家電企業(yè)的榮辱盛衰,系于一個核心命題,即對“流通領域”的理解。

進入21世紀,中國家電企業(yè)普遍出現(xiàn)虧損,邊際利潤為負值,無法保持盈利增長的勢頭。可以肯定,所有企業(yè)都走到了十字路口,原來的成長路徑已經(jīng)走到盡頭,原來的經(jīng)營模式已經(jīng)失效,原來的營銷招數(shù)已經(jīng)失去價值,所有企業(yè)都面臨新的戰(zhàn)略選擇。
過往的歷史表明:家電企業(yè)的榮辱盛衰,系于一個核心命題,即對“流通領域”的理解。面對未來關乎前途和命運的抉擇,中國家電企業(yè)對此必須有所警覺,必須關注流通業(yè)態(tài)的變化,以及商業(yè)資本的成長。

從1984年說起

1984年,當時的電子工業(yè)部指定:京津滬為彩電生產(chǎn)裝配基地,陜西省為彩色顯像管生產(chǎn)加工基地。從那個時候起,各地企業(yè)在當?shù)卣�府的幫助�?“盲目引進、一哄而上”,大規(guī)模引進彩電生產(chǎn)線,截至1986年,彩電生產(chǎn)企業(yè)達到75個。中央及其電子工業(yè)部為了控制地方政府不得不控制彩色顯像管的配置,以及流通渠道和銷售價格,同時,也削弱了市場配置資源的功能。
1986年,受價格管控體系的影響,彩電生產(chǎn)量大滑坡。1988年,國家允許各地浮動20%,結果引來了“倒爺”;1989年,國家為了制止“黑市交易”再度控制流通體系和價格,導致“生產(chǎn)和需求”的同時萎縮�？梢�,流通領域的障礙,一開始就伴隨著彩電乃至家電業(yè)的形成和發(fā)展。只有那些能夠突破流通領域障礙的企業(yè),才會有后來的迅速發(fā)展,其中最著名的企業(yè)就是四川長虹。
針對日益嚴重的產(chǎn)銷矛盾,1989年8月,四川長虹在國家沒有放開價格控制的情況下,率先大幅度降價促銷,每臺彩電平均降價350元。引發(fā)連鎖反應,許多企業(yè)跟進降價,沖擊了國家的價格管理體制。緊接著1991年再度掀起降價浪潮,最終突破了國家價格體制和流通體制的束縛,促使國家轉向“間接調控”,轉向依靠宏觀政策的引導,扶植優(yōu)秀企業(yè),限制效益差的企業(yè),合理配置社會資源。
國家放開市場或流通領域后,家電企業(yè)沒有別的選擇,只有降低單位產(chǎn)品的成本,只有繼續(xù)降低售價,這是生產(chǎn)企業(yè)惟一可控的因素,以吸引眾多分散的商家分銷自己的產(chǎn)品。結果,導致彩電業(yè)產(chǎn)能不斷擴大,每年凈增250萬臺;從1990年的1000萬臺,增長到1996年的2500萬臺;導致生產(chǎn)企業(yè)之間的激烈競爭。

長虹的崛起

生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭,必然圍繞著“流通過程”進行。四川長虹的崛起,在于懂得“大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提”。長虹從90年代初就著手尋求和流通企業(yè)的合作,其中有鄭百文和武漢工貿(mào)。長虹一開始就意識到:當時的商家或商業(yè)資本很弱小,承受風險的能力有限,具有明顯的投機色彩。為了吸引商家,使其有利可圖,長虹必須擴大經(jīng)營規(guī)模,降低單位產(chǎn)品的成本;進而,使商家能夠獲取“大進大出”或“大規(guī)模交易”上的好處,所謂“薄利多銷”。
按照“大進大出”的思路,長虹與鄭百文找到了雙方的利益結合點,結成“廠商”之間的所謂聯(lián)盟。具體操作辦法是:由“鄭州建行”向長虹出具承兌匯票;到承兌日,鄭州建行向長虹支付現(xiàn)金。鄭百文不需要即期支付現(xiàn)金,可以把長虹彩電大規(guī)模轉手批發(fā)給中小商家或經(jīng)銷商;為鄭州建行回收現(xiàn)金,為自己賺取商業(yè)利差。
長虹與鄭百文的聯(lián)盟,可以說是一種創(chuàng)舉,使長虹產(chǎn)品順利地進入“流通領域”,一夜走紅,銷售量迅速飚升。1997年,長虹彩電實現(xiàn)產(chǎn)銷量660萬臺,其中鄭百文為長虹銷售了200多萬臺彩電。那時,全國市場容量估計在1800萬臺至2100萬臺之間,長虹的市場份額估計達到30%,遙遙領先于主要競爭對手康佳、TCL和創(chuàng)維。長虹1997年的總銷量是這三家對手的總和。
長虹從此確立雄心,打算一舉拿下彩電50%的市場份額,然后攜帶著品牌和自有資金的優(yōu)勢,進軍空調或白色家電領域,統(tǒng)合黑白兩大家電,最終完成一統(tǒng)天下的大業(yè)。1998年,長虹的年產(chǎn)銷計劃經(jīng)過三次修訂,最終確定為1050萬臺彩電。面對長虹大規(guī)模放量,業(yè)內(nèi)一片恐慌,傳言長虹要“低價沖量”,俗稱“炸壩放水”。絕大多數(shù)人確信:面對長虹的進攻,無論從哪個方面,包括技術、隊伍、質量、品種、價格、品牌、渠道、規(guī)模和資金,競爭對手沒有多少勝算。那時的長虹,如日中天。

