華宏2004年MBA聯(lián)考[管理]模擬試題（五） 考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題上無效。 一、簡述題（每小題4分，共20分） 1．影響計劃有效性的權(quán)變因素有哪些 ？ 2．管理控制的目標(biāo)有哪些？ 3．授權(quán)的本質(zhì)含義是什么？ 4．組織變革要經(jīng)過哪些過程？ 5．影響管理幅度的因素主要有哪些？ 二、選擇題（每小題1分，共40分） 6．你對中國改革開放以來的宏觀經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的總體看法是：（ ） A．由“抓大放小”到“抓小放大”； B．深刻變化→尖銳矛盾→深化體制改革 C．深刻變化→尖銳矛盾→大有希望 D．深刻變化→緊縮銀根→大有希望 7．在東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家公司治理問題的活動中，你認(rèn)為在正統(tǒng)的股東主權(quán)治理模式中，對經(jīng)理層的監(jiān)督和控制是（ ）由來完成的。 A.外部股東B.內(nèi)部股東C.A+BD.獨(dú)立董事 8．在當(dāng)前發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家所關(guān)注的公司治理問題中，你認(rèn)為：作為代理人，經(jīng)理人員有其自身的偏好目標(biāo)，為了使他們的目標(biāo)不與比較大化股東收益的公司目標(biāo)相沖突，對它們進(jìn)行激勵是完全必要的，而工作報酬則是主要的激勵手段。問題是支付多地報酬才能產(chǎn)生激勵？對經(jīng)理人資付高薪的理由是： A．公司利潤在增加 B．公司經(jīng)理人員負(fù)有較高的風(fēng)險，對公司的貢獻(xiàn)更大 C．保持本公司對高能力經(jīng)理人員的吸引力，與同行業(yè)其他公司爭奪人才 D．A+B+C 9．在英美等發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中，不僅執(zhí)行董事及高級經(jīng)理人員的報酬越來越高，非執(zhí)行董事獲得的津貼數(shù)額也在大幅度增加，而更高的報酬意味著有更大的責(zé)任�！皼]有免費(fèi)的午餐”，非執(zhí)行董事們發(fā)現(xiàn)他們不再是無所事事，只擔(dān)負(fù)榮譽(yù)性、象征性的工作了。他們必須專注于他們的工作，必須為公司創(chuàng)造價值。否則，一旦他們被確認(rèn)為失職，將面臨被（ ）的訴訟與索賠。 A.股東B. CEOC.股民D.董事會 10．M國有控股公司的人力資源部決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的企業(yè)中平均工資水平都高于本企業(yè)負(fù)的15%左右，為此，該部門認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實(shí)現(xiàn)對員工的激勵。你認(rèn)為這個舉措會產(chǎn)生何影響？（ ） A．可實(shí)現(xiàn)對員工的激勵作用 B．只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用 C．可能會產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析 D．根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷 11．為了確保擁有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中能夠正確地運(yùn)用組織所賦予的和他個人所擁有的權(quán)力影響組織成員的行為。關(guān)于權(quán)力使用中的原則，你認(rèn)為更正確的是（ ） A．慎重用權(quán)B.比較優(yōu)勢用權(quán)C.客觀公正用權(quán)D.A+C 12．天津手表廠自1983年以來，產(chǎn)量扶搖直上，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，主要是因?yàn)椋?0年代前，我國手表以清一色的男式為主。進(jìn)入80年代后，人們生活水平提高，生活方式多樣化，女表受到女士們的歡迎。天津手表廠聞風(fēng)而動，于1982年開始由生產(chǎn)男表轉(zhuǎn)產(chǎn)女表。到1984年，該廠生產(chǎn)表500萬只，占全廠總產(chǎn)量的93.7%。在估計女表將達(dá)到市場飽和程度時，該廠又調(diào)整生產(chǎn)方式，將少品種，大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N，少批量生產(chǎn)，滿足了顧客對各款式手表的要求。隨著生活水平的提高，人們對手表的要求從低檔轉(zhuǎn)向高中檔。該廠又迅速決定，以變應(yīng)變，轉(zhuǎn)產(chǎn)以生產(chǎn)高中檔手表為主的投入市場。天津手表廠因產(chǎn)品暢銷而享譽(yù)海內(nèi)外，取得了十分好的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)該廠的發(fā)展史，你認(rèn)為：（ ） A.一個企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事 B.市場的選擇非常重要 C.能夠適應(yīng)市場需求的企業(yè)是企業(yè)成功的關(guān)鍵 D.能夠適應(yīng)市場迅速變化的企業(yè)是成功的關(guān)鍵 13．有一個賣夜壺的故事：張老板和他的兒子在一起經(jīng)營缺瓦生意。因?yàn)楸狈睫r(nóng)村大多仍有用夜壺（尿壺）的習(xí)慣，故進(jìn)了不少貨。一天，一個老漢趕集，到張老板中買夜壺�？吹故强粗辛艘粋�，但嫌它稍大了一些。老漢一邊端詳夜壺，一邊自言自語：“好是好，就是略微大了一些�！崩习迓牭竭@么說，便馬上接過話頭：“老哥哥冬天夜長��！”于是老漢高興地買下了。張老板送走老漢，讓兒子看店，自己去辦別的事。正巧也有一個老漢來買夜壺。老板的兒子微笑著迎上來：“你想買夜壺嗎？我們的夜壺大，價格又便宜�！闭l知，那老漢轉(zhuǎn)身走出店門，什么也不買了。據(jù)此，你認(rèn)為：（ ） A．該老板的成功，表明他的閱歷豐富，懂得人情事故 B． 該老板兒子的失敗，表明他與顧客的交易，存在著信息不對稱 C． 該店你子兩的經(jīng)營，表明市場交易存在著公平交易 D．賣夜壺的故事，表明中國自古以來存在著買賣交易的市場 14．以下是關(guān)于內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的幾種解釋，你認(rèn)為更合適的是（） A．企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境受到任務(wù)、結(jié)構(gòu)和人的影響，同時，外部環(huán)境也對這幾個因素造成影響 B．內(nèi)部環(huán)境通常是積極的、富有生氣的，而外部環(huán)境則是內(nèi)部環(huán)境的有益補(bǔ)充 C．當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織未與外部環(huán)境順暢聯(lián)結(jié)時，由此造成的內(nèi)部環(huán)境會使上班工作成為一種痛苦的經(jīng)歷 D．一個企業(yè)的環(huán)境是由內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境組成的 15．如何你是某公司的CEO，你公司的付總經(jīng)理因遇到一項(xiàng)必須立即向總經(jīng)理請示后，方能做出決定的項(xiàng)目而無法及時向總經(jīng)理（總經(jīng)理因公出差在國外）請示的情況下，這位付總經(jīng)理冒昧地來到了你的辦公室。對此，你的處理意見是：（ ） A． 直接批示 B． 請他給總經(jīng)理打電話請示或等總經(jīng)理回公司后再做請示 C． 以一位普通同事的身份，同他一起分析處理此問題的方式，以供他做決 策時參考 D． 不做任何表示 16．以下是對CEO的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．CEO的職責(zé)主要是處理本公司的問題 B．CEO在管理方面重在“藝術(shù)性” C．CEO的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)本公司在生存與發(fā)展中的戰(zhàn)略性的決策問題 D.CEO正如同一個封建君主那樣：他的命運(yùn)直接影響著本企業(yè)的生存與發(fā)展 17．正式組織的基本特征有以下三個：目的性、正規(guī)性和穩(wěn)定性。其中，對穩(wěn)定性的解釋，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內(nèi)保持相對不變 B．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內(nèi)保持相對不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時，才提出進(jìn)行組織重組和變革的要求 C．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內(nèi)保持相對不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時，才進(jìn)行組織重組 D．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內(nèi)保持相對不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時，才進(jìn)行組織重組和變革 18．以下是關(guān)于對“企業(yè)比較后競爭”的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．文化B.產(chǎn)品C.人才D. A+B+C 19．以下是關(guān)于對“CEO病的癥狀”的幾種說法，你認(rèn)為比較不合適的是：（ ） A．相信他不會做錯并非拒絕承認(rèn)任何錯誤 B．周圍全是對其所有想法說對的人 C．因?yàn)镃EO自己的錯誤而責(zé)怪他人 D.考慮在工資和外表形象上超過其他CEO 20．以下是關(guān)于對“管理是否可以獨(dú)立存在”的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．管理具有自己的目標(biāo)，能為管理而進(jìn)行管理 B．管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理 C．管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是任何組織都不可缺少的 D．管理能服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 21．假定你是福特集團(tuán)的CEO，你認(rèn)為你首先不應(yīng)具備的技能是（ ） A．領(lǐng)導(dǎo)技能B.概念技能C.人事技能D.組織技能 22．A管理咨詢公司的CEO安排其助手去洽談一個工程項(xiàng)目咨詢的重要合同，結(jié)果由于助手在工作中考慮欠周全，致使合同比較終被另一家管理咨詢公司接走。由于此合同對公司的經(jīng)營事關(guān)重大，經(jīng)董事會對此責(zé)任界定的討論。存在以下幾點(diǎn)分歧，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．CEO至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查不力的責(zé)任 B．CEO助手應(yīng)承擔(dān)責(zé)任 C．假定CEO助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)由此所造成的所有責(zé)任 D．A公司的CEO已將此事委托給助手，所以對談判的過程完全沒有責(zé)任 23．國際市場上某種產(chǎn)品市場銷售量已開始逐步增大，同行業(yè)間競爭漸趨激勵，該產(chǎn)品的銷售增長率呈升趨勢。這表明該產(chǎn)品在國際市場上正處于（） A．投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期 24．產(chǎn)品處于成熟期時，企業(yè)應(yīng)該（ ） A.迅猛進(jìn)攻，搶占先機(jī)B.謹(jǐn)慎從事，逐步探索 C.先試探，再進(jìn)攻D.見機(jī)行事，不墨守成規(guī) 25．一家企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品銷售量增長速度出現(xiàn)正數(shù)，據(jù)市場調(diào)查顯示，該產(chǎn)品的市場需求量在迅速增長，由此可得出結(jié)論（ ） A．該產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的成熟期 B．該企業(yè)的生產(chǎn)能力有所上升 C．該企業(yè)的產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢 D．A+C 26．某企業(yè)經(jīng)過若干年的發(fā)展，資源利用充分，生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)比較優(yōu)。為滿足未來市場迅速增長的需要，該企業(yè)決定進(jìn)一步提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，你認(rèn)為以下哪種說法比較不合適（ ） A．提高單位時間成本的效率B. 提高技術(shù)含量 C．減員增效D.A+C 27．下列哪種情況屬于企業(yè)兼并的形式（ ） A．M公司以自己公司的股票交換N公司股東持有的N公司股票，并成為N公司的一大股東 B．兩家公司經(jīng)過合并成立一家新的公司 C．M公司買進(jìn)N公司的部分資產(chǎn)，以現(xiàn)款支付或以M公司發(fā)行的證券支付 D．M公司買進(jìn)N公司的股票，從而成為N公司的控股公司 28．