中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)走強(qiáng)，促使越來越多的高級(jí)經(jīng)理離開他們所在的跨國企業(yè)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入中國本地企業(yè)工作。道理很簡單。發(fā)達(dá)國家許多公司的業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，而中國企業(yè)的發(fā)展前景十分誘人。在去年公布的財(cái)富500強(qiáng)名單中，中國公司占到了37個(gè)席位，其中有9家是新上榜的公司，其它公司的排名也在不斷向前邁進(jìn)。

　　而中國公司也正敞開大門歡迎這些外來求職者。由于許多中國公司正在組建更多跨文化的管理團(tuán)隊(duì)，這些外來人員的職業(yè)背景就顯得格外有競爭力。這對(duì)于那些擔(dān)任在華跨國公司高層管理者的人尤為如此，中國企業(yè)希望他們能帶來一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。

　　但是，從跨國公司到中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不輕松。美國羅盛咨詢公司中國區(qū)總裁程原指出，在她最近面試的十多個(gè)為中國企業(yè)工作的高管中，有很多跟他們的中國雇主相處不善。“他們多數(shù)選擇在6個(gè)月甚至更短的時(shí)間內(nèi)離職，這不僅對(duì)他們自己的士氣造成了消極影響，還給那些計(jì)劃從西方公司引進(jìn)人才的中國雇主潑了冷水。”

　　顯然，這不是雙方都希望得到的結(jié)果。變革管理咨詢培訓(xùn)公司CMCT的總裁卡琳娜·舒默爾說，這需要雙方不斷地進(jìn)行自我反省。

　　全能型人才受歡迎

　　即使是那些已經(jīng)在跨國公司在華部門任總裁多年，并認(rèn)為他們已經(jīng)掌握謀事要領(lǐng)的外來高管，他們?cè)诩尤胫袊�本土公司時(shí)往往還會(huì)感到水土不服。“區(qū)別在于，中國公司的總部就在國內(nèi)。”國際獵頭公司光輝國際的合伙人康嵐說，“中國企業(yè)聘請(qǐng)的首席執(zhí)行官必須能夠?qū)︿N售、生產(chǎn)乃至研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，還必須親自做出每個(gè)決策。所以他們需要的是綜合性人才。相比之下，跨國公司的在華部門為其高管限定的工作職責(zé)相對(duì)較窄。”

　　這就是差別，托尼·袁對(duì)此非常清楚。他曾在一家著名美國企業(yè)的中國公司任人力資源經(jīng)理，之后進(jìn)入中國本土最大的一家房地產(chǎn)公司工作。袁指出，從組織角度來講，在華跨國公司比較成熟，經(jīng)理人會(huì)在一系列明確的流程和規(guī)制基礎(chǔ)上進(jìn)行管理和運(yùn)作。相反地，多數(shù)中國企業(yè)是年輕的組織，正在經(jīng)歷快速發(fā)展期，因此它們需要更為靈活和開放的管理者，能夠適應(yīng)在模棱兩可、不那么透明的環(huán)境中開展工作。

　　但即便模棱兩可，中國企業(yè)中有一件事是明確的：每個(gè)人都很清楚誰是老板。人力資源專家認(rèn)為，外來高管往往會(huì)在中國企業(yè)森嚴(yán)的等級(jí)制度中迷失自我。在此種等級(jí)結(jié)構(gòu)中，大家都必須對(duì)首席執(zhí)行官言聽計(jì)從，不得有疑問。“在所有關(guān)于中國企業(yè)組織扁平化的討論中，對(duì)權(quán)威的質(zhì)疑仍然不多。”CMCT的舒默爾說，“企業(yè)內(nèi)部人員往往看不到這一點(diǎn)。如果有美國籍的中層經(jīng)理毫不猶豫地對(duì)上級(jí)質(zhì)疑的話，他們會(huì)感到非常驚訝。”

