一、名詞解釋（共6題，每題5分，共30分） 1、交易成本 2、價(jià)格歧視 3、事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 4、柔性組織 5、產(chǎn)品定位 6、反饋控制
    二、簡(jiǎn)答題（共5題，每題10分，共50分） 1、某種商品的需求缺乏價(jià)格彈性，試通過(guò)“價(jià)格—消費(fèi)曲線”推導(dǎo)出該商品的消費(fèi)者需求曲線。 2、什么是外部影響？舉例說(shuō)明外部影響是怎樣導(dǎo)致資源配置失當(dāng)?shù)模?3、簡(jiǎn)述德?tīng)柗萍夹g(shù)。 4、簡(jiǎn)述混合多元化戰(zhàn)略選擇原則。 5、簡(jiǎn)述組織文化的主要功能。
    三、計(jì)算題（共2題，每題10分，共20分） 1、假設(shè)消費(fèi)者張某對(duì)x和y兩種商品的效用函數(shù)為U=x2y2，張某收入為500元，x和y的價(jià)格分別為Px=2元，Py=5元，求： （1）張某對(duì)x和y兩種商品的最佳購(gòu)買組合。 （2）若政府給予消費(fèi)者消費(fèi)x商品以價(jià)格補(bǔ)貼，即消費(fèi)者可以原價(jià)格的50%購(gòu)買x，則張某對(duì)x和y兩種商品的購(gòu)買量又是多少？ （3）若某工會(huì)愿意接納張某為會(huì)員，會(huì)費(fèi)為100元，但張某可以50%的價(jià)格購(gòu)買x，那么張某是否應(yīng)該加入該工會(huì)？ 2、某廠對(duì)四個(gè)備選廠址固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)如下，如果產(chǎn)品的期望產(chǎn)出量是8000~10000 件/年左右 ，試以量本利分析法確定應(yīng)選擇哪個(gè)廠址為好？  廠址總固定費(fèi)用（元）
    單位變動(dòng)費(fèi)用（元）
    A250 000
    11
    B
    100 000
    30
    C
    150 000
    20
    D
    200 000
    35
    四、論述題（共2題，每題20分，共40分） 1、為什么說(shuō)完全競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)可以實(shí)現(xiàn)帕累托最優(yōu)狀態(tài)？ 2、試析影響組織設(shè)計(jì)的主要影響因素。轉(zhuǎn)貼于 考試大 http://www.examda.com五、案例題（共1題，每題10分，共10分） 北歐航空公司異軍突起  (每小題2分，共10分) 北歐航空公司是瑞典、挪威和丹麥的航空公司的聯(lián)合組織。20世紀(jì)70年代，航空業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大的變化，具體表現(xiàn)在：油料價(jià)格高、成本上漲、對(duì)航空服務(wù)的需求減少。在這種情況下，各個(gè)航空公司為了生存，紛紛打起了價(jià)格大戰(zhàn)。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，北歐航空公司由于跟不上環(huán)境的變化而導(dǎo)致市場(chǎng)份額喪失，服務(wù)質(zhì)量下降和盈利率減少。
    為幫助北歐航空公司從蕭條中恢復(fù)過(guò)來(lái)，公司的首席執(zhí)行官Joe Calzon發(fā)現(xiàn)企業(yè)原自上而下的交流方法阻礙了企業(yè)全體成員、尤其是一線員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識(shí)的形成，使他們無(wú)法對(duì)于改進(jìn)工作質(zhì)量做出自己貢獻(xiàn)。而且，由于一線員工缺乏足夠的權(quán)力，使之無(wú)法對(duì)于顧客的需求做出迅速的反應(yīng)。 為了改變這種局面，Joe Calzon制定了新的企業(yè)宗旨。新的企業(yè)宗旨強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門、各個(gè)層次的員工必須支持直接服務(wù)于顧客的人員，即一線人員的工作。