養(yǎng)人不如招人?

當前,大中專畢業(yè)生充盈于市,艱難求職;然而在另一方面,企業(yè)總在抱怨:人才難得、難用、也難留。這種矛盾固然有很多原因,但有個因素特別重要:即企業(yè)傾向于對人才最好能招之即用,而不愿意養(yǎng)人。然而,外部招聘的人(尤其是中高級經(jīng)理人)往往職業(yè)性、游擊性很強,缺乏對企業(yè)的長期承諾,個人利益得不到滿足就會跳槽。另外,過多外部招聘減少了內(nèi)部員工的晉升、鍛煉機會,原有員工的忠誠度也隨之降低,跳槽也會增加。這都迫使企業(yè)陷入“招人—跳槽—再招人”的惡性循環(huán)。而在這個過程中,企業(yè)的人才生態(tài)系統(tǒng)惡化,企業(yè)文化也難以塑造和持續(xù)。
提高招聘質(zhì)量并不能從根本上解決這一問題,而只有學(xué)會養(yǎng)人才行。企業(yè)善于養(yǎng)人,才能吸引更多人才、用好人才,即使一些人離開,內(nèi)部也不乏接替者,才能形成良好的企業(yè)文化,才有長遠的前途。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中發(fā)現(xiàn):在11家實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司中,10家的CEO是從內(nèi)部提拔的,而作為對照,沒有實現(xiàn)跨越的公司更依賴外部招聘,其數(shù)量是前者的6倍。
事實上,施振榮正是通過一整套養(yǎng)人策略,將宏的產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展壯大的。在施振榮身后,不僅留下了一個年銷售總額近2000億人民幣的ABW家族,兩個著名品牌(Acer和BenQ),還有一群他稱之為“青出于藍而勝于藍”的經(jīng)理人群體,比如:王振堂、李耀、林憲銘等。施振榮的養(yǎng)人成就,少有華人企業(yè)家可與之媲美,放在世界范圍內(nèi)也是很突出的。

養(yǎng)人難在何處?

在某種程度上,養(yǎng)人是在培養(yǎng)自己的競爭對手。為什么師傅教徒弟通�！傲粢皇帧�?因為徒弟鍪χ�后以掋粛栢]巒�样的行业。一更儹理会担心准s號嘌�的下属是否会取代准s骸Ｄ切┤�力欲极强碘c笠導(dǎo)腋�是把接皣喗z醋魘喬痹詰牡腥?即使是自己的子女。默多克、雷石東80多歲還堅持不退休。他們是強者,但不是智者。只有智者才能“放下”而不“貪”(貪權(quán),貪當前的便利和效率),比如:施振榮和印度Infosys的創(chuàng)始人穆爾蒂,他們很早就規(guī)劃了自己的退休時間,后者還規(guī)定公司高管必須在60歲退休。而首富比爾·蓋茨剛“知天命”即退休更令人欽佩。
導(dǎo)致企業(yè)不愿養(yǎng)人的更重大的障礙是企業(yè)家們的思維局限。企業(yè)家們害怕授權(quán)給能力不足的人,會給企業(yè)帶來風(fēng)險,所以一切自己把握。但施振榮卻認為:授權(quán)有風(fēng)險,但不授權(quán)風(fēng)險更大。授權(quán)可能讓公司失敗,但不授權(quán),事情忙不過來,把自己累垮,更是死路一條。
施振榮在分析何以很多企業(yè)家抱怨尋找接班人、交棒困難時,談的就是這兩個障礙。他之所以養(yǎng)人很成功,一方面因為他的個性非常符合柯林斯所說的“第五級經(jīng)理人”——內(nèi)斂、溫和,同時非常堅持,將公司利益放在第一位。另一方面,他的思維、策略與做法與彼得·圣吉所推崇的管理理念和方式非常一致:對人的積極評價、重視愿景、系統(tǒng)而非片斷地看待事物之間的聯(lián)系等。
實際上,還有另一個原因,施振榮做到了,但他沒有提出來——養(yǎng)人不僅對企業(yè)家提出了高要求,而且對整個組織也提出了高要求。養(yǎng)人是一個系統(tǒng)過程,需要組織在企業(yè)文化、制度設(shè)計、愿景上做大量的努力和調(diào)適。一個成功實現(xiàn)養(yǎng)人的組織,必然同時為組織增加非常具有積極意義的成分,包括員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與組織的信任、承諾,以及良好的企業(yè)文化。

如何養(yǎng)人?