　　在對(duì)世界各國公司首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格進(jìn)行調(diào)查之后，全球管理咨詢公司——合益集團(tuán)東北亞區(qū)總裁陳瑋指出，中國和西方國家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格方面存在較大差異。例如，中國的高管更習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，而且下級(jí)員工必須服從命令。他們同時(shí)還具有一種更有“親和力”的管理風(fēng)格，即更注重對(duì)員工的關(guān)懷。而西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則傾向于一種有遠(yuǎn)見的、教導(dǎo)式的管理風(fēng)格，其目的是圍繞共同的愿景來激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員工的積極參與。

　　對(duì)這種權(quán)力結(jié)構(gòu)的理解是中國企業(yè)最重要的“潛規(guī)則”之一，前微軟中國首席執(zhí)官、現(xiàn)任新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)的總裁唐駿總結(jié)道：“中國企業(yè)是獨(dú)裁專制的，這有點(diǎn)像中國傳統(tǒng)的政治體制。一人大權(quán)在握，別人沒有權(quán)力�？鐕�公司則不同，權(quán)力相對(duì)較分散。”

　　但情況正在發(fā)生改變。陳瑋表示，“有些中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人公開或私下表示，他們對(duì)于不斷涌現(xiàn)的新問題并不總是有答案。他們?cè)絹碓叫枰�其他人一起參與思考，集體智慧如今變得越來越重要。由此，具備遠(yuǎn)見卓識(shí)和輔導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格在中國也變得更為重要。對(duì)于那些習(xí)慣于對(duì)員工發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們將面臨挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄儽仨殞W(xué)會(huì)說，‘讓我們一起討論，一起思考、相互學(xué)習(xí)新的思想吧。’”

　　薪酬問題

　　此外，另一個(gè)導(dǎo)致沖突的原因就是薪酬。一般而言，中國公司的薪酬比跨國公司低。

　　據(jù)國資委副主任邵寧透露，國資委管轄下的大型央企首席執(zhí)行官的年薪在58萬元（85,300美元）左右，其中包括全球市值最大的銀行之一——中國工商銀行。而中國上市公司深圳發(fā)展銀行的董事長弗蘭克·紐曼（FrankNewman）的2009年年薪為1741萬元。對(duì)于其它一些在A股上市的銀行，首席執(zhí)行官的年薪從100萬元到1500萬元不等。

　　由合益集團(tuán)和《華爾街日?qǐng)?bào)》對(duì)美國200家大型公司首席執(zhí)行官薪酬的最新聯(lián)合調(diào)查顯示，其人均薪水、獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)、股票贈(zèng)予和股票期權(quán)的平均值為695萬美元，其中現(xiàn)金薪酬總計(jì)人均260萬美元。

　　美世咨詢公司的譚引用了一項(xiàng)在華跨國公司與本地公司的高管薪酬調(diào)查表示，在華跨國公司和本地公司的薪酬構(gòu)成中的現(xiàn)金和獎(jiǎng)金比例之間存在著很大的差異。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，跨國公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)將近60%是固定的，而中國公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)中有40%是固定的�？鐕�公司高管的短期和長期激勵(lì)分別為21%和22%，中國公司高管則相應(yīng)為26%和34%。

　　巨大的薪酬差異不僅存在于不同的中國公司之間，還存在于同一家公司內(nèi)部。在某些情況下，工資和獎(jiǎng)金方案是按照個(gè)案來設(shè)計(jì)的，致使員工抱怨公司待遇不公。“這種矛盾不太容易解決，”康嵐說道，“有些公司通過對(duì)個(gè)人按照績效設(shè)計(jì)薪酬，或給整個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人發(fā)放績效薪酬來解決這個(gè)矛盾，這或許是一種辦法。”

　　學(xué)會(huì)改變

　　人力資源專家為中國雇主和外來高管準(zhǔn)備了很多建議。例如，他們強(qiáng)調(diào)新人必須在上崗之前，確定對(duì)上下層關(guān)系已經(jīng)有清楚的定義，而且其他人員對(duì)此也很清楚。此外，還必須盡可能地向最高層人員匯報(bào)。“你需要得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，因?yàn)?lsquo;空降兵’的內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)和信任度都不太夠。”羅盛咨詢的程說道。

