立體分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

　企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，往往存在這樣的問題：績效考核指標(biāo)不能對公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到有效的支撐作用；各個(gè)部門績效考核指標(biāo)的體系性不強(qiáng)，不能形成有效的支持與互補(bǔ)，指標(biāo)與指標(biāo)之間要么相互交叉，要么存在制肘。由此看來，在部門績效指標(biāo)設(shè)立環(huán)節(jié)上，應(yīng)該遵循什么原則、采用何種流程常常成為績效考核執(zhí)行部門面臨的難題。
　　H公司是一家機(jī)械制造類企業(yè)，年銷售額大約3億元。近年在推行績效考核體系的探索過程中，逐步形成了一套行之有效的方法與流程。我們稱之為“立體指標(biāo)分解法”。
　　
　　明確公司年度績效目標(biāo)，清晰界定部門工作職責(zé)
　　
　　
　　為了設(shè)立部門績效考核指標(biāo)，首先需要明確公司的年度績效目標(biāo)。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略出發(fā)，提供了分析公司績效目標(biāo)的四個(gè)視角。
　　2005年底，H公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過討論，確定了2006年度的績效目標(biāo)規(guī)劃(見表1)。
　　其次，界定部門職責(zé)。清晰的組織結(jié)構(gòu)、明確的部門職責(zé)是部門績效考核能否順暢的前提與制約因素，因此在實(shí)施績效考核前，必須把公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)理清，明確被考核者的主體地位，繼而對各部門的職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，明確其主要工作任務(wù)與責(zé)任。
　　
　　立體分解績效指標(biāo)三步走
　　
　　利用“立體式指標(biāo)分解法”對公司指標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)要經(jīng)過兩個(gè)步驟。第一步，先對指標(biāo)之間的包含關(guān)系進(jìn)行“橫向”分解，然后利用“指標(biāo)一職責(zé)對應(yīng)分析法”提取部分部門績效指標(biāo)；第二步，利用“指標(biāo)一流程分析法”和“價(jià)值樹分析法”對某些指標(biāo)的驅(qū)動因素進(jìn)行“縱向式”剖析，然后再利用“指標(biāo)一職責(zé)對應(yīng)分析法”提取部門績效指標(biāo)。
　　
　　步驟一，在橫向分解公司績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，提取部門績效指標(biāo)
　　僅有公司級年度的績效目標(biāo)，還無法直接應(yīng)用于各個(gè)部門，這就需要先對其進(jìn)行一次橫向分解，以獲得比較具體的二、三級子指標(biāo)(見表2)。
　　
　　經(jīng)過對公司年度績效目標(biāo)的橫向分解，可以發(fā)現(xiàn)某些二、三級指標(biāo)與某些部門的部門職責(zé)之司的對應(yīng)關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，便可以應(yīng)用“指標(biāo)一職責(zé)”對應(yīng)關(guān)系表(見表3)，初次提取部門的績效考核指標(biāo)。一般會出現(xiàn)以下三種情況：
　　第一種情況：某個(gè)部門對某些公司級指標(biāo)或經(jīng)過“橫向”分解的子指標(biāo)有非常強(qiáng)的控制能力，其他部門對該部門能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)所起的制約作用較弱，這種指標(biāo)便是“單責(zé)全控型績效指標(biāo)”(以下簡稱“單責(zé)全控指標(biāo)”)。例如，銷售部承擔(dān)的“應(yīng)收賬款回收率”這一指標(biāo)即屬此類。事實(shí)上，這類指標(biāo)在企業(yè)中所占比例較低。
　　第二種情況：某些公司級指標(biāo)或經(jīng)過“橫向”分解的子指標(biāo)可以直接落到某個(gè)相關(guān)部門，則該部門即為該指標(biāo)的直接責(zé)任單位，但該部門在實(shí)現(xiàn)這一指標(biāo)的過程中需要其他部門向其提供定質(zhì)量的工作輸出，其他部門的工作狀況直接制約了該部門能否實(shí)現(xiàn)該績效指標(biāo)。從流程角度講，該績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由公司內(nèi)部的一個(gè)業(yè)務(wù)流程直接驅(qū)動實(shí)現(xiàn)的，因此這種績效指標(biāo)可被稱為“單責(zé)流程驅(qū)動型績效指標(biāo)”(以下簡稱“單責(zé)流程指標(biāo)”)。例如，生產(chǎn)廠的“品種交貨及時(shí)率”即屬此類，在企業(yè)中該類指標(biāo)比較多。
　　第三種情況：某些公司級指標(biāo)或經(jīng)過“橫向”分解的子指標(biāo)，很難在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)一個(gè)具體部門是該指標(biāo)的直接輸出單位，同時(shí)該指標(biāo)與公司內(nèi)很多部門都有關(guān)系，而這些部門在該指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中僅能發(fā)揮自身可控的那部分作用，換句話說，該績效指標(biāo)是由公司內(nèi)部一個(gè)或一些業(yè)務(wù)流程的組合間接驅(qū)動實(shí)現(xiàn)的，該類指標(biāo)可被稱為“多責(zé)流程驅(qū)動型績效指標(biāo)”(以下簡稱“多責(zé)流程指標(biāo)”)。公司級的財(cái)務(wù)類、客戶類指標(biāo)屬于此種情況的較多。(例如，“產(chǎn)品成本控制”這一指標(biāo)，采購部門的采購價(jià)格、制造部門的制造費(fèi)用、公司固定資產(chǎn)折舊攤銷、管理費(fèi)用的攤銷、公司工藝水平等均對產(chǎn)品的成本構(gòu)成較大的影響。)