養(yǎng)人并非是如孟嘗君的養(yǎng)士,滿足他們的“食有魚,出有車”要求即可。養(yǎng)人不僅是培養(yǎng)人,而且是養(yǎng)成人。
施振榮的養(yǎng)人之道是一個從假設(shè)到行為,從制度到愿景的體系:
人性假設(shè)——養(yǎng)人須先相信人
不相信人,不相信他們的忠誠、學(xué)習(xí)的能力,就不可能去養(yǎng)人。的確,這種不相信的原因很多。然而,當前的“因”實際上是以往做法的“果”。施振榮相信人性本善,并不僅僅是天性,也因為他打工時的切身所感——如果員工不被信任,在他們心理上會造成多大的傷害!此中的“換位思考”頗值得企業(yè)家們多加了解和體會。信錯人怎么辦?信錯人是必然會有的,但是堅持下去,“大數(shù)定律”一定會發(fā)揮作用。越相信人,周圍值得相信的人就越多。
代價假設(shè)——“學(xué)費”而非“浪費”
讓員工鍛煉去決策、承擔責任當然是要付出代價的。代價之一是部分業(yè)務(wù)失敗,代價之二是時間,初期決策速度慢。施振榮的合作伙伴林家和曾回憶說:有一陣子,看到競爭對手在老板集權(quán)式?jīng)Q策體制下決策與應(yīng)變速度比宏 快很多,很擔憂。但這些公司沒多久就關(guān)門了,而宏則逐漸通過分散授權(quán)使得速度越來越快,成為最重要的競爭力。施振榮認為:犯錯誤不要緊,但要從中有所得,否則就不是“學(xué)費”而是“浪費”了。
愿景引導(dǎo)——聚集合適的人
實現(xiàn)跨越的公司往往是“先人后事”。業(yè)務(wù)、策略總會變,重要的是有合適的人在一起。價值觀以及對公司未來愿景的憧想是否一致是合適與否的重要標準。施振榮對創(chuàng)造品牌的執(zhí)著,對“龍夢成真”的期許,都是希望塑造公司的愿景,集結(jié)有志之士來共同努力。中間的一段經(jīng)歷讓他們體會到以愿景來吸引人和以高薪酬來吸引人的差別:1989年宏上市,恰逢股市狂飚,公司引進了很多空降兵,然而當公司遭遇困境時,內(nèi)部的不滿與紛爭很大。施振榮檢討認為:很多人并不是受公司愿景所吸引來“自討苦吃”,而是受誘惑而來。當誘惑和承諾因暫時困難難以實現(xiàn)時,自然會有意見,對企業(yè)運營造成諸多紛擾。最終空降兵大多離職,第二代領(lǐng)導(dǎo)人慢慢走上前臺。
授權(quán)管理——以戰(zhàn)養(yǎng)人
這是養(yǎng)人的“主戰(zhàn)場”,必須要讓員工真正“痛并快樂著”地體會到權(quán)力、責任、成就、失敗,才能讓他們在能力、心理、價值觀上成熟起來,與公司更緊密地融合起來。這個戰(zhàn)場上有兩條戰(zhàn)線,被授權(quán)的員工在前線拼殺,然而也許他們的上級面臨更大的心理考驗。施振榮認為:上級應(yīng)該學(xué)會寬容和欣賞。這是一個典型的知易行難的例子。對大多管理者來說,非有某種程度上自我反思、改善心智模式以及系統(tǒng)思考等方面的修煉,很難達到這一要求。宏在授權(quán)管理上也出現(xiàn)了很多失誤,比如:并購一家美國公司后交給原管理層經(jīng)營,結(jié)果業(yè)績欠佳而管理層拒絕承擔責任,但是這都沒有讓宏改變授權(quán)管理的一貫做法。
制度保障——動力之源
宏是最早鼓勵員工入股的企業(yè),在其下屬子公司尤其是海外的一些子公司,宏較長時間里實行的是“當?shù)毓蓹?quán)過半”的做法。這些做法使公司成為所有員工的“利益共同體”。共同的利益會讓員工更加主動地成長、承擔責任。此外,宏實行了一項俗稱“替死鬼”的政策,如果一個人沒有合適的人選來頂替自己,就無法高升。

可學(xué)否?如何學(xué)?

施振榮認為自己的養(yǎng)人之道是可學(xué)習(xí)的,但情況可能并不簡單。從關(guān)于施振榮成長的有限資料來看,他從小就表現(xiàn)出迥異于常人的“反向思維”,其經(jīng)營企業(yè)包括養(yǎng)人的理念早就有所發(fā)端。因此,更可能的情況是,一些方法和具體的觀念是可以學(xué)習(xí)的,但是深層次的信念和心智模式是天生或者早年就決定的�？铝炙咕统姓J,他不知道如何才能成為“第五級經(jīng)理人”。我們必須得承認,有些人具有特定的稟賦而更愿意并善于養(yǎng)人,而有些人很可能永遠學(xué)不會——因為他們總把自己的利益和成就感放在第一。
施振榮的養(yǎng)人之道給我們提供的啟示是:養(yǎng)人須先信人,積極授權(quán)并努力從代價中學(xué)習(xí),以共同的愿景來吸引和團結(jié)合適的人,通過制度設(shè)計來鼓勵員工主動成長,而且,上級要樂意幫助員工成長。
(本文作者為浙江工商大學(xué)副教授)