在宏觀物價水平基本穩(wěn)定的情況下，如果銀行存貸款利率連續(xù)上調(diào)，預(yù)期比較有可能出現(xiàn)以下哪種情況？（ ） A．群眾購買欲望增大，市場需求增大 B．群眾購買熱情急劇下降，物價更趨穩(wěn)定 C．企業(yè)投資增大，銀行經(jīng)營更困難 D．企業(yè)投資大幅度減少，物價水平下調(diào) 29．在方案評估過程中，決策者以及決策的組織者要注意處理好以下幾方面的問題，你認(rèn)為正確的是（ ） A．統(tǒng)籌兼顧B.要注意反對意見C.要有決斷的魅力D.A+B 30．以下是關(guān)于對“計劃工作的過程”的幾種說法，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．收集資料是確定計劃的前提條件 B．確定組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃 C．分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)和綜合平衡 D．編制執(zhí)行計劃 31．企業(yè)計劃從上到下可分成多個層次，通常層次越高，目標(biāo)就越具有以下特點(diǎn)（ ） A．定性和定量結(jié)合B.趨向于定性C.模糊而不可控制D.具體可控 32．目前對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化和我國已正式成為世貿(mào)組織成員國以來，中國的企業(yè)面臨的境況更為復(fù)雜多變了，同時，企業(yè)的決策也將日趨向于復(fù)雜化了。因此現(xiàn)代的企業(yè)決策應(yīng)該更多地依靠（ ） A．多目標(biāo)協(xié)調(diào)B.集體智慧C.動態(tài)規(guī)則D.下級意見 33．相對于個人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)，也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況而采用相應(yīng)的決策方式，以下是幾種決策方式，你認(rèn)為通常不易采取群體決策的是哪種（ ） A．確定長期投資于哪一種股票B.決定一個重要部門的設(shè)置 C．選擇某種新產(chǎn)品的上市D.簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同的時間 34．假定你是一位CEO，你認(rèn)為，不由你親自處理的管理業(yè)務(wù)是（ ） A．關(guān)于公司內(nèi)企業(yè)發(fā)展部制定的本公司發(fā)展戰(zhàn)略方案 B．財務(wù)總監(jiān)的審計報告 C．公司內(nèi)某部門代表本公司對外的重大談判 D．人力資源部招錄辦法的制定 35．假定你是李嘉誠，為了有效地確定做出決策的前提條件，你應(yīng)當(dāng)（ ） A．找出并著重研究那些關(guān)鍵性的，戰(zhàn)略性的前提條件 B．要準(zhǔn)備一套備選的前提條件，以供出現(xiàn)偶然事件時應(yīng)急使用 C．所選擇的各前提條件相同之間必須協(xié)調(diào)一致 D．招集自己的智囊團(tuán)著重研究那些事關(guān)本公司生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性的前提條件 36．現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部的范圍，開始在企業(yè)與企業(yè)間結(jié)成比較密切的長期的聯(lián)系。以下是這種聯(lián)系在組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)方面的幾種解釋。你認(rèn)為更合適的是（ ） A．橫向型和縱向型的組織形式B.控股型和絕對控股型的組織形式 C．控股型和網(wǎng)絡(luò)型的組織形式D.以上都不合適 37．以下是關(guān)于對“企業(yè)采用事業(yè)部制”的前提條件，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．公司具備按經(jīng)營的領(lǐng)域或地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的充分自立性，以便能承擔(dān)起自己的盈利責(zé)任 B．各事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依靠，而不能互不關(guān)聯(lián)，地硬拼湊在一個公司中 C．公司能有效地保持和控制事業(yè)部間的適度競爭 D．公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來協(xié)調(diào)各事業(yè)部門，盡量避免使用行政的手段 38．以下是關(guān)于對人員配備的幾個原則，不正確的是（ ） A．因事?lián)袢说脑瓌tB.因才使用的原則C.人事動態(tài)均衡的原則D.A+B 39．以下是關(guān)于對“授權(quán)本質(zhì)”含義的幾種理解，你認(rèn)為不合適的是（ ） A．管理者不要去做別人能做的事，而不做那些必須由自己來做的事 B．授權(quán)可以使管理者的能力在無形中得以延伸 C．授權(quán)可以提高CEO的工作效率 D．A+B 40．W公司有三級管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共12個產(chǎn)品部）和各職能部門。由地公司的產(chǎn)品種類越來越多�？偛酶械诫y以繼續(xù)對所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認(rèn)為比較不可行的方案是（ ） A．在公司總部和產(chǎn)品部之間增設(shè)一個按產(chǎn)品大類組成的管理層 B．更換一位能力更強(qiáng)的CEO C．淘汰幾種產(chǎn)品 D．各產(chǎn)品部實(shí)行自立管理 41．以下是關(guān)于對“企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)”的幾種說法，你認(rèn)為比較合適的是（ ） A．具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織 B．具有母子公司體制的獨(dú)立法人 C．是具有多個獨(dú)立法人的企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織 D．是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織 42．對于企業(yè)管理人員來講，以下說法中哪一條較妥當(dāng)？（ ） A．人事政策是指導(dǎo)人事管理，職能與程序的方針，也是人事管理原則的具體說明 B．人事政策的制定與實(shí)施只由人事部門負(fù)責(zé) C．制定和應(yīng)用人事政策不僅是人事部門的職責(zé)，也是各級管理人員的共同責(zé)任。 D．A+C 43．你認(rèn)為以下哪些不能作為管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)？（ ） A．傳授新信息與新知識，豐富和更新他們的有關(guān)概念和理念 B．灌輸本企業(yè)文化，改變他們的態(tài)度與價值觀，使之符合企業(yè)使命的要求 C．培養(yǎng)他們的崗位責(zé)任的需求 D．B+C 44．我國政府行政管理機(jī)構(gòu)的改革，盡管已經(jīng)取得了很大的成果，但是也還仍然面臨著許多困難。在以下所列舉的四項(xiàng)困難中，你以為其中哪一項(xiàng)是比較易在短時期內(nèi)真正有效地加以解決的？（ ） A．機(jī)構(gòu)撤并B.人員分流C.角色轉(zhuǎn)換D.A+B 45．對于當(dāng)前“信息社會”、“知識經(jīng)濟(jì)”等名詞已經(jīng)為人們所熟悉和接受，企業(yè)組織也正在進(jìn)行著深刻地變革，由典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化的組織模式轉(zhuǎn)變，許多原有組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動。對于如此變革舉措之緣由，理論界眾說紛紛。以下四種描述，你認(rèn)為哪一項(xiàng)比較適合（ ） A．信息社會的主要標(biāo)志是大量使用計算機(jī)，計算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化 B．傳統(tǒng)的工業(yè)社會強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性秩序，信息社會強(qiáng)調(diào)的速度：快速反應(yīng)和靈活性 C．在傳統(tǒng)的工業(yè)社會中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會中人和知識等更重要 D．A+B 三、案例題（共30分） 案例1：誰在導(dǎo)演“嘉化”改革（每小題2分，共10分） ——1997年1月10日，星期五。重慶市化工局請宜賓縣肖健康縣長作報告，主題是產(chǎn)權(quán)制度改革。肖健康把宜賓縣的國有企業(yè)全部出售，是四川頗有名氣的改革人物。嘉陵化工廠廠長李守昌事先聞訊，向化工局爭取到30個名額。當(dāng)天一早，李守昌率全體中層干部提前半小時趕到，會場一開門搶先入場，30人齊刷刷占居第一排座位。聽完報告后，李守昌異常興奮：“這是我夢寐以求的道路�！� 當(dāng)天中午回廠后，李守昌便與中層干部展開熱烈討論。第二天，也就是星期六，李守昌和廠領(lǐng)導(dǎo)開始起草報告，請求職工出資購買嘉化廠，把這家國有企業(yè)改革成全員股份制。1月13日，星期一，申請改制的第一份報告遞交化工局。李守昌覺得力度不夠，他想以全體職工名義給重慶市市長浦海清直接寫信，兩天之內(nèi)，582名上班職工除2人之外，580名職工簽名。 報道遞上去，李守昌焦急地盼望著。等到星期六，天剛亮，他就給化工局長打電話，要求到家里匯報，對方告知已有安排。第二個星期，局長工作排滿。又到星期六，李守昌如法炮制，還未見上。2月3日，星期一，局長好不容易中午1點(diǎn)到2點(diǎn)之間騰出時間，李守昌立刻率領(lǐng)導(dǎo)班子，中午11點(diǎn)半等候在化工局門口，全體餓著肚子。 李守昌改制之心如此迫切，直接動機(jī)在于他面臨巨大危機(jī)。嘉化廠自1993年以來，虧損逐年擴(kuò)大，迅速滑向破產(chǎn)邊緣，如果企業(yè)垮臺，對李守昌是一個透底否定，他不服這口氣，但擺脫困境的現(xiàn)成辦法已山窮水盡。由于企業(yè)效益下滑，職工開始逐漸渙散，對領(lǐng)導(dǎo)班子的信任度日益下降。李守昌算計，只有找到一種嶄新途徑，把職工的心再次凝聚。 從何下手？李守昌決定動產(chǎn)權(quán)，首先股份制。他對記者說：從目前的利益機(jī)制看，我們的工人主要關(guān)心收入多少，企業(yè)資產(chǎn)是否增值不太關(guān)注。假如我讓職工為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，暫時降低收入，他們肯定有意見。如果讓職工在企業(yè)里擁有資產(chǎn)，他們對企業(yè)就有了雙重關(guān)注。 改到深處是產(chǎn)權(quán)，李守昌對此有銘心刻骨的體驗(yàn)。早在70年代末，李守昌就認(rèn)識到，人的積極性離不開物質(zhì)刺激。1978年，當(dāng)時任廠黨委副書記的李守昌負(fù)責(zé)起草企業(yè)獎金制度獎勵辦法。他沒想到，雖然當(dāng)時每月只有幾塊錢獎金，職工竟那么在意。可這些年來，工人積極性并未隨獎金增大而水漲船高。有一件事使李守昌再次茅塞頓開：早年間，嘉化的車隊(duì)每年要虧40萬元，李守昌覺得不如到社會上雇車，遂決定把汽車賣給車隊(duì)職工，連車帶人剝離企業(yè)，沒想到司機(jī)為之一變，從指揮不動變成死纏著活兒，不給就罵“不講交情”。 1988年底，李守昌開始嘗試股份制，他先搞了一次職工集資，號召每個職工交200元。當(dāng)時有80%的職工自愿參加。第一個月過去，李守昌給參與集資者每人發(fā)了4斤白糖；不集資者沒份。沒過多久，又給每個集資者發(fā)了兩瓶洗發(fā)香波。集資滿一年后，他宣布24%的兌現(xiàn)率，發(fā)了48元錢。這一下，沒有參與集資者后悔不迭，李守昌借機(jī)網(wǎng)開一面，讓他們寫了份“決策失誤書”，然后交上200元。在全廠職工每人有了一份入股準(zhǔn)備金后，李守昌便向內(nèi)部股份制過渡，把入股準(zhǔn)備金從每人200元弄到1000元。 不過，李守昌并未如愿以償。那時候嘉化效益正好，上級豈容李守昌和職工入股來分國家利潤。李守昌遂借企業(yè)辦三產(chǎn)之機(jī)，創(chuàng)辦一家股份制貿(mào)易公司，由職工自愿入股。李守昌為比較大股東。這家公司至今效益不錯，李守昌也因此切身體會到股份制的甜頭。嘉化效益好時未能股份化，如今瀕臨破產(chǎn)，要想股份化更比登天還難。沒有經(jīng)營業(yè)績，李守昌覺得按常規(guī)操作股份制改造已希望渺茫，于是心生一念，利用全資收購嘉化，實(shí)現(xiàn)全員股份制。 收購將要破產(chǎn)的國企風(fēng)險很大，弄不好職工投資全砸進(jìn)去。但比較熟悉嘉化廠的人莫過于李守昌，在他眼中，嘉化既不是一條活魚，也不是一條爛魚，而是一條“休克魚”�；铘~不可能賣給職工，爛魚職工也不可能要，只有這種乍死能活的“休克魚”才能買，并且買得便宜。 李守昌掐指算來， 眼下由全體職工整體收購嘉化，成功概率比較高。依據(jù)有：1.嘉化廠將破產(chǎn)，職工不讓國家背包袱，自己救自己，政府可能同意；2.每位職工都有入股準(zhǔn)備金，全員收購形成股份合作制，而非個別少數(shù)人收購國企，回避私有化之賺；3.職工面臨失業(yè)，改制成為比較后一線希望，因此會齊心擁護(hù)，有關(guān)部門不會無視群眾呼聲；4.中型國企出售給職工在全國尚屬首例，而改革意識較強(qiáng)的官員喜歡探索創(chuàng)新，愿意拿嘉化作試驗(yàn)，并給予優(yōu)惠政策支持。 李守昌的改制動機(jī)是復(fù)雜而微妙的，他直言：“國有企業(yè)有一大通病，框框太我，婆婆太多，盡管中央一再強(qiáng)調(diào)政企分開，可媳婦的鑰匙依然掛在婆婆的腰上。只有動產(chǎn)權(quán)，企業(yè)才能松綁，才能有真正的自主權(quán)�！崩钍夭�的慶并非無稽之談。