定從2005年1月1日起，對個人當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。比如，若給一位員工一次性發(fā)放6000元年終獎金時，個人應(yīng)納稅金300元，實得獎金5700元；而一次性發(fā)放6200元年終獎金時個人應(yīng)納稅595元，該個人實得獎金5605元，反而低于前者的實得獎金。所以，在新政策下，年終獎金發(fā)放的技巧是要找到“年終獎金總額／12＜較小適用稅率”的臨界值，通過合理分配獎金，盡可能為員工合理避稅。
　　
　　
　　四點活用“軟”招式
　　明確激勵重點，突出針對性�！搬槍π浴币馕吨�有重點和多樣性，企業(yè)應(yīng)該基于自身的戰(zhàn)略導(dǎo)向樹立薪酬上的激勵重心，充分體現(xiàn)年終獎操作空間較大的優(yōu)勢，用相對直接和靈活的方式體現(xiàn)企業(yè)的激勵意圖。按照員工的戰(zhàn)略性績效和常規(guī)性績效，可以劃分出不同的激勵對象及其不同的激勵意圖與導(dǎo)向(如表2所示)。
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