品牌引導(dǎo)型公司

來源：時(shí)間：2008-01-15 09:11:42

　　一個(gè)公司的品牌能否發(fā)揮巨大作用，并不取決于這家公司是否在廣告投放和其它品牌推廣工作方面花了大價(jià)錢，而是取決于它是不是一家品牌引導(dǎo)的公司
　　文/Gregor HarterAlex Koster等編譯/及軼嶸
　　
　　可口可樂、微軟、IBM、英特爾、諾基亞、戴爾和通用電氣，是我們這個(gè)星球上最強(qiáng)有力的品牌。據(jù)估計(jì)，每個(gè)品牌的價(jià)值都在500億到1000億美元之間。這些公司的品牌價(jià)值都占這些公司總價(jià)值的25%以上。這些品牌所帶來的利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，也大大超出其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　為什么這些公司能如此成功地發(fā)揮品牌的作用，而另一些公司雖然在品牌建設(shè)上也投入巨大，但收效甚微？
　　為了找到這個(gè)問題的答案，Booz Allen Hamilton公司和品牌咨詢公司W(wǎng)olff Olins對(duì)歐洲的市場(chǎng)總監(jiān)們進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查顯示，超過90%的公司認(rèn)為他們的品牌是其成功的關(guān)鍵因素——這個(gè)數(shù)字是5年前的2倍。但只有不超過20%的公司將品牌管理置于公司業(yè)務(wù)體系和能力培養(yǎng)的核心位置。由此看來，不同公司間品牌作用差異巨大的原因也就非常明顯了。
　　一個(gè)公司的品牌能否發(fā)揮巨大作用，并不取決于這家公司是否在廣告投放和其它品牌推廣工作方面花了大價(jià)錢，而是取決于這是不是一家品牌引導(dǎo)的公司。品牌引導(dǎo)的公司非常積極地運(yùn)用品牌推動(dòng)業(yè)務(wù)決策和公司運(yùn)營(yíng)。各行各業(yè)里都有這樣的公司（見附文1）。
　　我們的研究發(fā)現(xiàn)了10個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，在這些關(guān)鍵領(lǐng)域中，成功的品牌引導(dǎo)公司都表現(xiàn)優(yōu)秀。一個(gè)公司如果致力于改善這些領(lǐng)域，就能成為品牌引導(dǎo)公司，并與一般的公司表現(xiàn)出顯著差異。
　　
　　品牌引導(dǎo)公司的表現(xiàn)遠(yuǎn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
　　
　　我們的研究表明，一個(gè)被稱為“品牌引導(dǎo)公司”的企業(yè)，其表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（見圖1）。這些公司的市場(chǎng)表現(xiàn)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于行業(yè)平均水平（見圖2）。
　　