1996年，高猛酸鉀產(chǎn)品市場很好，而嘉化廠的產(chǎn)品質(zhì)量又是全國第一，職工加班加點(diǎn)生產(chǎn)，可就沒錢上規(guī)模，李守昌東跑西顛一直無法立項(xiàng)，錯過大好時機(jī)。 但李守昌沒說，在企業(yè)松綁的同時，他也想給自己松綁。據(jù)了解，他承包的頭3年是嘉化廠歷史上比較紅火的時期，按合同應(yīng)該說兌現(xiàn)六七萬元承包獎，但只拿到一部分，他對此事至今掛在嘴邊。另外，他曾在廠里樹敵，一些人年年到處告狀，對他的一次次清查也逐漸升級，一直驚動到中央監(jiān)察部，雖未查出問題，并且作了結(jié)論，但將他折騰很慘。李守昌為此曾戲言：“我是中央管的干部�！� 嘉化改制，職工背水一戰(zhàn)，試圖死里逃生。李守昌迫不急待，為了救企業(yè)，也為了救自己。 市長的直率與局長的猶豫 重慶市化工局安傳禮局長是一明白人。 當(dāng)中央允許放活小型國有企業(yè)后，重慶市又有了明確的101文件，他便準(zhǔn)備放手去干，因此把宜賓縣的肖健康請來做報告。如果說，肖縣長在化工局點(diǎn)了一把火，那么安局長就是堆柴引火之人。 安局長沒想到的是，此舉會引火燒身。第二天，嘉化廠的李守昌便拋出“改制申請書”，打了他一個冷不防。按重慶市的101號文件中型固有企業(yè)不能這樣改制，可按鄧小平的“三個有利于”原則，應(yīng)該開綠燈。對于嘉化申請改制，是添把柴還是澆點(diǎn)水，安局長犯了難，看不清方向，模不準(zhǔn)政策，弄不懂操作，這事怎么干？ 點(diǎn)火成了玩火。就在化工局騎虎難下之際，蒲海清市長的批示使化工局作出選擇，2月19日，化工局批準(zhǔn)嘉化改制的請求。安局長稱，這是一個艱難的觀念轉(zhuǎn)變過程。 嘉化改制驚動市長，源于李守昌發(fā)動職工聯(lián)名上書浦海清。李守昌在私下說：“他蒲市長主肖健康來重慶點(diǎn)火，是真改還是假改，我來一個投石同路。如果真改，我就真干，如果假改，大家就逢場作戲。” 李守昌只知其一，不知其二。重慶市市長蒲海清一貫主張產(chǎn)權(quán)改革。他在調(diào)任重慶市之前，曾任四川省委副書記、副省長，1992年，他率隊(duì)去廣東順德考察，看人家怎樣把國企產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給香港人，并使企業(yè)起死回生�；氐剿拇ê�，他支持宜賓縣搞產(chǎn)權(quán)改革的“封閉式試點(diǎn)”，鑒于宜賓縣沒有條件將國企轉(zhuǎn)讓給港商，他便主張賣給企業(yè)職工。1996年，當(dāng)他耳聞“山東諸城賣國企”得到中央一些領(lǐng)導(dǎo)肯定后，便大張旗鼓在全省推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革。他到處作報告，題目就是“以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心”。后來，又聽說上面對“諸城現(xiàn)象”有些異議，他便把“產(chǎn)權(quán)制度改革”的字眼，改成“深化企此改革”，換皮投換瓤。 當(dāng)嘉化職工聯(lián)名寫信要求改制時，他毫不猶豫表示支持。其判斷依據(jù)是，中央搞活大型國企的戰(zhàn)略是發(fā)展大集團(tuán)，國家必須集中財力物力予以扶持，與此相應(yīng)就要卸掉一些不景氣國企的包袱，目前小企業(yè)在陸續(xù)放活，中型國企也是一大塊，如果不放活它們，財力仍無法集中。另外，大企業(yè)集團(tuán)的形成需要快速擴(kuò)張，那么中型國企的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換就要靈活起來。 在蒲海清的內(nèi)心深處還有一塊心�。核�上任重慶市市長時，毫元春風(fēng)得意之感，反覺壓力很大。在重慶的經(jīng)濟(jì)格局中，國企比例占到68%。他認(rèn)為，關(guān)鍵不在于國企的比例，而在于國企經(jīng)營狀況不佳。1996年，重慶市國企虧損總額為38億元，下崗職工 38萬人。國企保不了職工的飯碗，正是蒲海清的一大愁事。今年 2月底，就在全國人大將舉手表決重慶 升格直轄市前，蒲海清接受中央電視臺記者采訪，在談到下崗職工的艱難處境時，這位市長面對攝像機(jī)熱淚盈眶。 對于工人來說，改制是一次“流血改革” 李守昌在嘉化廠具有極高的權(quán)威。在任廠長期間，他給職工帶來兩大實(shí)惠：一是職工的住房基本解決；二是職工收入一直處于重慶市化工系統(tǒng)前茅。在1997年3月，重慶市整體資產(chǎn)評估事務(wù)所對嘉化廠評估時發(fā)現(xiàn)，福利費(fèi)累計超支697萬元。 2月25日，全廠688名在崗職工填寫“員工改制身份選擇自愿書”。他們決定放棄國有職工的身份，成為一名股份制企業(yè)的職工，這是一次脫胎換骨的選擇。 4月20日，全廠685名在崗職工正式填報入股出資額。劉宣策在剎那間意識到：這次改制對工人來說，是一次“流血改革”，他們用血汗錢押注于比較后一線希望。 在改制過程中，職工的心態(tài)是形形色色的。四車間工人陳笮這樣想：廠子垮了，比較倒霉的是工人。聽廠領(lǐng)導(dǎo)說改成股份制后有希望，自己看著周圍的國有企業(yè)多數(shù)不景氣，私人開的小廠倒挺紅火，所以就想通了。 六月間工人譚建榮在決定放棄國企職工身份時，聽大家都說“改制有好處”，覺得自己也別拉下，也應(yīng)該占一份。一位姓鞏的退休老工人，有個孩子依然在嘉化工作，老人很開通：“改就改吧，反正不是一兩個人的事，這么多人都不擔(dān)心，我們父子何必?fù)?dān)心�！� 4月，重慶市將一批市屬企業(yè)下放給各區(qū)管轄，4月23日嘉化廠下放到江北區(qū)，這是嘉化改制的又一轉(zhuǎn)機(jī)。4月29日，在江北區(qū)委召開的下放企業(yè)歡迎會上，李守昌放了一炮：“不同意嘉化廠改制，我立刻就辭職�！苯�北區(qū)主管企業(yè)改革的楊成禮副書記當(dāng)即表態(tài)：企業(yè)要求改革是好事，江北區(qū)在政策上一定開綠燈。 楊副書記說，市化工局是政府的一個職能部門，與其他職能部門平起平坐，嘉化改制需要各方協(xié)調(diào)，可它調(diào)動不了。江北區(qū)委則具備這樣的綜合協(xié)調(diào)能力，需要哪些部門支持，可以直接調(diào)控。任何一項(xiàng)改革都離不開權(quán)力支持。 兩個意外轉(zhuǎn)機(jī)，使嘉化改制在幾乎夭折的關(guān)鍵時刻絕處縫生。李守昌稱，嘉化改制在市里只是打開一把鎖，在區(qū)里則打開一扇門，我們終于擠進(jìn)政府的議事日程。 5月，江北區(qū)派出的改制指導(dǎo)組進(jìn)駐嘉化，改制由此進(jìn)入規(guī)范化操作。區(qū)經(jīng)委副主任肖通俊說：“在設(shè)計方案之初，我們?nèi)鐗嬙旗F之中，牽扯的方方面面好像一團(tuán)亂麻。”市體改委的處級調(diào)研員徐涌先道出自己心態(tài)：“在操作過程中，我是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄水。我深知，許多改革不僅受挫于大方向的把握上，而且往往擱淺于改革的操作細(xì)節(jié)上�！� 嘉化廠提出的改制方式為在崗職工整體收購企業(yè)。經(jīng)資產(chǎn)評估后，國有資產(chǎn)為1.5億，因此首要問題是職工能否買得起。嘉化在冊職工1200多人，在崗職工不足700人，平均每個在崗職工至少出資20萬元，根本不可能。 在評估中，嘉化廠的總債務(wù)為1.36億元，指導(dǎo)組認(rèn)為，如果職工拿不出錢，可以承擔(dān)1.36億元債務(wù)，改制后用企業(yè)利潤逐漸歸還。也就是說，資產(chǎn)與債務(wù)相抵，所剩的資產(chǎn)凈值，由職工出資購買。 欲將647萬元無形資產(chǎn)讓利于嘉化職工，必須有充足理由。指導(dǎo)組認(rèn)為：一、無形資產(chǎn)包含著企業(yè)職工的智慧與汗水，而這次轉(zhuǎn)讓又是由本企業(yè)職工收購，故職工的勞動創(chuàng)造應(yīng)有所體現(xiàn)；二、這次將已出售使用權(quán)的職工住宅計入總資產(chǎn)出售，應(yīng)給職工一定補(bǔ)償；三、有關(guān)企業(yè)改制的政策規(guī)定，企業(yè)1985年以來的稅后留利所形成的資產(chǎn)應(yīng)為企業(yè)集體資產(chǎn)。依此計算，嘉化廠稅后留利形成的資產(chǎn)有幾千萬元，應(yīng)歸嘉化廠本身所有，而在改制時都算成國有資產(chǎn)出售給職工，事實(shí)上已高估了國有資產(chǎn)。 1.5億總資產(chǎn)減去647萬元無形資產(chǎn)，剩下1.435億。經(jīng)江北區(qū)國資局與嘉化職工雙方協(xié)商，嘉化廠的轉(zhuǎn)讓價值敲定為1.435億元。改制方案的設(shè)計柳暗花明又一村。由于職工愿意承擔(dān)原國有嘉化廠所欠債務(wù)，以1.435億元的轉(zhuǎn)讓價格減1.36億元債務(wù)，職工只需出資750萬元。 鑒于750萬元與職工自報出資額約400萬元還有一段距離，不利改制順利推進(jìn)，指導(dǎo)組認(rèn)為，嘉化改制時職工應(yīng)享受有關(guān)“安置費(fèi)”的政策。因?yàn)榧位�職工原為國有企業(yè)職工，享受的各種保障由國家負(fù)擔(dān)，改制則原有保障化為烏有，國家在減輕負(fù)擔(dān)后，應(yīng)給職工一定補(bǔ)償。按有關(guān)政策明文規(guī)定，本企業(yè)職工購買企業(yè)國有資產(chǎn)時，企業(yè)凈資產(chǎn)的10%為職工安置費(fèi)。據(jù)此規(guī)定，750萬元的10%即75萬元。 750萬元再減去75萬元，職工收購出資額降為675萬元。指導(dǎo)組又了解到，職工出于對改制風(fēng)險考慮，分期付款的想法較為普遍。如此這般，會留下一系列后遺癥，尤其是退休職工的養(yǎng)老費(fèi)用不能一次性劃拔到社會保障部門，一旦嘉化改制后出現(xiàn)意外，嘉化廠退化職工還需國家兜著。指導(dǎo)組為鼓勵職工一次性付款，按政策規(guī)定給予職工出資總額的30%優(yōu)惠，又經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)的說服工作，職工幾乎全部同意一次性付款。這樣一來，職工享受到750萬元出資額的30%優(yōu)惠，即225萬元。 此次優(yōu)惠后，嘉化職工的出資額從675萬元再次降到450萬元，與職工的認(rèn)股出資額基本接近。到此為止，指導(dǎo)組采用另一種思路進(jìn)行倒推：在國家不負(fù)擔(dān)嘉化退休職工費(fèi)用的前提下，職工收購的出資額應(yīng)足夠建立“保障基金”。 這種測算極為繁鎖，可謂又苦又累又細(xì)致。到5月份，嘉化在冊職工為1206人，在崗職工668人。離崗的538人分為四大類：退休職工、提前5年的內(nèi)退職工、停薪留職人員、下崗寫作人員。這些人員需嚴(yán)格區(qū)別對待，哪些職工應(yīng)享受什么政策，必須逐個推敲，一個一個過篩子。由于政策規(guī)定不具體沒有固定的計算方式，只能本著公平合理的思路進(jìn)行估算，好不容易把500多職工挨個算一遍，拿450萬的長尺量一量，無論超出或不足，又要重新算起。經(jīng)歷反反復(fù)復(fù)比較，終于與450萬吻合。 6月，嘉化改制進(jìn)入倒計時。6月6日，江北區(qū)正式批準(zhǔn)嘉化改制方案。6月14日和15日兩天，職工認(rèn)購股份的450萬元到位，16日，召開股東大會，全體股東以所持股份投票，差額選舉董事會與監(jiān)事會成員，原廠長李守昌當(dāng)選董事長。6月18日，在重慶成立直轄市的當(dāng)天，嘉化正式掛牌。嘉陵化學(xué)制品有限公司成立，注冊資本1053萬元。 到今年8月，嘉化已累計拖欠電費(fèi)268萬元，供電局雖屢屢催繳沒有結(jié)果，也不敢拉閘限電把國企職工逼上街，釀成政治事件。改制后，供電局立刻下催款通知書，同時發(fā)出拉閘限電的通牒。區(qū)委楊副書記給江北區(qū)電局打電話，人家緩了10天，市體改委肖副主任又給市經(jīng)委打電話，人家又延了7天。但催款通知越來越頻繁，口氣也越來越強(qiáng)硬。 對于嘉化改制，工商銀行重慶分行易副行長“感覺有點(diǎn)異樣”。他說：“銀行一聽破產(chǎn)就頭疼。1996年，重慶市國企破產(chǎn)一共破掉5.4億元債務(wù)，工商銀行從去年的4.7億元盈利中沖銷了2.7億呆帳，今年市里又計劃破掉4.7億元債務(wù)，照這樣速度，工商銀行將無利潤可言。然而，嘉化改制起碼在形式上沒有廢除債務(wù)，由現(xiàn)有職工全部背上，我對此很感興趣。 嘉化的困境，江北區(qū)楊副書記一清二楚，但他有更深一層的擔(dān)憂：“資金問題確實(shí)火燒眉毛，因此掩蓋住一個更為迫切的問題——企業(yè)機(jī)制再造，新機(jī)制不會伴隨改制自然而生。我比較擔(dān)心，改了形式?jīng)]改實(shí)質(zhì)，新領(lǐng)導(dǎo)老思維，舊的去了新的沒來，穿新鞋走老路�！� 在嘉化職工填報入股出資額時，李守昌沒有填寫具體數(shù)目，只寫了8個字：“傾其所有，爭取控股�！闭账�的話說，“如果我買多了，有人會有意見；如果我不帶頭多買，職工也會有意見，所以我執(zhí)行的是‘公議股’，大家讓我買多少，就買多少。”股權(quán)設(shè)置是一個極為敏感的問題，嘉化廠自己搞的股權(quán)方案非常復(fù)雜，指導(dǎo)組的人員稱“根本搞不懂”。李守昌把股權(quán)切成5塊；1.自然出資認(rèn)購；2.按責(zé)任大小認(rèn)購；3.按貢獻(xiàn)業(yè)績認(rèn)購；4.工廠第三產(chǎn)業(yè)的認(rèn)購；4.職工集資轉(zhuǎn)股。不僅如此，每一項(xiàng)的計算公式都非常深奧，外人看上去撲朔迷離，但一位干部透露，李守昌在股權(quán)分配上將每個職工算了一遍。 改制指導(dǎo)組在審定股權(quán)分配這一關(guān)時，主張將方案搞得一目了然，以責(zé)任大小和認(rèn)購多少現(xiàn)金者結(jié)合，而且特別提出，對董事長股權(quán)要特殊規(guī)定。 市體改委副主任肖健康說：“我在宜賓搞產(chǎn)權(quán)改革時有一個后遺癥，那就是轉(zhuǎn)制沒有解決大鍋飯的問題，國有企業(yè)過去是收入平均化，在轉(zhuǎn)制中又出現(xiàn)資產(chǎn)平均化，企業(yè)經(jīng)營者的股份只比職工多一點(diǎn)，沒有相對集中，他們的責(zé)權(quán)利沒有實(shí)現(xiàn)。我現(xiàn)在認(rèn)為股份分配比例應(yīng)該是企業(yè)決策者個人占10%，管理層占40%，職工占50%。我們在觀念上必須解決一個重大問題，搞市場經(jīng)濟(jì)主要靠誰？