品牌企業(yè)的紛爭

長虹和鄭百文之間的關系并不可靠。事實上,長虹和鄭百文,從結盟的第一天起,就相互勾心斗角。長虹始終擔心“商家囤積居奇”,因此不得不采取持續(xù)調低價格的政策,迫使鄭百文和諸多商家快速出貨。這極大地傷害了鄭百文和大大小小經(jīng)銷商利益,使之看上去很像“長虹產(chǎn)品”的搬運工,把“長虹彩電”從流通渠道的高端,搬至市場銷售的終端,賺取一點點辛苦錢。
長虹自始至終沒有認為“持續(xù)調低價格政策”存在什么問題,也始終沒有認真求解。因此,1997年年底,濟南7家商場揚言拒售長虹彩電,并沒有引起長虹的警覺,沒有認真思考“持續(xù)調價政策”,對長虹的價格體系會有什么影響,對流通領域中伙伴的利益會有什么影響,似乎認為這是濟南人對長虹“發(fā)發(fā)牢騷”而已。
可是,TCL從這件事情中看到了長虹的致命弱點,發(fā)現(xiàn)長虹并沒有真正控制商業(yè)流通過程。這是千載難逢的機會,TCL毅然決然:從1998年起,大規(guī)�？车粢患壗�(jīng)銷商,俗稱“批發(fā)大戶”,大規(guī)模進入流通領域的終端,在城市各大商場建立“店中店”,直控終端;在農(nóng)村按照“一縣一戶”的原則,與縣級經(jīng)銷商結盟,共同控制區(qū)域市場的銷售點。
TCL的基本操作要點是:幫助縣級經(jīng)銷商建立下家門店網(wǎng)絡,做大銷售流量,這是廠商共同利益的結合點。同時,控制跨區(qū)域“竄流貨”,控制價格體系,保證經(jīng)銷商利益,以及共享信息、市場和品牌資源。如此,TCL借助于眾多經(jīng)銷商的資金資源和當?shù)仃P系資源或顧客資源,建立起自成體系的全國銷售網(wǎng)絡,建立起TCL產(chǎn)品進入消費領域的快速通道,即共享品牌的“垂直分銷體系”。1998年,TCL的銷售收入增長了98%,銷量增長了118%,達到300萬臺。

企業(yè)群雄的割據(jù)

長虹的失誤,不僅在于疏遠了“流通領域”,還在于對中小經(jīng)銷商的忽略。長虹原來的主渠道是高端批發(fā)大戶,無意強化對經(jīng)銷網(wǎng)絡的管理和滲透。相反,店大欺客、坐收漁利,招致那些直接擁有顧客關系的中小經(jīng)銷商的不滿,致使TCL以及其它家電企業(yè)得以振臂一呼,幾乎在一夜之間,把這些中小經(jīng)銷商,收攏在各自的旗下,形成各自的“垂直分銷體系”,最終導致家電行業(yè)群雄割據(jù)的局面。
盡管在各品牌企業(yè)之間,相互侵蝕對手渠道的事情天天在發(fā)生,但在垂直分銷網(wǎng)絡體系內(nèi)部,各品牌企業(yè)與經(jīng)銷商之間以“共享價值”為紐帶,相互承諾,相互支持,具有排他性,制約著生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商雙方的行為,也制約著雙方的發(fā)展,使垂直分銷網(wǎng)絡體系迅速成熟并趨于穩(wěn)定。由此,在各品牌之間形成很強的相互區(qū)隔屏障,使各品牌都無法在“各品類的主流市場”上獲得銷售量上的突破,導致品牌割據(jù)局面的形成且難以打破。
應該說,這些首屈一指的品牌企業(yè),并不滿足于單一品牌絕對領先的地位,他們在長達十幾年的品牌之路上,始終沒有放棄在品牌延伸和系列擴展上的努力。所有品牌企業(yè),都希望未來有一天,建成一個“家電帝國”。而且,這些企業(yè)為了減免內(nèi)外各種壓力,包括:市場競爭、隊伍成長和現(xiàn)金流量等壓力,不得不走上多元化發(fā)展的道路,甚至進入不相關多元化行業(yè)�？梢�,所有家電品牌企業(yè)都做出過努力,卻都無法突破割據(jù)現(xiàn)狀。最終的結果是,從白家電到黑家電,從大家電到小家電,品牌企業(yè)割據(jù)一方,一枝獨秀,形成了各自的獨立王國,如:冰箱大王、彩電大王、空調大王。