　　此外，外來高管必須具備靈活變通的能力。曾在寶潔公司任職，后在北京的四維-約翰遜公司任銷售市場總監(jiān)的閻灼輝說，“我在四維擔(dān)任過不同職位，包括供應(yīng)鏈、銷售和海外收購部門。我認(rèn)為正是自己的靈活變通，才能使我很好地適應(yīng)中國企業(yè)的工作環(huán)境。”他還表示，中國的公司正在發(fā)生快速變化，外來的高管對(duì)于公司戰(zhàn)略可能天天在變，而不是每季度或每年才修訂一次，不應(yīng)感到奇怪。

　　康嵐補(bǔ)充道：“學(xué)習(xí)能力非常重要。有些人與中國雇主相處得很好……是因?yàn)樗麄兡軌騽?chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)中國市場的差異，然后相應(yīng)地開展工作。”一個(gè)例子是她從前在麥肯錫的同事。該同事目前在位于武漢的一家私人藥品銷售企業(yè)負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理，這家企業(yè)的年銷售額為200億元左右。他的工作“很快就上手了”。成功的秘訣是什么？他在供應(yīng)鏈管理和IT等功能性領(lǐng)域有很強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)，他幫助公司該部門從一個(gè)成本中心轉(zhuǎn)變成一個(gè)盈利部門，這就為他在企業(yè)贏得了聲譽(yù)�？祶拐J(rèn)為其他人應(yīng)以他為榜樣。“你必須在短期內(nèi)創(chuàng)造一些里程碑式的成就，然后計(jì)劃長期的工作目標(biāo)。你必須能夠發(fā)現(xiàn)一些容易獲取的‘果實(shí)’，否則就很難脫穎而出。”

　　舒默爾提出，要給中國雇主留下良好印象，外來高管應(yīng)當(dāng)重視“最初100天的工作，因?yàn)檫@是學(xué)習(xí)最多的階段。在這100天，必須開展許多工作來建立關(guān)系。做一個(gè)傾聽者，虛心學(xué)習(xí)、積極捕捉各種信息。如果你一來就說，‘我曾在美國工作，讓我告訴你們應(yīng)當(dāng)怎么做事，’那就麻煩了”。她還補(bǔ)充道，“每天結(jié)束時(shí)都及時(shí)地自我反省”，這是一個(gè)很好的方法，反思自己做得出色和不足的地方，同時(shí)，“如果觸犯了別人，就立刻去尋求一些支持，而不是聽之任之，使其最終變成一個(gè)大問題。”

　　反過來，外來高管也會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)也是愿意接受改變的。“如果中國想要進(jìn)一步提升其價(jià)值鏈，拓展國內(nèi)消費(fèi)市場，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須運(yùn)用不同的思考方式，因?yàn)?lsquo;傳統(tǒng)的’強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將阻礙創(chuàng)新。”合益集團(tuán)的陳瑋認(rèn)為，“中國企業(yè)需要更多更好的能夠引導(dǎo)、激勵(lì)和鼓舞員工，能使員工發(fā)揮潛力的洋高管。”

　　對(duì)于外來高管而言，他們也在改變自己。雖然跨國公司已在中國運(yùn)作了20多年，但是仍在不斷遇到同樣的問題。“他們對(duì)中國式體系的運(yùn)作方式仍有些懵懂無知，這就會(huì)導(dǎo)致他們對(duì)中國企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、與政府的關(guān)系以及臺(tái)前幕后的情況作出錯(cuò)誤的假設(shè)。”舒默爾說，“美國和其他外籍員工仍無法完全把握中國企業(yè)的人際關(guān)系和非正式人脈的重要性。美國人通常是以任務(wù)為導(dǎo)向，他們并不擅長應(yīng)酬和社交活動(dòng)，而中國人認(rèn)為這是他們工作的重要組成部分，此種差距會(huì)讓中國的雇主感到意外。”