靠企業(yè)家！” 區(qū)體改委主任程光笏主張，企業(yè)主要決策者的股份應(yīng)占到5—10%。但他指出，由于決策者占較大股份，要格外注意這些人獲得股權(quán)的方式與手段。 經(jīng)職代會確認(rèn)，李守昌出資27萬元，在全體職工1.450萬元出資額中，占7.63%，出資比例為股權(quán)比例。以此推算，嘉化職工用450萬元購買了1000多萬元原企業(yè)的凈資產(chǎn)，并且嘉化公司注冊資本也為1000多萬元，那么李守昌占其中7.63%的股份，等于占有76.3萬元的資產(chǎn)。他的27萬元投資一下增值到76.3萬元。 據(jù)調(diào)查，原廠領(lǐng)導(dǎo)班子在改制時還決定搞一批“獎勵股”。理由是嘉化原來規(guī)定，對突出貢獻(xiàn)者予以重獎。因?yàn)闆]有錢一直未能兌現(xiàn)，這次借改制將所欠資金一次性轉(zhuǎn)為股份。此項(xiàng)決議已經(jīng)職代會通過，李守昌獲獎勵比較高。如果加上“獎勵股”，他在嘉化公司中所占股份將達(dá)到13%。 改制方案指導(dǎo)組認(rèn)為，嘉化職工以450萬元購買1000多萬元凈資產(chǎn)，政府優(yōu)惠了數(shù)百萬元，如果平均分配到每個職工頭上，就不能鼓勵出資多的職工，也不能體現(xiàn)對有貢獻(xiàn)職工的獎勵。指導(dǎo)組具體操作中又發(fā)現(xiàn)，在自愿認(rèn)購股份時，對企業(yè)有貢獻(xiàn)者一般認(rèn)購數(shù)目較大，所以決定把政府優(yōu)惠數(shù)額按認(rèn)購股份比例配給職工，既刺激多認(rèn)購，又獎勵有貢獻(xiàn)者，相對公平。至于原嘉化廠自行決定的“獎勵股”頗為不妥，因?yàn)樵谂涔芍泻�獎勵成份，不宜搞雙重獎勵，就避免一些嫌疑。 面對地輿論壓力，李守昌被迫同意將“獎金轉(zhuǎn)股”問題暫時擱置，懸而不決。盡管如此，李守昌擁有嘉化公司7.63%的股份仍為第一大股東。然而，這與李守昌的比較初期望值——爭取控股，相差甚遠(yuǎn)。 對于改制后的領(lǐng)導(dǎo)班子人選，工作組慎而又慎，在嘉化召開了8次背對背的座談會，并且到退休職工中摸了底，結(jié)果多數(shù)人依然擁護(hù)原來的領(lǐng)導(dǎo)班子。一些職工認(rèn)為：重新選一個班子，需要一個檢驗(yàn)他們是否稱職的過程；一個新班子當(dāng)選，又有一個了解企業(yè)過程；不如老班子知根知底。 嘉化公司成立后，李守昌身兼董事長和總經(jīng)理。盡管指導(dǎo)組指出這樣不符合公司法，但他解釋道：“在企業(yè)里已經(jīng)形成一個慣例，廠長和書記一人兼，所以改制后董事長和總經(jīng)理一人挑，也就水到渠成。我是想培養(yǎng)或引進(jìn)更懂管理的人才，我只抓大事，但總需要一個過程吧�！� 在談及對董事長權(quán)利的制約問題時，市體改委調(diào)研員徐涌先說：“在當(dāng)初廠里自己搞的方案中，對董事長的權(quán)限就界定不清，股東權(quán)利也規(guī)定得相當(dāng)模糊，這反映出一種潛意識�！惫と俗T建榮說，“我們雖然是小股東，但沒有什么權(quán)力，就像股市一樣，還是大股東操作。唯一的變化是，現(xiàn)在可以跟大股東分點(diǎn)利。”李守昌則不這樣認(rèn)為：“工人過去只知道上班干活，廠里的事基本不問，他們現(xiàn)在要求透明度，尤其財務(wù)要公開化�！备闹浦笇�(dǎo)組為提高職工的股東意識，辦了一個全區(qū)的“股東培訓(xùn)班”，讓嘉化廠派6個人參加。李守昌稱：“這是沖我來的�！� 嘉化在不知不覺地發(fā)生變化。質(zhì)檢員李亞陵說話的口氣都變了，以前習(xí)慣說“廠里又損失不少”，如今他愛說“賠了可是我們的”。工人涂趕生察覺一件事：“我們車間的包裝筒40元一個，職工拿了不少回家裝米。改制后當(dāng)月，幾個工人就找點(diǎn)廢鐵，自己動手焊了兩扇鐵門，把包裝室鎖上了。工人在變，干部也換了模樣，高猛酸鉀車間有一個小技改項(xiàng)目，喊了多年沒人動手，車間兩位領(lǐng)導(dǎo)愣是從親友中拆借3萬元搞成了�！� 改制效果雖示立竿見影，卻也有拿得出手的數(shù)字：兩個月之后，成本下降22%，銷售收入增長100%，月虧損下降50%。工人們說：早這樣干，企業(yè)就不會垮得一塌糊涂。 蒲海清市長聞訊，頓發(fā)感慨：“這不是市長一場報告能辦到的；市長去當(dāng)3個月廠長，也不一定能辦得�！� 李守昌并不認(rèn)為“一股就靈”。他坦言：“這個企業(yè)已經(jīng)大病一場，需要一個調(diào)養(yǎng)過程。如果一改制就贏利，只能說明原來的財務(wù)報表是假的，原來的虧損是虛的�！� 浦市長對嘉化改制的前景有三種預(yù)測：一是只開花不結(jié)果；二是一花獨(dú)放；三是萬紫千紅。 當(dāng)有人說，中型國企改制不能像“放小”那樣干。他插嘴：“企業(yè)都快垮臺了，還分什么大小�！� 當(dāng)問他參與嘉化改制的感受時，他只感慨了一句：“國企改革比較大的障礙是觀念誤區(qū)。”然后，閉口不語，不再深說。 一次，他講起一個例子：一個國有企業(yè)職工患了重病，他享受公費(fèi)醫(yī)療不怕花錢，但必須到指定醫(yī)院就診，這家醫(yī)院按固有的常規(guī)療法，讓他吃了1000多元的藥也不見好。后來，這位職工打聽到民間一個中醫(yī)，手中有一偏方專治此病，只需花100元，他多次詢問單位領(lǐng)導(dǎo)可否報銷，領(lǐng)導(dǎo)回答需要研究，結(jié)果病情延誤，這位職工去世。死后，單位念其貢獻(xiàn)，又買了個1000元的骨灰盒，厚葬。 根據(jù)以上案例所提供的情況，請回答下列問題： 46．你認(rèn)為影響嘉化競爭活力的主要因素是（ ） A．企業(yè)自身的素質(zhì)B.企業(yè)經(jīng)營機(jī)制 C．觀管理模式D.市場體系 47．以下是對“李守昌并不認(rèn)為一股就靈”。他坦言：“這個企業(yè)已經(jīng)大病一場，需要一個調(diào)養(yǎng)過程。如果一改制就贏利，只能說明原來的財務(wù)報表是假的，原來的虧損是虛的。”的理解你認(rèn)為錯誤的是（ ） A．國企改制的成功并非是立竿見影就能成功的，而是需要一個過程 B．國企的改制是一個循序漸進(jìn)的過程 C．國企改制是中國國企產(chǎn)權(quán)制度逐步明晰化的過程 D．國企之所以需要改制，就是要國企轉(zhuǎn)虧為盈 48．以下是關(guān)于嘉化改革后的企業(yè)的說法，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．嘉化的改制，只能說改成了，未必說成功了 B．嘉化改制的目標(biāo)就是要改制成現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)明晰化的股份制企業(yè) C．嘉化改制后的企業(yè)就是要盡快改制成現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)明晰化的股份制企業(yè) D．嘉化改制是中國國有企業(yè)改革的一塊活化石 49．嘉化改制，說明了（ ） A．嘉化改制是順應(yīng)時代潮流的 B．嘉化改制是深化產(chǎn)權(quán)制度改革的具體體現(xiàn) C．嘉化改制是中國的國企產(chǎn)權(quán)制度明晰化的開端 D．A+B 50．嘉化改制后，你認(rèn)為制衡該企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的因素首先是（ ） A．企業(yè)中的人才素質(zhì)B.企業(yè)的原材料及資金是否充足 C.組織結(jié)構(gòu)合理與否D.A+C 案例2：耶伯生的成功正是因?yàn)樗麑�這一經(jīng)濟(jì)規(guī)律有透徹認(rèn)識 （每小題2分，共10分） 1976年6月，中東戰(zhàn)爭爆發(fā)后，東西方之間的海上門戶蘇伊士運(yùn)河一度被關(guān)閉。日本和西方國家在中東購買的石油只好繞過好望角，迂回運(yùn)到本國。這種長途運(yùn)輸導(dǎo)致對油船的需求大幅度增加，各航運(yùn)公司紛紛大批購進(jìn)油船，石油運(yùn)輸業(yè)蜂擁而起，一時成為世界航運(yùn)業(yè)的熱門話題。 而在挪威卑爾根，有一個年輕人卻對此有著獨(dú)特的看法。他就是后來曾任挪威船長協(xié)會董事長，被評為挪威1977年比較佳企業(yè)的耶伯生航運(yùn)公司的擁有人——阿特勒·耶伯生。他當(dāng)時年方31歲，因其父親去世剛剛接過父親留下的一家小船運(yùn)公司，這家公司只擁有七條船，與其它大船運(yùn)公司比起來，力量極其弱小。其父在世時，也購進(jìn)了三條油船，希望借此擠進(jìn)石油運(yùn)輸業(yè)，然后擴(kuò)展其航運(yùn)公司的力量。油船的造價非常高，這三條油船花費(fèi)了公司微薄資本的大部分。這種投資積壓了資金，具有一定危險性，同時面對一些龐大的運(yùn)輸公司，只有三條油船的小公司其實(shí)毫無競爭力。 年輕的企業(yè)家耶伯生鑒于這種情況，在接管公司一年后宣布賣油船，退出石油運(yùn)輸?shù)母偁師岢�。許多人對此大惑不解，覺得耶伯生不趁著大好的時機(jī)狠賺一把，卻退出競爭，搞其他方面的運(yùn)輸，簡至是年輕無知。 面對人們的種種評論，耶伯生淡然置之。油船很輕易地就脫手了，利用賣三艘油船的錢，耶伯生購進(jìn)了幾艘散裝船，用來為大企業(yè)運(yùn)輸鋼鐵產(chǎn)品和其它各種散裝原材料。他與一些大企業(yè)簽訂了運(yùn)輸鋼鐵產(chǎn)品和原材料的長期合同和短期合同。作為一家小公司，唯有放眼長遠(yuǎn)利益，放棄眼前小利，站穩(wěn)腳跟，逐步發(fā)展壯大，才能在險象環(huán)生的航運(yùn)業(yè)里立于不敗之地。 不久，中東戰(zhàn)爭再次爆發(fā)。為抵制美國等西方國家對以色列的支持，阿拉伯產(chǎn)油國紛紛提高油價。油價猛漲，使許多石油消費(fèi)國大幅度削減石油需要量。與此同時，北海和阿拉加斯石油的成功開采，也改變了石油運(yùn)輸?shù)穆肪�。這兩個原因使油輪的需求量銳減，給世界運(yùn)輸行業(yè)帶來了根本的變化。許多石油運(yùn)輸船處于空閑之中，各大油船公司在新情況下進(jìn)退維谷，一籌莫展，有的以遭受重大損失為代價轉(zhuǎn)向其它方面的經(jīng)營，有的因缺乏足夠的財力無法轉(zhuǎn)向而處于崩潰狀態(tài)。 而耶伯生這家曾經(jīng)只擁有七條船的小公司，憑借其與工業(yè)部門簽訂的那些長期合同，運(yùn)輸散裝貨物，盈利穩(wěn)步上升，不僅安然度過航運(yùn)業(yè)的衰退時期，而且逐步積累起資本，使公司有了進(jìn)一步的發(fā)展。 今天的耶伯生公司已是挪威比較有生氣的船運(yùn)公司，在耶伯生的手中，掌握著總噸位為一百二十萬噸的九十條商船的大船隊(duì)，還有在世界各地的眾多投資。 根據(jù)以上案例材料，請回答以下問題。 51．耶伯生公司的成長史，說明了（ ） A． 生活當(dāng)中，每個人都會有所選擇，而選擇有得必有失，如何放棄眼前小利而從長遠(yuǎn)利益著想，這是由一個人的判斷能力所決定的 B．作為一名企業(yè)家，應(yīng)有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，不宜急攻近利的鼠目寸光，才能在波濤滾滾中安渡險關(guān)，取得長遠(yuǎn)的發(fā)展 C．企業(yè)的發(fā)展離不開市場的恰當(dāng)好處的定位 D．A+B+C 52．耶伯生公司在賣油船時的經(jīng)營決策方案是（ ） A．成本比較低的方案 B．較為滿意的方案 C．各個目標(biāo)比較佳的方案 D．比較終整體利潤比較大化的方案 53．以下是對耶伯生決策的幾種廉潔，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險性 B．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)性、科學(xué)性 C．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、科學(xué)性 D．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)性、肯定性 54．耶伯生公司在決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，你認(rèn)為，耶伯生首先要考慮的是（ ） A．他的文化與學(xué)識水平B.他的個性與價值觀等特點(diǎn) C．經(jīng)營者個人成長經(jīng)歷與知識背景D.企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用 55．耶伯生公司未來的發(fā)展，比較有可能遇到的挑戰(zhàn)是（ ） A．管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力 B．改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)有效成本控制的能力 C．市場開拓和維護(hù)的能力 D．工藝革新的能力 案例3：首創(chuàng)集團(tuán)的重組計劃（每小題2分，共10分） 自從劉曉光出任北京首創(chuàng)集團(tuán)的CEO以來，他就創(chuàng)造了寬松的會議和重組決策氛圍。眾所周知：他與經(jīng)理們一起唱他比較喜愛的歌曲——“你是我的陽光”的軼事。劉曉光認(rèn)為會議的氣氛要有所變化，北京首創(chuàng)應(yīng)該從一個行動遲緩的巨人（注：北京首創(chuàng)的前身北京百貨商店總公司）變?yōu)楦�有活力的機(jī)體。其競爭對手孟山多就非常靈活，他們的成功正是劉曉光所憂慮的原因。 鑒于此，劉曉光開始了他的重組——組建他的“航空母艦”。過去北京首創(chuàng)的管理者傾向于集中制定計劃，只有少數(shù)顧問參與討論。與此相反，劉曉光喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，這算不上是制定重組方案的比較佳方法。但通過聽取多種意見，劉曉光堅(jiān)信他獲得了更好的建議，當(dāng)重組方案實(shí)施時，對人們會有責(zé)任心。 首創(chuàng)開始行動了。劉曉光的信條是：加快首創(chuàng)進(jìn)入高增長的A領(lǐng)域如B行業(yè)和C行業(yè)的步伐。目標(biāo)是在3年內(nèi)將在這一領(lǐng)域的市場覆蓋率從20%提高到30%。 為了達(dá)到目標(biāo)，首創(chuàng)斥資32億人民幣購買D技術(shù)和E國際公司的部分股份。