算算員工跳槽經(jīng)濟(jì)賬

　著名的HR外包公司萬寶盛華(Manpower)新近的一份報(bào)告指出，在華外資跨國公司中高級管理人才頻頻跳槽，其流動(dòng)率高出全球平均水平25％，因此也威脅到在華外資企業(yè)的利潤底線。員工跳槽會(huì)增加人力資源成本，導(dǎo)致企業(yè)利潤流失，這已是眾所周知的事情。但是跳槽的經(jīng)濟(jì)損失到底有多少，卻很少有管理者能夠做到“心中有數(shù)”。
　　
　　員工流動(dòng)，成本觸目驚心
　　
　　探究員工跳槽的成本究竟有多少，首先需要弄清“員工流動(dòng)”的含義。廣義的員工流動(dòng)包括主動(dòng)離職、調(diào)任、解雇、永久終止合同、短期和季節(jié)性的員工離職，以及其它特殊原因(比如退休、殘疾以及死亡等)所引起的離職。而狹義的員工流動(dòng)是指員工離開后企業(yè)還需要找到接替者的人員流動(dòng)，此定義排除了企業(yè)裁員、工作崗位的消除、季節(jié)性或臨時(shí)員工離開企業(yè)等類別的流動(dòng)，而主要是指由于員工自愿(辭職)或非自愿(解雇)終止與企業(yè)雇用關(guān)系的流動(dòng)。下面所討論的流動(dòng)成本分析都是基于狹義的員工流動(dòng)。
　　根據(jù)美世(Mercer)人力資源咨詢公司對大中華區(qū)的100多家企業(yè)的最新調(diào)研，2005年度各行業(yè)平均離職率為12．8％。分行業(yè)來看：制造業(yè)為8．8％，化工業(yè)為9．0％，消費(fèi)品行業(yè)為11％，高科技行業(yè)為1 3．2％，醫(yī)藥行業(yè)甚至達(dá)到了17．6％。根據(jù)美國勞工部(The US Department of Labor)的估計(jì)，替換一名普通員工的成本約占員工全年工資收入的三分之一。另據(jù)美國管理協(xié)會(huì)(AMA)的報(bào)告，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1．5倍。另據(jù)華爾街日報(bào)報(bào)道，默克制藥曾發(fā)現(xiàn)該公司員工離職的成本相當(dāng)于員工年收入的1．5至2．5倍。
　　有了這些估計(jì)，再結(jié)合行業(yè)的人員流動(dòng)率以及員工工資水平，就可以計(jì)算出整個(gè)企業(yè)的人員跳槽成本。假如某經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的一個(gè)1000人規(guī)模的IT企業(yè)，年均人員流動(dòng)率為13．6％，離職的員工多數(shù)都是平均年收入為10萬元的緊缺人才，每個(gè)人的流動(dòng)成本就有15萬元，而該企業(yè)全年的人員流動(dòng)成本則會(huì)高達(dá)2040萬元。
　　真是不算不知道，一算嚇一跳。事實(shí)上很多企業(yè)的管理層因?yàn)闆]有員工流動(dòng)成本的量化數(shù)據(jù)，而對這個(gè)問題沒有足夠重視。如果人力資源部門能夠讓老板們及時(shí)看到上述“觸目驚心”的數(shù)字，他們一定會(huì)大力支持并推動(dòng)企業(yè)人力資源工作的開展。因此，HR要想成為老總的決策參謀以及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，首先要學(xué)會(huì)用商業(yè)語言與高層溝通。而對員工流動(dòng)成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析，就是這樣一種嘗試。
　　
　　量化員工流動(dòng)成本
　　
　　美國CasCio博士在其所著的《人力資源成本分析：組織行為的財(cái)務(wù)影響》一書中提出了計(jì)算人員流動(dòng)成本的量化模型。根據(jù)Cascio模型，員工流動(dòng)總成本可以分解為四類人力資源活動(dòng)或成本替換或招聘成本(Replacement Costs)、培訓(xùn)成本(TrainingCosts)、離職員工與替換員工的業(yè)績差異凈值(Performance Differences Between Leaversand Their Replacement s)、解約管理成本(Separation Cost)。