　　
　　通過上述“指標(biāo)一職責(zé)”對應(yīng)分析，可以初步篩選出“單責(zé)全控指標(biāo)”、“單責(zé)流程指標(biāo)”、“多責(zé)流程指標(biāo)”這三類指標(biāo)，并將前兩類指標(biāo)直接挑出來作為某些強(qiáng)相關(guān)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))；而對于“多責(zé)流程指標(biāo)”，無法將其直接挑選出來作為部門的績效指標(biāo)，需要依據(jù)“價(jià)值樹分析法”進(jìn)行指標(biāo)的提取(見后文闡述)。
　　步驟二，用“縱向分解”法提取部門績效指標(biāo)
　　“縱向分解法”是沿著指標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動關(guān)系，按層層推進(jìn)的原則為相關(guān)部門提取績效考核指標(biāo)的方法。按照指標(biāo)所對應(yīng)的 級驅(qū)動流程的數(shù)量是否唯一，這種分解法可分為兩種，一種是“指標(biāo)一流程分析法”，另一種為“價(jià)值樹分析法”。
　　
　　利用“指標(biāo)一流程分析法”來提取績效指標(biāo)
　　基于“單責(zé)流程指標(biāo)”的特點(diǎn)，需要對實(shí)現(xiàn)該類指標(biāo)的驅(qū)動流程進(jìn)行分析與研究，對相關(guān)部門的職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理與界定，從而確定出上游關(guān)聯(lián)部門對目標(biāo)部門在實(shí)現(xiàn)該績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)做出的績效，此類績效指標(biāo)即為“內(nèi)部客戶績效指標(biāo)”。通過這種操作，不僅執(zhí)行了績效考核，同時(shí)也有利于理清和細(xì)化部門職責(zé)，更會確保公司某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的順暢進(jìn)行。
　　
　　下面以H公司A車間的“品種生產(chǎn)計(jì)劃完成率”這一績效指標(biāo)為例，探討上游關(guān)聯(lián)部門“內(nèi)部客戶績效指標(biāo)”的提取流程。
　　首先，描繪實(shí)現(xiàn)該指標(biāo)的驅(qū)動流程。該指標(biāo)的背后實(shí)際上是由A車間的“品種生產(chǎn)流程”驅(qū)動的，A車間要實(shí)現(xiàn)這績效目標(biāo)，需要諸多單位在業(yè)務(wù)上的協(xié)作與配合，其具體流程見下頁圖1。
　　其次，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中工作輸入與工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)提取部門績效指標(biāo)。A車間在完成“品種生產(chǎn)計(jì)劃完成率”這個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，需要其他部門為其提供合格的工作輸出，這時(shí)A車間可以對各關(guān)聯(lián)部門的工作輸出(譬如新品計(jì)劃審核、水電氣供應(yīng)、新品計(jì)劃下達(dá)、產(chǎn)品檢驗(yàn)等)按時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)維度提出一定標(biāo)準(zhǔn)，并將這些指標(biāo)列入各部門的考核指標(biāo)(見表4)。
　　
　　
　　利用“價(jià)值樹分析法”提取部門績效指標(biāo)
　　某些公司級的績效指標(biāo)或經(jīng)層層分解的指標(biāo)會與公司內(nèi)很多部門相關(guān)，但無法為其找到某一確定部門對它的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)直接責(zé)任。在進(jìn)行考核時(shí)，若能進(jìn)一步分解，可將其分解到責(zé)任部門，否則，這類指標(biāo)便可設(shè)為“共享指標(biāo)”，由相關(guān)部門共同分擔(dān)。
　　對于這類“多責(zé)流程驅(qū)動型績效指標(biāo)”，可采取“價(jià)值樹分析法”進(jìn)行提取，其核心是追溯指標(biāo)之間的因果驅(qū)動關(guān)系，突出強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的邏輯性與關(guān)聯(lián)性(見圖2)。
　　步驟三，檢查指標(biāo)
　　一般情況下，提取指標(biāo)后，可從以下幾個(gè)維度對指標(biāo)進(jìn)行必要的檢視與篩選(見表5)
　　對部門考核指標(biāo)的設(shè)置是績效考核中最為重要的環(huán)節(jié)之一，也一直是管理學(xué)界、企業(yè)界與咨詢界研究的重點(diǎn)，這種“立體式指標(biāo)分解法”將公司年度績效目標(biāo)作為指標(biāo)分解的起點(diǎn)，嚴(yán)格遵循既定的程序與標(biāo)準(zhǔn)向下分解，在分解的過程中，始終圍繞實(shí)現(xiàn)公司的績效目標(biāo)為核心，從而達(dá)到使部門的各種績效目標(biāo)均為實(shí)現(xiàn)公司級績效目標(biāo)而服務(wù)的最終目的。
　　經(jīng)過多年的實(shí)踐，H公司利用這種“立體式指標(biāo)分解法”，在較大程度上改變了過去在指標(biāo)分解時(shí)，缺乏邏輯性與層次性的不足，被考核部門不認(rèn)同考核指標(biāo)的現(xiàn)象在一定程度上得到了緩解，從而有效地改進(jìn)了公司的績效管理體系的運(yùn)行。
　　
　　作者簡介
　　吳冬華 江西省火電建設(shè)有限公司人力資源部
　　張 勇 華夏基石人力資源顧問公司高級咨詢師
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