但劉曉光并不想弱化首創(chuàng)的a和b業(yè)務(wù)。首創(chuàng)的目標(biāo)是在這些核心業(yè)務(wù)內(nèi)取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億人民幣在北美以外地區(qū)購買了d廠商，從英國e公司購買生產(chǎn)f的廠。 盡管首創(chuàng)的戰(zhàn)略重組是通過多樣化實(shí)現(xiàn)增長，首創(chuàng)還是將那些不適合公司整體戰(zhàn)略組合的業(yè)務(wù)處理掉。劉曉光還買掉了H的生產(chǎn)部分。更不用說賣掉的價值200億人民幣的K公司。 在劉曉光領(lǐng)導(dǎo)下，首創(chuàng)的重組過程信息更靈通，有更多的人提供好的建議。 這些重組是與公司集中于高增長市場，加強(qiáng)公司核心能力的整體計劃相適應(yīng)的。劉曉光面對的挑戰(zhàn)是制定和實(shí)施，適應(yīng)外部環(huán)境變化的、靈活的、動態(tài)的戰(zhàn)略計劃。 據(jù)以上案例，請回答以下問題： 56．影響首創(chuàng)競爭力強(qiáng)弱優(yōu)勢的衡量指標(biāo)有哪些 ( ) A相對同行業(yè)平均水平的銷售增長率； B 市場覆蓋率； C 產(chǎn)品的技術(shù)含量 D競爭對手的比較優(yōu)勢 57．影響首創(chuàng)決策的因素有哪些（ ） A 環(huán)境、組織文化，過去的決策、決策者對風(fēng)險的態(tài)度 B 環(huán)境、組織文化，決策方式、決策者對風(fēng)險的態(tài)度 C 環(huán)境、過去的決策、決策者對風(fēng)險的態(tài)度 D 環(huán)境、組織文化，過去的決策、競爭對手的比較優(yōu)勢 58．劉曉光是如何應(yīng)對首創(chuàng)重組決策過程中的內(nèi)部沖突的（ ） A 做好溝通與引導(dǎo)工作，來化解沖突的負(fù)面影響 B 對待沖突可通過強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)，加強(qiáng)相互協(xié)作 C 沖突是無法避免的，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的 D 沖突是無法避免的，有些沖突是有益的 59．劉曉光的受權(quán)原則有哪些（ ） A 價值鏈原則 B 目標(biāo)原則、價值鏈原則 C 職能界限原則、目標(biāo)原則 D 目標(biāo)原則、職能界限原則、值鏈原則 60．劉曉光在首創(chuàng)人員配備方面，采取了哪些原則（ ） A 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因財使用原則 B 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t C 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因才使用原則 D人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因財使用原則、人事動態(tài)平衡原則 四、分析題（10分） “昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示 昆明卷煙廠由默默無聞的“龍頭老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一種“昆煙現(xiàn)象”。這種“昆煙現(xiàn)象”，給我們以深刻的啟迪：大膽創(chuàng)新與趕超外國強(qiáng)手孕育了中國煙草業(yè)的一代排頭兵；創(chuàng)新的放緩、機(jī)遇的錯失、決策的失誤；還有環(huán)境的配套等不利因素可以使任何一個盛極一時的企業(yè)陷入困境。而老企業(yè)要重振雄風(fēng)就應(yīng)充分利用其品牌上的優(yōu)勢，以新產(chǎn)品為突破口，通過新產(chǎn)品來“喚醒”老名牌的形象，繼而重塑老企業(yè)形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸…… 在中國煙草工業(yè)史上，昆明卷煙廠是一個劃時代的企業(yè)。在半個多世紀(jì)前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，并一度在“抗戰(zhàn)大后方”掀起抽“愛國煙”以支持抗戰(zhàn)的熱潮。新中國成立后，第二代昆煙人在追趕“茄力克”等洋煙的壯舉中創(chuàng)出后來享譽(yù)全國的卷煙。改革開放后的第三代昆煙人曾以多年擁有“中國第一煙廠”的桂冠而引以為榮，他們在技術(shù)引進(jìn)上敢為天下先的舉動又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。多年以來，昆明卷煙廠各種牌號的卷煙在中國名煙殿堂上熠熠生輝，昆煙廠為中國煙草工業(yè)贏得了榮譽(yù)。1995年，昆明卷煙廠生產(chǎn)卷煙123萬箱（標(biāo)準(zhǔn)箱），工業(yè)總產(chǎn)值71.63億元，實(shí)現(xiàn)利稅52.8億元。在以銷售額排序的“中國500家比較大工業(yè)企業(yè)排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國500家比較大工業(yè)企業(yè)中列第11位。在中國企業(yè)綜合評價比較優(yōu)500家評比中列第7位，并獲得綜合滿分十二佳稱號。在以凈資產(chǎn)排序的“中國的脊梁”國有企業(yè)500強(qiáng)排序中列第123位。80年代末期以來，昆煙的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了一些挫折。但是，6000多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭，他們沒有知難而退的傳統(tǒng)。在“打基礎(chǔ)，樹形象”的內(nèi)部改革中，他們喊出了“頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽，再創(chuàng)云煙輝煌”的心聲，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。1996年底，隨著“新三包煙”的陸續(xù)面市，昆煙人迎來了希冀已久的“曙光”。 昆明卷煙廠的發(fā)展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發(fā)展軌跡為一種現(xiàn)象——“昆煙現(xiàn)象”。 從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。1922年，云南人庾晉侯沖破“老刀”、“三炮臺”、“強(qiáng)盜”等洋煙的圍追堵截，創(chuàng)辦了云南第一 家機(jī)制卷煙廠——亞細(xì)亞煙草公司，并推出“重九”牌卷煙�！皝喖�(xì)亞”很快便湮沒在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個民族品牌卻留傳了下來，因?yàn)樗�代表了一種民族精神。1942年，昆明卷煙廠的前身——“云南紙煙廠”的宣告成立，從而拉開了昆煙人抵抗洋煙、振興國業(yè)的帷幕。“重九”在抗戰(zhàn)期間作為“愛國煙”紅極一時。新中國成立后，昆煙人再次向英國“茄力克”等洋煙發(fā)起沖擊。50年代末昆煙的甲級名煙就風(fēng)靡全國，并留下了“一云二茶三中華”的佳話。80年代，昆煙人瞄準(zhǔn)了“萬寶路”和“555”等洋名煙，開始了艱難的挑戰(zhàn)之旅。正是這種勇于挑戰(zhàn)的民族精神，成為推動昆煙事業(yè)蓬勃向上的強(qiáng)大動力的責(zé)任感。昆煙人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)始于挑戰(zhàn)，守業(yè)更要靠挑戰(zhàn)。只有不斷地瞄準(zhǔn)國際名牌，才會有源源不斷的動力和追趕目標(biāo)。 1965年，當(dāng)時任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對昆煙廠的領(lǐng)導(dǎo)說，“云煙”的發(fā)展要靠技術(shù)改造，起機(jī)械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年，昆煙人做出了一項(xiàng)劃時代的決策，他們以184萬元的價格從英國莫林斯引進(jìn)了一組MK8D卷接機(jī)組，不僅在云南省，在全國也是第一家引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，昆煙人從此被煙草業(yè)內(nèi)士稱為“敢吃螃蟹的人”。這一舉動的意義早已超過了設(shè)備引進(jìn)本身。首先，它是一種觀念的突破。在“寧要社會主義的草，不要資本主義的苗”、“反對崇洋媚外”、等口號滿天飛的年代里，引進(jìn)洋設(shè)備無疑要冒很大的政治風(fēng)險。觀念的創(chuàng)新往往要比創(chuàng)新活動本身更有意義。其次，它標(biāo)志著中國煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開始。昆煙廠的技術(shù)引進(jìn)使我國卷煙機(jī)械水平一步跨越了半個世紀(jì)的歷史落差，也結(jié)束了云南省這個中國“煙草王國”不能生產(chǎn)濾嘴煙的歷史。再次，它為國內(nèi)其他企業(yè)日后更大規(guī)模、更高水平的技術(shù)與設(shè)備引進(jìn)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。從這個意義上來說，昆煙人的設(shè)備引進(jìn)具有劃時代的開拓意義。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優(yōu)勢”，確立了它在國內(nèi)煙草業(yè)的后來居上的地位。昆煙的崛起使“上青天”的行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。此后，昆煙又相繼從英國、德國、意大利等國引進(jìn)了各種先進(jìn)設(shè)備，從而跨入了世界級煙草企業(yè)的行列。昆煙“敢為天下先”的行為告訴人們，只有敢于向未知領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能享有“先行者優(yōu)勢”。當(dāng)然，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新，將原來“先行者優(yōu)勢”投入到更進(jìn)一步的創(chuàng)新活動中，才能在競爭中長期保持優(yōu)勢。 根據(jù)以上案例，請回答以下問題： 61．你對“昆煙現(xiàn)象”是如何理解的？ 62．試論述“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示？ 華宏2004年MBA聯(lián)考[管理]模擬試題（五） 2003-12-21 11:39:33 考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題上無效。 一、簡述題（每小題4分，共20分） 1．影響計劃有效性的權(quán)變因素有哪些 ？ 2．管理控制的目標(biāo)有哪些？ 3．授權(quán)的本質(zhì)含義是什么？ 4．組織變革要經(jīng)過哪些過程？ 5．影響管理幅度的因素主要有哪些？ 二、選擇題（每小題1分，共40分） 6．你對中國改革開放以來的宏觀經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的總體看法是：（ ） A．由“抓大放小”到“抓小放大”； B．深刻變化→尖銳矛盾→深化體制改革 C．深刻變化→尖銳矛盾→大有希望 D．深刻變化→緊縮銀根→大有希望 7．在東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家公司治理問題的活動中，你認(rèn)為在正統(tǒng)的股東主權(quán)治理模式中，對經(jīng)理層的監(jiān)督和控制是（ ）由來完成的。 A.外部股東B.內(nèi)部股東C.A+BD.獨(dú)立董事 8．在當(dāng)前發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家所關(guān)注的公司治理問題中，你認(rèn)為：作為代理人，經(jīng)理人員有其自身的偏好目標(biāo)，為了使他們的目標(biāo)不與比較大化股東收益的公司目標(biāo)相沖突，對它們進(jìn)行激勵是完全必要的，而工作報酬則是主要的激勵手段。問題是支付多地報酬才能產(chǎn)生激勵？對經(jīng)理人資付高薪的理由是： A．公司利潤在增加 B．公司經(jīng)理人員負(fù)有較高的風(fēng)險，對公司的貢獻(xiàn)更大 C．保持本公司對高能力經(jīng)理人員的吸引力，與同行業(yè)其他公司爭奪人才 D．A+B+C 9．在英美等發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中，不僅執(zhí)行董事及高級經(jīng)理人員的報酬越來越高，非執(zhí)行董事獲得的津貼數(shù)額也在大幅度增加，而更高的報酬意味著有更大的責(zé)任�！皼]有免費(fèi)的午餐”，非執(zhí)行董事們發(fā)現(xiàn)他們不再是無所事事，只擔(dān)負(fù)榮譽(yù)性、象征性的工作了。他們必須專注于他們的工作，必須為公司創(chuàng)造價值。否則，一旦他們被確認(rèn)為失職，將面臨被（ ）的訴訟與索賠。 A.股東B. CEOC.股民D.董事會 10．M國有控股公司的人力資源部決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的企業(yè)中平均工資水平都高于本企業(yè)負(fù)的15%左右，為此，該部門認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實(shí)現(xiàn)對員工的激勵。你認(rèn)為這個舉措會產(chǎn)生何影響？（ ） A．可實(shí)現(xiàn)對員工的激勵作用 B．只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用 C．可能會產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析 D．