這種格局告訴我們:任何一個品牌企業(yè)都無法改變現(xiàn)狀,也找不到任何手段來改變割據(jù)和對峙的局面�？梢钥隙�,在全新技術突破之前,家電產(chǎn)品的“性價比”優(yōu)勢,一般不會來源于研發(fā)領域;加之,現(xiàn)有的家電產(chǎn)品技術和過程制造技術已經(jīng)成熟并擴散,任何企業(yè)都難以在生產(chǎn)領域建立相對競爭優(yōu)勢。即便有些家電企業(yè)利用產(chǎn)地配套優(yōu)勢,形成更低成本的擴張優(yōu)勢,也沒有能力改變主流市場,尤其是城市高端市場群雄割據(jù)的競爭格局。

垂直分銷的失效

對品牌企業(yè)來說,垂直分銷體系,并不是一種有效的“流通業(yè)態(tài)”。垂直分銷體系,實際上是生產(chǎn)企業(yè)的“銷售工具”,是生產(chǎn)庫存的一個“調節(jié)器”。分銷體系內(nèi)的經(jīng)銷商,以及各級銷售人員,并不是“消費者代表”,不是市場需求的采購者。他們的基本任務就是完成銷量目標或分品種銷量目標,并不對引導企業(yè)“持續(xù)適應市場”承擔責任。企業(yè)的諸多營銷策略,包括:更新產(chǎn)品、調整價格、加強促銷、擴大規(guī)模等等,往往不是出于“影響市場、爭奪市場或滲透市場”的直接需要,多半是為了調整“企業(yè)銷售人員”和“經(jīng)銷商”之間的利益關系。在這種內(nèi)在機制制約下,企業(yè)的失效是不可避免的。
尤其值得一提的是,品牌企業(yè)為了維持這個分銷體系,必須加快產(chǎn)品或款式的更新速度,必須通過新貨來彌補存貨的降價損失,促進銷售量的增加,避免銷售收入或現(xiàn)金流量的萎縮,減免企業(yè)與經(jīng)銷商之間的沖突和糾紛,避免垂直網(wǎng)絡的大面積塌方或崩潰。但這樣的結果會帶來更大的存貨風險,最終使企業(yè)陷入無利可圖的困境。這些年,家電企業(yè)規(guī)模擴張和產(chǎn)品更新很快,利潤率卻很低,就是一個證據(jù)。
隨著產(chǎn)銷規(guī)模迅速擴大,以及品種和款式更新速度加快,產(chǎn)銷之間矛盾凸現(xiàn)出來了,表現(xiàn)為存貨數(shù)量的急劇增加。一般而言,處在微利狀態(tài)的企業(yè),很容易成為“現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)”。換言之,企業(yè)一旦進入微利狀態(tài),意味著上千元產(chǎn)品的凈利潤只有幾元。意味著一件產(chǎn)品賣不出去,所造成的損失很難通過銷售利潤來彌補。意味著為了避免積壓或滯銷,必須加大減價促銷力度,引發(fā)企業(yè)間的競價;而且競價不受成本底線約束,因為利潤實在太薄,俗稱“不惜一切代價拋售干凈”。由此造成的競價損失,只能通過進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模來彌補。