在此基礎(chǔ)上，1981年Joe Calzon首先推行了大規(guī)模的以分權(quán)為核心的改革措施。具體包括：賦予直接同顧客接觸的人員更大的決策權(quán)，對(duì)限制一線工作人員的種種規(guī)定重新進(jìn)行了評(píng)定和修改；在整個(gè)企業(yè)內(nèi)采用了開(kāi)放式的溝通模式；為保證服務(wù)質(zhì)量，制訂了服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；此外，為更好地解決顧客的問(wèn)題，公司制定了培訓(xùn)計(jì)劃，要求上崗前一線人員必須接受兩到三天的培訓(xùn)，每年還要接受至少40小時(shí)的培訓(xùn)。 這些做法取代了原來(lái)自上而下的決策方式，使得公司的業(yè)績(jī)有了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展�？梢哉f(shuō)，在其他航空公司停滯不前的狀況下，Joe Calzon卻使北歐航空公司的航班能夠滿員。1982年，《世界航空》雜志將其評(píng)選為“本年度最佳航空公司”。
    Joe Calzon認(rèn)為：為了做出明智的決策，公司上上下下的員工都要保持消息靈通。因此，他花費(fèi)大量的時(shí)間，以所有員工都能理解的方式來(lái)闡述公司的目標(biāo)和策略。 公司有兩個(gè)重要的目標(biāo)：一是到1992年成為歐洲效率最高的航空公司；二是1995年以后成為歐洲五大航空公司之一。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，公司采用了目標(biāo)管理的方法。 航空公司是一個(gè)國(guó)際性非常強(qiáng)的企業(yè)。因此和其他航空公司以及相應(yīng)的部門建立良好的關(guān)系是非常重要的。北歐航空公司的全球戰(zhàn)略就是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。實(shí)際上，戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)界普遍實(shí)行之前，北歐航空公司就試圖尋找聯(lián)盟的伙伴。結(jié)成聯(lián)盟最初的嘗試并沒(méi)有成功，1986年兼并比利時(shí)薩比斯捷航空公司的計(jì)劃由于在法律上操作過(guò)于復(fù)雜而以失敗告終。此外，兼并英國(guó)加力多納航空公司的企圖也受到了英國(guó)航空公司的阻撓。 對(duì)于初期的失敗Joe Calzon并不泄氣，為使公司更具競(jìng)爭(zhēng)力，他必須繼續(xù)尋求與歐洲各國(guó)的大航空公司建立聯(lián)盟。因?yàn)樗�認(rèn)為，歐洲將日益成為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)。此外，公司還和泰國(guó)國(guó)際航空公司、美國(guó)的大陸航空公司結(jié)成了聯(lián)盟，在協(xié)調(diào)航空業(yè)務(wù)以及使用機(jī)場(chǎng)方面都達(dá)成了一致的協(xié)議。公司還購(gòu)買了英國(guó)的航空航天工業(yè)部的股權(quán)、和瑞士航空公司交換了股權(quán)；此外，還和日本航空公司、智利航空公司、加拿大航空公司以及芬蘭航空公司進(jìn)行了結(jié)盟。
    根據(jù)上述案例請(qǐng)回答下列問(wèn)題：
    1、你認(rèn)為北歐航空公司在20世紀(jì)80年代初扭轉(zhuǎn)局面的主要原因是什么？
    2、Joe Calzon認(rèn)為企業(yè)成功的關(guān)鍵是顧客關(guān)系和服務(wù)質(zhì)量，你對(duì)于這種說(shuō)法如何評(píng)價(jià)？
    3、Joe Calzon認(rèn)為員工的廣泛參與是提高企業(yè)素質(zhì)的有效方法，你對(duì)此有何評(píng)價(jià)？
    4、目標(biāo)的設(shè)定是目標(biāo)管理順利實(shí)施的重要前提條件，你認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定的原則有哪些？
    5、在制定員工培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？