根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷 11．為了確保擁有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中能夠正確地運(yùn)用組織所賦予的和他個人所擁有的權(quán)力影響組織成員的行為。關(guān)于權(quán)力使用中的原則，你認(rèn)為更正確的是（ ） A．慎重用權(quán)B.比較優(yōu)勢用權(quán)C.客觀公正用權(quán)D.A+C 12．天津手表廠自1983年以來，產(chǎn)量扶搖直上，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，主要是因?yàn)椋?0年代前，我國手表以清一色的男式為主。進(jìn)入80年代后，人們生活水平提高，生活方式多樣化，女表受到女士們的歡迎。天津手表廠聞風(fēng)而動，于1982年開始由生產(chǎn)男表轉(zhuǎn)產(chǎn)女表。到1984年，該廠生產(chǎn)表500萬只，占全廠總產(chǎn)量的93.7%。在估計女表將達(dá)到市場飽和程度時，該廠又調(diào)整生產(chǎn)方式，將少品種，大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N，少批量生產(chǎn)，滿足了顧客對各款式手表的要求。隨著生活水平的提高，人們對手表的要求從低檔轉(zhuǎn)向高中檔。該廠又迅速決定，以變應(yīng)變，轉(zhuǎn)產(chǎn)以生產(chǎn)高中檔手表為主的投入市場。天津手表廠因產(chǎn)品暢銷而享譽(yù)海內(nèi)外，取得了十分好的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)該廠的發(fā)展史，你認(rèn)為：（ ） A.一個企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事 B.市場的選擇非常重要 C.能夠適應(yīng)市場需求的企業(yè)是企業(yè)成功的關(guān)鍵 D.能夠適應(yīng)市場迅速變化的企業(yè)是成功的關(guān)鍵 13．有一個賣夜壺的故事：張老板和他的兒子在一起經(jīng)營缺瓦生意。因?yàn)楸狈睫r(nóng)村大多仍有用夜壺（尿壺）的習(xí)慣，故進(jìn)了不少貨。一天，一個老漢趕集，到張老板中買夜壺�？吹故强粗辛艘粋�，但嫌它稍大了一些。老漢一邊端詳夜壺，一邊自言自語：“好是好，就是略微大了一些�！崩习迓牭竭@么說，便馬上接過話頭：“老哥哥冬天夜長��！”于是老漢高興地買下了。張老板送走老漢，讓兒子看店，自己去辦別的事。正巧也有一個老漢來買夜壺。老板的兒子微笑著迎上來：“你想買夜壺嗎？我們的夜壺大，價格又便宜�！闭l知，那老漢轉(zhuǎn)身走出店門，什么也不買了。據(jù)此，你認(rèn)為：（ ） A．該老板的成功，表明他的閱歷豐富，懂得人情事故 B． 該老板兒子的失敗，表明他與顧客的交易，存在著信息不對稱 C． 該店你子兩的經(jīng)營，表明市場交易存在著公平交易 D．賣夜壺的故事，表明中國自古以來存在著買賣交易的市場 14．以下是關(guān)于內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的幾種解釋，你認(rèn)為更合適的是（） A．企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境受到任務(wù)、結(jié)構(gòu)和人的影響，同時，外部環(huán)境也對這幾個因素造成影響 B．內(nèi)部環(huán)境通常是積極的、富有生氣的，而外部環(huán)境則是內(nèi)部環(huán)境的有益補(bǔ)充 C．當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織未與外部環(huán)境順暢聯(lián)結(jié)時，由此造成的內(nèi)部環(huán)境會使上班工作成為一種痛苦的經(jīng)歷 D．一個企業(yè)的環(huán)境是由內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境組成的 15．如何你是某公司的CEO，你公司的付總經(jīng)理因遇到一項(xiàng)必須立即向總經(jīng)理請示后，方能做出決定的項(xiàng)目而無法及時向總經(jīng)理（總經(jīng)理因公出差在國外）請示的情況下，這位付總經(jīng)理冒昧地來到了你的辦公室。對此，你的處理意見是：（ ） A． 直接批示 B． 請他給總經(jīng)理打電話請示或等總經(jīng)理回公司后再做請示 C． 以一位普通同事的身份，同他一起分析處理此問題的方式，以供他做決 策時參考 D． 不做任何表示 16．以下是對CEO的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．CEO的職責(zé)主要是處理本公司的問題 B．CEO在管理方面重在“藝術(shù)性” C．CEO的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)本公司在生存與發(fā)展中的戰(zhàn)略性的決策問題 D.CEO正如同一個封建君主那樣：他的命運(yùn)直接影響著本企業(yè)的生存與發(fā)展 17．正式組織的基本特征有以下三個：目的性、正規(guī)性和穩(wěn)定性。其中，對穩(wěn)定性的解釋，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內(nèi)保持相對不變 B．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內(nèi)保持相對不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時，才提出進(jìn)行組織重組和變革的要求 C．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內(nèi)保持相對不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時，才進(jìn)行組織重組 D．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內(nèi)保持相對不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時，才進(jìn)行組織重組和變革 18．以下是關(guān)于對“企業(yè)比較后競爭”的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．文化B.產(chǎn)品C.人才D. A+B+C 19．以下是關(guān)于對“CEO病的癥狀”的幾種說法，你認(rèn)為比較不合適的是：（ ） A．相信他不會做錯并非拒絕承認(rèn)任何錯誤 B．周圍全是對其所有想法說對的人 C．因?yàn)镃EO自己的錯誤而責(zé)怪他人 D.考慮在工資和外表形象上超過其他CEO 20．以下是關(guān)于對“管理是否可以獨(dú)立存在”的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．管理具有自己的目標(biāo)，能為管理而進(jìn)行管理 B．管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理 C．管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是任何組織都不可缺少的 D．管理能服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 21．假定你是福特集團(tuán)的CEO，你認(rèn)為你首先不應(yīng)具備的技能是（ ） A．領(lǐng)導(dǎo)技能B.概念技能C.人事技能D.組織技能 22．A管理咨詢公司的CEO安排其助手去洽談一個工程項(xiàng)目咨詢的重要合同，結(jié)果由于助手在工作中考慮欠周全，致使合同比較終被另一家管理咨詢公司接走。由于此合同對公司的經(jīng)營事關(guān)重大，經(jīng)董事會對此責(zé)任界定的討論。存在以下幾點(diǎn)分歧，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．CEO至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查不力的責(zé)任 B．CEO助手應(yīng)承擔(dān)責(zé)任 C．假定CEO助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)由此所造成的所有責(zé)任 D．A公司的CEO已將此事委托給助手，所以對談判的過程完全沒有責(zé)任 23．國際市場上某種產(chǎn)品市場銷售量已開始逐步增大，同行業(yè)間競爭漸趨激勵，該產(chǎn)品的銷售增長率呈升趨勢。這表明該產(chǎn)品在國際市場上正處于（） A．投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期 24．產(chǎn)品處于成熟期時，企業(yè)應(yīng)該（ ） A.迅猛進(jìn)攻，搶占先機(jī)B.謹(jǐn)慎從事，逐步探索 C.先試探，再進(jìn)攻D.見機(jī)行事，不墨守成規(guī) 25．一家企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品銷售量增長速度出現(xiàn)正數(shù)，據(jù)市場調(diào)查顯示，該產(chǎn)品的市場需求量在迅速增長，由此可得出結(jié)論（ ） A．該產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的成熟期 B．該企業(yè)的生產(chǎn)能力有所上升 C．該企業(yè)的產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢 D．A+C 26．某企業(yè)經(jīng)過若干年的發(fā)展，資源利用充分，生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)比較優(yōu)。為滿足未來市場迅速增長的需要，該企業(yè)決定進(jìn)一步提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，你認(rèn)為以下哪種說法比較不合適（ ） A．提高單位時間成本的效率B. 提高技術(shù)含量 C．減員增效D.A+C 27．下列哪種情況屬于企業(yè)兼并的形式（ ） A．M公司以自己公司的股票交換N公司股東持有的N公司股票，并成為N公司的一大股東 B．兩家公司經(jīng)過合并成立一家新的公司 C．M公司買進(jìn)N公司的部分資產(chǎn)，以現(xiàn)款支付或以M公司發(fā)行的證券支付 D．M公司買進(jìn)N公司的股票，從而成為N公司的控股公司 28．在宏觀物價水平基本穩(wěn)定的情況下，如果銀行存貸款利率連續(xù)上調(diào)，預(yù)期比較有可能出現(xiàn)以下哪種情況？（ ） A．群眾購買欲望增大，市場需求增大 B．群眾購買熱情急劇下降，物價更趨穩(wěn)定 C．企業(yè)投資增大，銀行經(jīng)營更困難 D．企業(yè)投資大幅度減少，物價水平下調(diào) 29．在方案評估過程中，決策者以及決策的組織者要注意處理好以下幾方面的問題，你認(rèn)為正確的是（ ） A．統(tǒng)籌兼顧B.要注意反對意見C.要有決斷的魅力D.A+B 30．以下是關(guān)于對“計劃工作的過程”的幾種說法，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．收集資料是確定計劃的前提條件 B．確定組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃 C．分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)和綜合平衡 D．編制執(zhí)行計劃 31．企業(yè)計劃從上到下可分成多個層次，通常層次越高，目標(biāo)就越具有以下特點(diǎn)（ ） A．定性和定量結(jié)合B.趨向于定性C.模糊而不可控制D.具體可控 32．目前對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化和我國已正式成為世貿(mào)組織成員國以來，中國的企業(yè)面臨的境況更為復(fù)雜多變了，同時，企業(yè)的決策也將日趨向于復(fù)雜化了。因此現(xiàn)代的企業(yè)決策應(yīng)該更多地依靠（ ） A．多目標(biāo)協(xié)調(diào)B.集體智慧C.動態(tài)規(guī)則D.下級意見 33．相對于個人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)，也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況而采用相應(yīng)的決策方式，以下是幾種決策方式，你認(rèn)為通常不易采取群體決策的是哪種（ ） A．確定長期投資于哪一種股票B.決定一個重要部門的設(shè)置 C．選擇某種新產(chǎn)品的上市D.簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同的時間 34．假定你是一位CEO，你認(rèn)為，不由你親自處理的管理業(yè)務(wù)是（ ） A．關(guān)于公司內(nèi)企業(yè)發(fā)展部制定的本公司發(fā)展戰(zhàn)略方案 B．財務(wù)總監(jiān)的審計報告 C．公司內(nèi)某部門代表本公司對外的重大談判 D．人力資源部招錄辦法的制定 35．假定你是李嘉誠，為了有效地確定做出決策的前提條件，你應(yīng)當(dāng)（ ） A．找出并著重研究那些關(guān)鍵性的，戰(zhàn)略性的前提條件 B．要準(zhǔn)備一套備選的前提條件，以供出現(xiàn)偶然事件時應(yīng)急使用 C．所選擇的各前提條件相同之間必須協(xié)調(diào)一致 D．招集自己的智囊團(tuán)著重研究那些事關(guān)本公司生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性的前提條件 36．現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部的范圍，開始在企業(yè)與企業(yè)間結(jié)成比較密切的長期的聯(lián)系。