流通業(yè)態(tài)的改變

進入21世紀,國美、蘇寧、大中和永樂等商家穩(wěn)步興起。這些新興的商家,并不是什么了不起的“現(xiàn)代商業(yè)流通業(yè)態(tài)”,他們的成長歷程不過十年。早年都是歷盡磨難、慘淡經(jīng)營的區(qū)域經(jīng)銷商,在家電品牌企業(yè)主導市場的年月,迫于無奈,只能薄利多銷,加快商品周轉速度。一時成為家電流通領域的“價格殺手”而毀譽參半。然而,這些商家新生代,對流通業(yè)態(tài)有著非同尋常的理解,正推動著商業(yè)流通業(yè)態(tài)的改變,其影響目前集中在各大中心城市。
這些商業(yè)新生代懂得,如何利用生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品或著名品牌為自己服務,包括迅速擴大現(xiàn)金流量或銷售收入,迅速擴大經(jīng)營規(guī)模,以及成長為大流通企業(yè)。換句話說,這些商家懂得如何用工業(yè)企業(yè)的資源做大自己,并且控制著終端消費者,代表市場消費者的利益,反過來要求生產(chǎn)企業(yè)進一步降價讓利,或延長結算期。這叫“挾天子以令諸侯”,裹挾著消費者,迫使各路生產(chǎn)企業(yè)就范。
假如沒有別的力量介入,這些商業(yè)新生代,可以迅速地擴大各自的經(jīng)營規(guī)模,而且并不需要顧忌更多的因素,只需要一心一意把經(jīng)營規(guī)模做上去。這些商家堅信:只要現(xiàn)金流量的增長速度,高于日常成本開支的增長速度即可。無論生產(chǎn)企業(yè)愿意與否,這已經(jīng)成為商業(yè)新生代的信念。在這種信念的支配下,他們會一如既往地唱著“不做大決不能做強”的歌謠前進,從一個門店到另一個門店,從一個區(qū)域到另一個區(qū)域,勢不可擋。
遺憾的是,商家之間還存在著競爭,本土商業(yè)新生代的擴張并不能隨心所欲。隨著規(guī)模越做越大,實際上商業(yè)新生代的經(jīng)營效率或競爭能力,是在一天天衰退。他們遲早會明白:商業(yè)運行的效率來源,不在于壓低工業(yè)企業(yè)的結算價或延長結算期,而在于提高自身的運行效率或管理能力。

廠商關系的重構

面對外來商家的競爭,本土商業(yè)新生代也許會明白:把生產(chǎn)企業(yè)或品牌企業(yè)搞垮或使之無利可圖,并不能確保自己免遭同行的攻擊。外資系商業(yè)流通企業(yè)的競爭優(yōu)勢,來源于對上游生產(chǎn)企業(yè)的幫助和支持。最著名的商業(yè)流通企業(yè)有西爾斯、凱馬特、沃爾瑪、宜家和瑪莎,這些商業(yè)企業(yè)無不以支持和幫助生產(chǎn)企業(yè)見長,而不是以壓迫和掠奪生產(chǎn)企業(yè)見長,更不是以剝奪其資源和能力見長。
英國的瑪莎公司,努力研究市場消費者的需求,弄清楚賣點和訴求點,努力把這些市場一手的信息和對消費者的理解,轉變?yōu)椤靶庐a(chǎn)品的概念開發(fā)”,并無償?shù)剞D讓給自己的合作伙伴,轉變?yōu)槟切┥�產(chǎn)企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力。換言之,瑪莎公司能夠和生產(chǎn)企業(yè)合作,共同為市場消費者服務,提高市場競爭能力。
家電品牌企業(yè)應該看到:由工業(yè)制造企業(yè)主導市場的歷史,實際上已經(jīng)結束。一些家電生產(chǎn)企業(yè),實際上已經(jīng)失去了方向感,像個拼命狂奔的迷途孩子,即便沒有任何阻擋,也難以平安回家。家電企業(yè)所建立起來的制造王國,其實是單調的,其成功的邏輯也并不復雜。家電業(yè)很難產(chǎn)生真正意義上的帝國領袖,來完成一統(tǒng)天下的大業(yè)。而更可能的是逐漸失去往日的風采,逐漸失去主導市場的能力和地位。
因此,生產(chǎn)企業(yè)不要抱殘守缺,要盡快放棄現(xiàn)有的“垂直分銷體系”。至少在中心城市,要大規(guī)模地砍掉分公司的建制,大規(guī)模地精簡人員,尤其是減少干部編制或人數(shù),以大幅度地降低成本和費用。同時,在中心城市,積極尋求和現(xiàn)代商業(yè)流通企業(yè)的合作,探討新型廠商關系的建立。
家電企業(yè)如果不能很好地理解流通領域可能的變化,以及工商企業(yè)之間未來可能的關系,就難以做出正確的抉擇,弄不好要走彎路。真正令人擔心的是,本土企業(yè)對未來工商企業(yè)之間的合作關系,及其合作關系的本質特征缺乏理解,走彎路也許是不可避免的。