　　
　　人員替換成本的計(jì)算
　　人員替換成本：R_T=R₁+R₂+R₃+R₄+R₅
　　R₅代表公司向外發(fā)布工作崗位空缺信息的費(fèi)用，如在媒體上登廣告的費(fèi)用。
　　R₂代表錄用前的行政管理時(shí)間成本，通常包括接收申請信和候選人簡歷、篩選候選人、電話預(yù)約面試時(shí)間、背景調(diào)查等。
　　R₃代表入職面試和能力測評的成本，通常包括面試官的時(shí)間成本及各種能力素質(zhì)測評的費(fèi)用等。
　　R₄代表內(nèi)部會(huì)議成本。對于重要的崗位，通常會(huì)需要HR部門和用人部門經(jīng)過多次開會(huì)討論才能最終確定錄用的人選。
　　R₅代表支付候選人的差旅和搬遷成本。通常對于中高級人才，企業(yè)的招聘半徑很大，所以會(huì)涉及到對于候選人支付異地的交通、膳食費(fèi)用。而一旦候選人被錄用，還會(huì)提供家庭搬遷的支持費(fèi)用，這項(xiàng)費(fèi)用對于跨國公司來說更是不可小視。
　　上述成本要素中的前3項(xiàng)之和相當(dāng)于員工的招聘成本。如果離職的是有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，大多數(shù)公司都會(huì)委托專業(yè)的獵頭公司來物色和推薦候選人，而一旦推薦成功，獵頭公司通常會(huì)收取候選人年薪的25％～30％作為服務(wù)費(fèi)。所以，對于市場緊缺人才來說，人員替換成本至少要占員工30％以上的年薪。培訓(xùn)成本的計(jì)算
　　培訓(xùn)成本：T_T=T₁+T₂+T₃
　　T₁代表入職培訓(xùn)和培訓(xùn)資料的成本。
　　T₂代表對于新員工需要適應(yīng)新工作所需接受的公司培訓(xùn)的成本。
　　T₃代表內(nèi)部導(dǎo)師(或有經(jīng)驗(yàn)的員工)輔導(dǎo)新員工的時(shí)間成本。
　　上述培訓(xùn)成本也許還不夠直觀，但如果所涉及的新員工人數(shù)眾多，這個(gè)培訓(xùn)成本就變得相當(dāng)可觀。根據(jù)最近發(fā)布的《歐盟企業(yè)在中國建議書2006／2007》，合格技術(shù)工人稀缺已經(jīng)成為在華外資企業(yè)，特別在汽車、機(jī)械等一些大型制造企業(yè)的一大難題，這些企業(yè)不得不在培訓(xùn)中國員工上投入大量資金和精力。而當(dāng)企業(yè)員工跳槽頻發(fā)時(shí)，員工培訓(xùn)對企業(yè)HR而言是件非常頭疼的事。例如某外資企業(yè)的HR經(jīng)理表示，“每年我們對新員工的人均培訓(xùn)費(fèi)用超過2萬元，一旦他們跳槽，這些投入就全部打了水漂。若是節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用，又不能滿足企業(yè)運(yùn)營需要�！�
　　
　　新老員工業(yè)績差異值的計(jì)算
　　
　　在員工流動(dòng)成本的各要素中最容易被忽視的是離職員工和替換者之間的業(yè)績差異值DP(Difference in Performance)。之所以我們要將DP單獨(dú)列出，是因?yàn)槿绻�企業(yè)招到更優(yōu)秀的替換員工，企業(yè)的人員流動(dòng)成本將可以大大減少。反之，如所招聘到的替換人員不如老員工，則會(huì)加大流動(dòng)成本。
　　由于績效水平的差異很難用薪酬來衡量，所以通常是通過兩類人員的實(shí)際薪水差異來體現(xiàn)。具體計(jì)算時(shí)，首先需要了解離職者和替換者的薪水系數(shù)CR(compa-ratio)以及該空缺崗位的平均工資水平MPi(即50％分位值)。如果離職者的薪水等于該崗位的平均年薪，則其薪水系數(shù)CR為1，CRr則代表替換者的薪水系數(shù)。
　　例如，假設(shè)空缺崗位的平均工資水平MPi為2萬元／年，離職員工甲的年薪為1．6萬元，則他的薪水系數(shù)為0．8，而替換員工乙的年薪為2．4萬元，則他的薪水系數(shù)為1．2。新老員工業(yè)績差異值DP=(0．80－1．
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