以下是這種聯(lián)系在組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)方面的幾種解釋。你認(rèn)為更合適的是（ ） A．橫向型和縱向型的組織形式B.控股型和絕對控股型的組織形式 C．控股型和網(wǎng)絡(luò)型的組織形式D.以上都不合適 37．以下是關(guān)于對“企業(yè)采用事業(yè)部制”的前提條件，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．公司具備按經(jīng)營的領(lǐng)域或地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的充分自立性，以便能承擔(dān)起自己的盈利責(zé)任 B．各事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依靠，而不能互不關(guān)聯(lián)，地硬拼湊在一個公司中 C．公司能有效地保持和控制事業(yè)部間的適度競爭 D．公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來協(xié)調(diào)各事業(yè)部門，盡量避免使用行政的手段 38．以下是關(guān)于對人員配備的幾個原則，不正確的是（ ） A．因事?lián)袢说脑瓌tB.因才使用的原則C.人事動態(tài)均衡的原則D.A+B 39．以下是關(guān)于對“授權(quán)本質(zhì)”含義的幾種理解，你認(rèn)為不合適的是（ ） A．管理者不要去做別人能做的事，而不做那些必須由自己來做的事 B．授權(quán)可以使管理者的能力在無形中得以延伸 C．授權(quán)可以提高CEO的工作效率 D．A+B 40．W公司有三級管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共12個產(chǎn)品部）和各職能部門。由地公司的產(chǎn)品種類越來越多�？偛酶械诫y以繼續(xù)對所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認(rèn)為比較不可行的方案是（ ） A．在公司總部和產(chǎn)品部之間增設(shè)一個按產(chǎn)品大類組成的管理層 B．更換一位能力更強(qiáng)的CEO C．淘汰幾種產(chǎn)品 D．各產(chǎn)品部實(shí)行自立管理 41．以下是關(guān)于對“企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)”的幾種說法，你認(rèn)為比較合適的是（ ） A．具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織 B．具有母子公司體制的獨(dú)立法人 C．是具有多個獨(dú)立法人的企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織 D．是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織 42．對于企業(yè)管理人員來講，以下說法中哪一條較妥當(dāng)？（ ） A．人事政策是指導(dǎo)人事管理，職能與程序的方針，也是人事管理原則的具體說明 B．人事政策的制定與實(shí)施只由人事部門負(fù)責(zé) C．制定和應(yīng)用人事政策不僅是人事部門的職責(zé)，也是各級管理人員的共同責(zé)任。 D．A+C 43．你認(rèn)為以下哪些不能作為管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)？（ ） A．傳授新信息與新知識，豐富和更新他們的有關(guān)概念和理念 B．灌輸本企業(yè)文化，改變他們的態(tài)度與價值觀，使之符合企業(yè)使命的要求 C．培養(yǎng)他們的崗位責(zé)任的需求 D．B+C 44．我國政府行政管理機(jī)構(gòu)的改革，盡管已經(jīng)取得了很大的成果，但是也還仍然面臨著許多困難。在以下所列舉的四項(xiàng)困難中，你以為其中哪一項(xiàng)是比較易在短時期內(nèi)真正有效地加以解決的？（ ） A．機(jī)構(gòu)撤并B.人員分流C.角色轉(zhuǎn)換D.A+B 45．對于當(dāng)前“信息社會”、“知識經(jīng)濟(jì)”等名詞已經(jīng)為人們所熟悉和接受，企業(yè)組織也正在進(jìn)行著深刻地變革，由典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化的組織模式轉(zhuǎn)變，許多原有組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動。對于如此變革舉措之緣由，理論界眾說紛紛。以下四種描述，你認(rèn)為哪一項(xiàng)比較適合（ ） A．信息社會的主要標(biāo)志是大量使用計算機(jī)，計算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化 B．傳統(tǒng)的工業(yè)社會強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性秩序，信息社會強(qiáng)調(diào)的速度：快速反應(yīng)和靈活性 C．在傳統(tǒng)的工業(yè)社會中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會中人和知識等更重要 D．A+B 三、案例題（共30分） 案例1：誰在導(dǎo)演“嘉化”改革（每小題2分，共10分） ——1997年1月10日，星期五。重慶市化工局請宜賓縣肖健康縣長作報告，主題是產(chǎn)權(quán)制度改革。肖健康把宜賓縣的國有企業(yè)全部出售，是四川頗有名氣的改革人物。嘉陵化工廠廠長李守昌事先聞訊，向化工局爭取到30個名額。當(dāng)天一早，李守昌率全體中層干部提前半小時趕到，會場一開門搶先入場，30人齊刷刷占居第一排座位。聽完報告后，李守昌異常興奮：“這是我夢寐以求的道路。” 當(dāng)天中午回廠后，李守昌便與中層干部展開熱烈討論。第二天，也就是星期六，李守昌和廠領(lǐng)導(dǎo)開始起草報告，請求職工出資購買嘉化廠，把這家國有企業(yè)改革成全員股份制。1月13日，星期一，申請改制的第一份報告遞交化工局。李守昌覺得力度不夠，他想以全體職工名義給重慶市市長浦海清直接寫信，兩天之內(nèi)，582名上班職工除2人之外，580名職工簽名。 報道遞上去，李守昌焦急地盼望著。等到星期六，天剛亮，他就給化工局長打電話，要求到家里匯報，對方告知已有安排。第二個星期，局長工作排滿。又到星期六，李守昌如法炮制，還未見上。2月3日，星期一，局長好不容易中午1點(diǎn)到2點(diǎn)之間騰出時間，李守昌立刻率領(lǐng)導(dǎo)班子，中午11點(diǎn)半等候在化工局門口，全體餓著肚子。 李守昌改制之心如此迫切，直接動機(jī)在于他面臨巨大危機(jī)。嘉化廠自1993年以來，虧損逐年擴(kuò)大，迅速滑向破產(chǎn)邊緣，如果企業(yè)垮臺，對李守昌是一個透底否定，他不服這口氣，但擺脫困境的現(xiàn)成辦法已山窮水盡。由于企業(yè)效益下滑，職工開始逐漸渙散，對領(lǐng)導(dǎo)班子的信任度日益下降。李守昌算計，只有找到一種嶄新途徑，把職工的心再次凝聚。 從何下手？李守昌決定動產(chǎn)權(quán)，首先股份制。他對記者說：從目前的利益機(jī)制看，我們的工人主要關(guān)心收入多少，企業(yè)資產(chǎn)是否增值不太關(guān)注。假如我讓職工為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，暫時降低收入，他們肯定有意見。如果讓職工在企業(yè)里擁有資產(chǎn)，他們對企業(yè)就有了雙重關(guān)注。 改到深處是產(chǎn)權(quán)，李守昌對此有銘心刻骨的體驗(yàn)。早在70年代末，李守昌就認(rèn)識到，人的積極性離不開物質(zhì)刺激。1978年，當(dāng)時任廠黨委副書記的李守昌負(fù)責(zé)起草企業(yè)獎金制度獎勵辦法。他沒想到，雖然當(dāng)時每月只有幾塊錢獎金，職工竟那么在意�？蛇@些年來，工人積極性并未隨獎金增大而水漲船高。有一件事使李守昌再次茅塞頓開：早年間，嘉化的車隊(duì)每年要虧40萬元，李守昌覺得不如到社會上雇車，遂決定把汽車賣給車隊(duì)職工，連車帶人剝離企業(yè)，沒想到司機(jī)為之一變，從指揮不動變成死纏著活兒，不給就罵“不講交情”。 1988年底，李守昌開始嘗試股份制，他先搞了一次職工集資，號召每個職工交200元。當(dāng)時有80%的職工自愿參加。第一個月過去，李守昌給參與集資者每人發(fā)了4斤白糖；不集資者沒份。沒過多久，又給每個集資者發(fā)了兩瓶洗發(fā)香波。集資滿一年后，他宣布24%的兌現(xiàn)率，發(fā)了48元錢。這一下，沒有參與集資者后悔不迭，李守昌借機(jī)網(wǎng)開一面，讓他們寫了份“決策失誤書”，然后交上200元。在全廠職工每人有了一份入股準(zhǔn)備金后，李守昌便向內(nèi)部股份制過渡，把入股準(zhǔn)備金從每人200元弄到1000元。 不過，李守昌并未如愿以償。那時候嘉化效益正好，上級豈容李守昌和職工入股來分國家利潤。李守昌遂借企業(yè)辦三產(chǎn)之機(jī)，創(chuàng)辦一家股份制貿(mào)易公司，由職工自愿入股。李守昌為比較大股東。這家公司至今效益不錯，李守昌也因此切身體會到股份制的甜頭。嘉化效益好時未能股份化，如今瀕臨破產(chǎn)，要想股份化更比登天還難。沒有經(jīng)營業(yè)績，李守昌覺得按常規(guī)操作股份制改造已希望渺茫，于是心生一念，利用全資收購嘉化，實(shí)現(xiàn)全員股份制。 收購將要破產(chǎn)的國企風(fēng)險很大，弄不好職工投資全砸進(jìn)去。但比較熟悉嘉化廠的人莫過于李守昌，在他眼中，嘉化既不是一條活魚，也不是一條爛魚，而是一條“休克魚”。活魚不可能賣給職工，爛魚職工也不可能要，只有這種乍死能活的“休克魚”才能買，并且買得便宜。 李守昌掐指算來， 眼下由全體職工整體收購嘉化，成功概率比較高。依據(jù)有：1.嘉化廠將破產(chǎn)，職工不讓國家背包袱，自己救自己，政府可能同意；2.每位職工都有入股準(zhǔn)備金，全員收購形成股份合作制，而非個別少數(shù)人收購國企，回避私有化之賺；3.職工面臨失業(yè)，改制成為比較后一線希望，因此會齊心擁護(hù)，有關(guān)部門不會無視群眾呼聲；4.中型國企出售給職工在全國尚屬首例，而改革意識較強(qiáng)的官員喜歡探索創(chuàng)新，愿意拿嘉化作試驗(yàn)，并給予優(yōu)惠政策支持。 李守昌的改制動機(jī)是復(fù)雜而微妙的，他直言：“國有企業(yè)有一大通病，框框太我，婆婆太多，盡管中央一再強(qiáng)調(diào)政企分開，可媳婦的鑰匙依然掛在婆婆的腰上。只有動產(chǎn)權(quán)，企業(yè)才能松綁，才能有真正的自主權(quán)�！崩钍夭�的慶并非無稽之談。1996年，高猛酸鉀產(chǎn)品市場很好，而嘉化廠的產(chǎn)品質(zhì)量又是全國第一，職工加班加點(diǎn)生產(chǎn)，可就沒錢上規(guī)模，李守昌東跑西顛一直無法立項(xiàng)，錯過大好時機(jī)。 但李守昌沒說，在企業(yè)松綁的同時，他也想給自己松綁。據(jù)了解，他承包的頭3年是嘉化廠歷史上比較紅火的時期，按合同應(yīng)該說兌現(xiàn)六七萬元承包獎，但只拿到一部分，他對此事至今掛在嘴邊。另外，他曾在廠里樹敵，一些人年年到處告狀，對他的一次次清查也逐漸升級，一直驚動到中央監(jiān)察部，雖未查出問題，并且作了結(jié)論，但將他折騰很慘。李守昌為此曾戲言：“我是中央管的干部�！� 嘉化改制，職工背水一戰(zhàn)，試圖死里逃生。李守昌迫不急待，為了救企業(yè)，也為了救自己。 市長的直率與局長的猶豫 重慶市化工局安傳禮局長是一明白人。 當(dāng)中央允許放活小型國有企業(yè)后，重慶市又有了明確的101文件，他便準(zhǔn)備放手去干，因此把宜賓縣的肖健康請來做報告。如果說，肖縣長在化工局點(diǎn)了一把火，那么安局長就是堆柴引火之人。 安局長沒想到的是，此舉會引火燒身。第二天，嘉化廠的李守昌便拋出“改制申請書”，打了他一個冷不防。按重慶市的101號文件中型固有企業(yè)不能這樣改制，可按鄧小平的“三個有利于”原則，應(yīng)該開綠燈。對于嘉化申請改制，是添把柴還是澆點(diǎn)水，安局長犯了難，看不清方向，模不準(zhǔn)政策，弄不懂操作，這事怎么干？ 點(diǎn)火成了玩火。就在化工局騎虎難下之際，蒲海清市長的批示使化工局作出選擇，2月19日，化工局批準(zhǔn)嘉化改制的請求。安局長稱，這是一個艱難的觀念轉(zhuǎn)變過程。 嘉化改制驚動市長，源于李守昌發(fā)動職工聯(lián)名上書浦海清。李守昌在私下說：“他蒲市長主肖健康來重慶點(diǎn)火，是真改還是假改，我來一個投石同路。如果真改，我就真干，如果假改，大家就逢場作戲�！� 李守昌只知其一，不知其二。重慶市市長蒲海清一貫主張產(chǎn)權(quán)改革。他在調(diào)任重慶市之前，曾任四川省委副書記、副省長，1992年，他率隊(duì)去廣東順德考察，看人家怎樣把國企產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給香港人，并使企業(yè)起死回生。回到四川后，他支持宜賓縣搞產(chǎn)權(quán)改革的“封閉式試點(diǎn)”，鑒于宜賓縣沒有條件將國企轉(zhuǎn)讓給港商，他便主張賣給企業(yè)職工。1996年，當(dāng)他耳聞“山東諸城賣國企”得到中央一些領(lǐng)導(dǎo)肯定后，便大張旗鼓在全省推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革。他到處作報告，題目就是“以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心”。后來，又聽說上面對“諸城現(xiàn)象”有些異議，他便把“產(chǎn)權(quán)制度改革”的字眼，改成“深化企此改革”，換皮投換瓤。 當(dāng)嘉化職工聯(lián)名寫信要求改制時，他毫不猶豫表示支持。其判斷依據(jù)是，中央搞活大型國企的戰(zhàn)略是發(fā)展大集團(tuán)，國家必須集中財力物力予以扶持，與此相應(yīng)就要卸掉一些不景氣國企的包袱，目前小企業(yè)在陸續(xù)放活，中型國企也是一大塊，如果不放活它們，財力仍無法集中。另外，大企業(yè)集團(tuán)的形成需要快速擴(kuò)張，那么中型國企的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換就要靈活起來。 在蒲海清的內(nèi)心深處還有一塊心�。核�上任重慶市市長時，毫元春風(fēng)得意之感，反覺壓力很大。在重慶的經(jīng)濟(jì)格局中，國企比例占到68%。他認(rèn)為，關(guān)鍵不在于國企的比例，而在于國企經(jīng)營狀況不佳。1996年，重慶市國企虧損總額為38億元，下崗職工 38萬人。國企保不了職工的飯碗，正是蒲海清的一大愁事。今年 2月底，就在全國人大將舉手表決重慶 升格直轄市前，蒲海清接受中央電視臺記者采訪，在談到下崗職工的艱難處境時，這位市長面對攝像機(jī)熱淚盈眶。 對于工人來說，改制是一次“流血改革” 李守昌在嘉化廠具有極高的權(quán)威。在任廠長期間，他給職工帶來兩大實(shí)惠：一是職工的住房基本解決；二是職工收入一直處于重慶市化工系統(tǒng)前茅。在1997年3月，重慶市整體資產(chǎn)評估事務(wù)所對嘉化廠評估時發(fā)現(xiàn)，福利費(fèi)累計超支697萬元。 2月25日，全廠688名在崗職工填寫“員工改制身份選擇自愿書”。他們決定放棄國有職工的身份，成為一名股份制企業(yè)的職工，這是一次脫胎換骨的選擇。 4月20日，全廠685名在崗職工正式填報入股出資額。劉宣策在剎那間意識到：這次改制對工人來說，是一次“流血改革”，他們用血汗錢押注于比較后一線希望。 在改制過程中，職工的心態(tài)是形形色色的。四車間工人陳笮這樣想：廠子垮了，比較倒霉的是工人。聽廠領(lǐng)導(dǎo)說改成股份制后有希望，自己看著周圍的國有企業(yè)多數(shù)不景氣，私人開的小廠倒挺紅火，所以就想通了。 六月間工人譚建榮在決定放棄國企職工身份時，聽大家都說“改制有好處”，覺得自己也別拉下，也應(yīng)該占一份。一位姓鞏的退休老工人，有個孩子依然在嘉化工作，老人很開通：“改就改吧，反正不是一兩個人的事，這么多人都不擔(dān)心，我們父子何必?fù)?dān)心�！� 4月，重慶市將一批市屬企業(yè)下放給各區(qū)管轄，4月23日嘉化廠下放到江北區(qū)，這是嘉化改制的又一轉(zhuǎn)機(jī)。4月29日，在江北區(qū)委召開的下放企業(yè)歡迎會上，李守昌放了一炮：“不同意嘉化廠改制，我立刻就辭職�！苯�北區(qū)主管企業(yè)改革的楊成禮副書記當(dāng)即表態(tài)：企業(yè)要求改革是好事，江北區(qū)在政策上一定開綠燈。 楊副書記說，市化工局是政府的一個職能部門，與其他職能部門平起平坐，嘉化改制需要各方協(xié)調(diào)，可它調(diào)動不了。江北區(qū)委則具備這樣的綜合協(xié)調(diào)能力，需要哪些部門支持，可以直接調(diào)控。任何一項(xiàng)改革都離不開權(quán)力支持。 兩個意外轉(zhuǎn)機(jī)，使嘉化改制在幾乎夭折的關(guān)鍵時刻絕處縫生。李守昌稱，嘉化改制在市里只是打開一把鎖，在區(qū)里則打開一扇門，我們終于擠進(jìn)政府的議事日程。 5月，江北區(qū)派出的改制指導(dǎo)組進(jìn)駐嘉化，改制由此進(jìn)入規(guī)范化操作。區(qū)經(jīng)委副主任肖通俊說：“在設(shè)計方案之初，我們?nèi)鐗嬙旗F之中，牽扯的方方面面好像一團(tuán)亂麻。”市體改委的處級調(diào)研員徐涌先道出自己心態(tài)：“在操作過程中，我是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄水。我深知，許多改革不僅受挫于大方向的把握上，而且往往擱淺于改革的操作細(xì)節(jié)上。” 嘉化廠提出的改制方式為在崗職工整體收購企業(yè)。經(jīng)資產(chǎn)評估后，國有資產(chǎn)為1.5億，因此首要問題是職工能否買得起。嘉化在冊職工1200多人，在崗職工不足700人，平均每個在崗職工至少出資20萬元，根本不可能。 在評估中，嘉化廠的總債務(wù)為1.36億元，指導(dǎo)組認(rèn)為，如果職工拿不出錢，可以承擔(dān)1.36億元債務(wù)，改制后用企業(yè)利潤逐漸歸還。也就是說，資產(chǎn)與債務(wù)相抵，所剩的資產(chǎn)凈值，由職工出資購買。 欲將647萬元無形資產(chǎn)讓利于嘉化職工，必須有充足理由。指導(dǎo)組認(rèn)為：一、無形資產(chǎn)包含著企業(yè)職工的智慧與汗水，而這次轉(zhuǎn)讓又是由本企業(yè)職工收購，故職工的勞動創(chuàng)造應(yīng)有所體現(xiàn)；二、這次將已出售使用權(quán)的職工住宅計入總資產(chǎn)出售，應(yīng)給職工一定補(bǔ)償；三、有關(guān)企業(yè)改制的政策規(guī)定，企業(yè)1985年以來的稅后留利所形成的資產(chǎn)應(yīng)為企業(yè)集體資產(chǎn)。依此計算，嘉化廠稅后留利形成的資產(chǎn)有幾千萬元，應(yīng)歸嘉化廠本身所有，而在改制時都算成國有資產(chǎn)出售給職工，事實(shí)上已高估了國有資產(chǎn)。 1.5億總資產(chǎn)減去647萬元無形資產(chǎn)，剩下1.435億。經(jīng)江北區(qū)國資局與嘉化職工雙方協(xié)商，嘉化廠的轉(zhuǎn)讓價值敲定為1.435億元。改制方案的設(shè)計柳暗花明又一村。由于職工愿意承擔(dān)原國有嘉化廠所欠債務(wù)，以1.435億元的轉(zhuǎn)讓價格減1.36億元債務(wù)，職工只需出資750萬元。 鑒于750萬元與職工自報出資額約400萬元還有一段距離，不利改制順利推進(jìn)，指導(dǎo)組認(rèn)為，嘉化改制時職工應(yīng)享受有關(guān)“安置費(fèi)”的政策。因?yàn)榧位�職工原為國有企業(yè)職工，享受的各種保障由國家負(fù)擔(dān)，改制則原有保障化為烏有，國家在減輕負(fù)擔(dān)后，應(yīng)給職工一定補(bǔ)償。按有關(guān)政策明文規(guī)定，本企業(yè)職工購買企業(yè)國有資產(chǎn)時，企業(yè)凈資產(chǎn)的10%為職工安置費(fèi)。據(jù)此規(guī)定，750萬元的10%即75萬元。 750萬元再減去75萬元，職工收購出資額降為675萬元。指導(dǎo)組又了解到，職工出于對改制風(fēng)險考慮，分期付款的想法較為普遍。如此這般，會留下一系列后遺癥，尤其是退休職工的養(yǎng)老費(fèi)用不能一次性劃拔到社會保障部門，一旦嘉化改制后出現(xiàn)意外，嘉化廠退化職工還需國家兜著。指導(dǎo)組為鼓勵職工一次性付款，按政策規(guī)定給予職工出資總額的30%優(yōu)惠，又經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)的說服工作，職工幾乎全部同意一次性付款。這樣一來，職工享受到750萬元出資額的30%優(yōu)惠，即225萬元。 此次優(yōu)惠后，嘉化職工的出資額從675萬元再次降到450萬元，與職工的認(rèn)股出資額基本接近。到此為止，指導(dǎo)組采用另一種思路進(jìn)行倒推：在國家不負(fù)擔(dān)嘉化退休職工費(fèi)用的前提下，職工收購的出資額應(yīng)足夠建立“保障基金”。 這種測算極為繁鎖，可謂又苦又累又細(xì)致。到5月份，嘉化在冊職工為1206人，在崗職工668人。離崗的538人分為四大類：退休職工、提前5年的內(nèi)退職工、停薪留職人員、下崗寫作人員。這些人員需嚴(yán)格區(qū)別對待，哪些職工應(yīng)享受什么政策，必須逐個推敲，一個一個過篩子。由于政策規(guī)定不具體沒有固定的計算方式，只能本著公平合理的思路進(jìn)行估算，好不容易把500多職工挨個算一遍，拿450萬的長尺量一量，無論超出或不足，又要重新算起。經(jīng)歷反反復(fù)復(fù)比較，終于與450萬吻合。 6月，嘉化改制進(jìn)入倒計時。6月6日，江北區(qū)正式批準(zhǔn)嘉化改制方案。6月14日和15日兩天，職工認(rèn)購股份的450萬元到位，16日，召開股東大會，全體股東以所持股份投票，差額選舉董事會與監(jiān)事會成員，原廠長李守昌當(dāng)選董事長。6月18日，在重慶成立直轄市的當(dāng)天，嘉化正式掛牌。嘉陵化學(xué)制品有限公司成立，注冊資本1053萬元。 到今年8月，嘉化已累計拖欠電費(fèi)268萬元，供電局雖屢屢催繳沒有結(jié)果，也不敢拉閘限電把國企職工逼上街，釀成政治事件。改制后，供電局立刻下催款通知書，同時發(fā)出拉閘限電的通牒。區(qū)委楊副書記給江北區(qū)電局打電話，人家緩了10天，市體改委肖副主任又給市經(jīng)委打電話，人家又延了7天。但催款通知越來越頻繁，口氣也越來越強(qiáng)硬。 對于嘉化改制，工商銀行重慶分行易副行長“感覺有點(diǎn)異樣”。他說：“銀行一聽破產(chǎn)就頭疼。1996年，重慶市國企破產(chǎn)一共破掉5.4億元債務(wù)，工商銀行從去年的4.7億元盈利中沖銷了2.7億呆帳，今年市里又計劃破掉4.7億元債務(wù)，照這樣速度，工商銀行將無利潤可言。然而，嘉化改制起碼在形式上沒有廢除債務(wù)，由現(xiàn)有職工全部背上，我對此很感興趣。 嘉化的困境，江北區(qū)楊副書記一清二楚，但他有更深一層的擔(dān)憂：“資金問題確實(shí)火燒眉毛，因此掩蓋住一個更為迫切的問題——企業(yè)機(jī)制再造，新機(jī)制不會伴隨改制自然而生。我比較擔(dān)心，改了形式?jīng)]改實(shí)質(zhì)，新領(lǐng)導(dǎo)老思維，舊的去了新的沒來，穿新鞋走老路�！� 在嘉化職工填報入股出資額時，李守昌沒有填寫具體數(shù)目，只寫了8個字：“傾其所有，爭取控股�！闭账�的話說，“如果我買多了，有人會有意見；如果我不帶頭多買，職工也會有意見，所以我執(zhí)行的是‘公議股’，大家讓我買多少，就買多少�！惫蓹�(quán)設(shè)置是一個極為敏感的問題，嘉化廠自己搞的股權(quán)方案非常復(fù)雜，指導(dǎo)組的人員稱“根本搞不懂”。李守昌把股權(quán)切成5塊；1.自然出資認(rèn)購；2.按責(zé)任大小認(rèn)購；3.按貢獻(xiàn)業(yè)績認(rèn)購；4.工廠第三產(chǎn)業(yè)的認(rèn)購；4.職工集資轉(zhuǎn)股。不僅如此，每一項(xiàng)的計算公式都非常深奧，外人看上去撲朔迷離，但一位干部透露，李守昌在股權(quán)分配上將每個職工算了一遍。 改制指導(dǎo)組在審定股權(quán)分配這一關(guān)時，主張將方案搞得一目了然，以責(zé)任大小和認(rèn)購多少現(xiàn)金者結(jié)合，而且特別提出，對董事長股權(quán)要特殊規(guī)定。 市體改委副主任肖健康說：“我在宜賓搞產(chǎn)權(quán)改革時有一個后遺癥，那就是轉(zhuǎn)制沒有解決大鍋飯的問題，國有企業(yè)過去是收入平均化，在轉(zhuǎn)制中又出現(xiàn)資產(chǎn)平均化，企業(yè)經(jīng)營者的股份只比職工多一點(diǎn)，沒有相對集中，他們的責(zé)權(quán)利沒有實(shí)現(xiàn)。我現(xiàn)在認(rèn)為股份分配比例應(yīng)該是企業(yè)決策者個人占10%，管理層占40%，職工占50%。我們在觀念上必須解決一個重大問題，搞市場經(jīng)濟(jì)主要靠誰？靠企業(yè)家！” 區(qū)體改委主任程光笏主張，企業(yè)主要決策者的股份應(yīng)占到5—10%。但他指出，由于決策者占較大股份，要格外注意這些人獲得股權(quán)的方式與手段。 經(jīng)職代會確認(rèn)，李守昌出資27萬元，在全體職工1.450萬元出資額中，占7.63%，出資比例為股權(quán)比例。以此推算，嘉化職工用450萬元購買了1000多萬元原企業(yè)的凈資產(chǎn)，并且嘉化公司注冊資本也為1000多萬元，那么李守昌占其中7.63%的股份，等于占有76.3萬元的資產(chǎn)。他的27萬元投資一下增值到76.3萬元。 據(jù)調(diào)查，原廠領(lǐng)導(dǎo)班子在改制時還決定搞一批“獎勵股”。理由是嘉化原來規(guī)定，對突出貢獻(xiàn)者予以重獎。因?yàn)闆]有錢一直未能兌現(xiàn)，這次借改制將所欠資金一次性轉(zhuǎn)為股份。此項(xiàng)決議已經(jīng)職代會通過，李守昌獲獎勵比較高。如果加上“獎勵股”，他在嘉化公司中所占股份將達(dá)到13%。 改制方案指導(dǎo)組認(rèn)為，嘉化職工以450萬元購買1000多萬元凈資產(chǎn)，政府優(yōu)惠了數(shù)百萬元，如果平均分配到每個職工頭上，就不能鼓勵出資多的職工，也不能體現(xiàn)對有貢獻(xiàn)職工的獎勵。指導(dǎo)組具體操作中又發(fā)現(xiàn)，在自愿認(rèn)購股份時，對企業(yè)有貢獻(xiàn)者一般認(rèn)購數(shù)目較大，所以決定把政府優(yōu)惠數(shù)額按認(rèn)購股份比例配給職工，既刺激多認(rèn)購，又獎勵有貢獻(xiàn)者，相對公平。至于原嘉化廠自行決定的“獎勵股”頗為不妥，因?yàn)樵谂涔芍泻�獎勵成份，不宜搞雙重獎勵，就避免一些嫌疑。 面對地輿論壓力，李守昌被迫同意將“獎金轉(zhuǎn)股”問題暫時擱置，懸而不決。盡管如此，李守昌擁有嘉化公司7.63%的股份仍為第一大股東。然而，這與李守昌的比較初期望值——爭取控股，相差甚遠(yuǎn)。 對于改制后的領(lǐng)導(dǎo)班子人選，工作組慎而又慎，在嘉化召開了8次背對背的座談會，并且到退休職工中摸了底，結(jié)果多數(shù)人依然擁護(hù)原來的領(lǐng)導(dǎo)班子。一些職工認(rèn)為：重新選一個班子，需要一個檢驗(yàn)他們是否稱職的過程；一個新班子當(dāng)選，又有一個了解企業(yè)過程；不如老班子知根知底。 嘉化公司成立后，李守昌身兼董事長和總經(jīng)理。盡管指導(dǎo)組指出這樣不符合公司法，但他解釋道：“在企業(yè)里已經(jīng)形成一個慣例，廠長和書記一人兼，所以改制后董事長和總經(jīng)理一人挑，也就水到渠成。我是想培養(yǎng)或引進(jìn)更懂管理的人才，我只抓大事，但總需要一個過程吧�！� 在談及對董事長權(quán)利的制約問題時，市體改委調(diào)研員徐涌先說：“在當(dāng)初廠里自己搞的方案中，對董事長的權(quán)限就界定不清，股東權(quán)利也規(guī)定得相當(dāng)模糊，這反映出一種潛意識�！惫と俗T建榮說，“我們雖然是小股東，但沒有什么權(quán)力，就像股市一樣，還是大股東操作。唯一的變化是，現(xiàn)在可以跟大股東分點(diǎn)利�！崩钍夭齽t不這樣認(rèn)為：“工人過去只知道上班干活，廠里的事基本不問，他們現(xiàn)在要求透明度，尤其財務(wù)要公開化�！备闹浦笇�(dǎo)組為提高職工的股東意識，?/div>