　　品牌引導(dǎo)公司出現(xiàn)于各行各業(yè)，我們?cè)Ｍ@類公司能較多地集中在快速消費(fèi)品行業(yè)（FMCG），但實(shí)際上它們出現(xiàn)在我們調(diào)查的每一個(gè)行業(yè)中。品牌引導(dǎo)公司和非品牌引導(dǎo)公司的不同之處與行業(yè)無關(guān)。
　　我們的研究顯示，品牌引導(dǎo)公司的利潤(rùn)一般是行業(yè)平均水平的兩倍。比如，品牌引導(dǎo)的銀行，其權(quán)益回報(bào)率（ROE）是19%，而非品牌引導(dǎo)的銀行的權(quán)益回報(bào)率是8%。在工業(yè)制品行業(yè)，品牌引導(dǎo)公司的息稅折舊攤銷前收益（EBITDA）是17%，而非品牌引導(dǎo)公司的息稅折舊攤銷前收益是10%。
　　
　　品牌引導(dǎo)公司在做什么？
　　
　　品牌引導(dǎo)公司有公司上下理解一致的品牌價(jià)值觀。他們?cè)诠咀罡邔泳兔鞔_了品牌管理的職責(zé)，這使品牌成為一種內(nèi)在的力量，引導(dǎo)產(chǎn)品發(fā)展、客戶服務(wù)、銷售和運(yùn)營(yíng)這樣的關(guān)鍵活動(dòng)。
　　品牌引導(dǎo)公司在員工對(duì)待品牌的態(tài)度方面也勝過非品牌引導(dǎo)公司一籌。對(duì)他們來說，“品牌”不是陳詞濫調(diào)，它是使公司表現(xiàn)與眾不同的工具，而那些為維護(hù)和發(fā)展品牌投入全部精力的員工，才是對(duì)公司的成功起了最大作用的員工。
　　我們看看西班牙時(shí)尚產(chǎn)品零售商Zara。這家公司是過去10中成長(zhǎng)速度最快的服裝零售商之一——每年的增長(zhǎng)率是20%。Zara品牌的內(nèi)涵是：“花適量的錢買高檔產(chǎn)品”，這家公司很少大作廣告，靠的是口口相傳。這樣的品牌定位直接影響了其產(chǎn)品和店鋪設(shè)計(jì)方式，以及供應(yīng)鏈模式。通過用品牌驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，Zara縮短了顧客和設(shè)計(jì)師之間的距離，因此新產(chǎn)品和零售模式不斷發(fā)展、提升，并受到店鋪中真正顧客的檢驗(yàn)。
　　在品牌引導(dǎo)的公司，員工們對(duì)于工作更有熱情，也更樂于和顧客交流。他們對(duì)于公司品牌的內(nèi)涵有更清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)于公司希望他們做什么、他們需要怎么完成自己的任務(wù)等諸如此類的問題也有更清晰的認(rèn)識(shí)。這些公司的員工對(duì)于公司的愿景都有一致的理解。因此，對(duì)品牌的明確理解成為推動(dòng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。
　　反過來說，品牌引導(dǎo)公司更關(guān)注他們的員工。我們的研究顯示，相對(duì)非品牌引導(dǎo)公司來說，品牌引導(dǎo)公司對(duì)其員工表現(xiàn)有更積極的評(píng)價(jià)。
　　一個(gè)公司怎樣才能做到以上幾點(diǎn)？首先，必須清除界定公司希望獲得的市場(chǎng)地位，明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)；在此基礎(chǔ)上，制定品牌發(fā)展計(jì)劃，并分解到各個(gè)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)要素中（見圖3）。
　　

　　
　　首席市場(chǎng)官（CMO）的職責(zé)
　　
　　對(duì)一家想成為品牌引導(dǎo)公司的企業(yè)來說，強(qiáng)有力的首席市場(chǎng)官是必要的。如果品牌塑造真正是一個(gè)組織的核心任務(wù)，那么市場(chǎng)的作用也應(yīng)該是這個(gè)組織首要考慮的問題�？纯茨切┎⒉徽嬲P(guān)注品牌的企業(yè)的表現(xiàn)，我們就可以理解，為什么CEO制定的企業(yè)戰(zhàn)略并不能從企業(yè)的市場(chǎng)行為上表現(xiàn)出來。CMO們的平均任職期限一般比他們的CEO短4倍，如此多的CMO的失敗和持續(xù)不斷的市場(chǎng)重新定位，表明了企業(yè)需求和營(yíng)銷人員所提供的解決方案的嚴(yán)重偏離。
　　這種現(xiàn)象使人們開始質(zhì)疑CMO這個(gè)職位設(shè)置是否適當(dāng)。我們通過研究認(rèn)為，問題的根源不在于CMO這個(gè)職位設(shè)置是否適當(dāng)，而是因?yàn)樵诜瞧放埔龑?dǎo)公司里，CMO的職責(zé)與CEO的職責(zé)不能有效匹配。如果CMO能夠向公司展示出品牌管理的好處，他們就能夠充分利用市場(chǎng)，發(fā)揮品牌潛在的巨大威力。通過采取更多關(guān)注市場(chǎng)的行動(dòng)，提高營(yíng)銷投資回報(bào)率（ROI），CMO們就能夠轉(zhuǎn)變公司的行為方式以及營(yíng)銷發(fā)揮作用的方式。
　　
　　CMO們需要采取的下一步行動(dòng)
　　
　　CMO們?cè)鯓幼C明成為品牌引導(dǎo)公司是對(duì)企業(yè)大有裨益的事？
　　我們的調(diào)查顯示，品牌引導(dǎo)公司更樂于采用嚴(yán)格的營(yíng)銷投資回報(bào)率來衡量營(yíng)銷行為，而不是作一些難以確切衡量的市場(chǎng)承諾。
　　為什么大多數(shù)營(yíng)銷人員不愿意或者不能采取更進(jìn)一步的行動(dòng)？因?yàn)闋I(yíng)銷投資回報(bào)率比財(cái)務(wù)上說的投資回報(bào)率更為復(fù)雜。對(duì)于財(cái)務(wù)上的投資回報(bào)率來說，其產(chǎn)出和投入是可以用同樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量的，但要衡量營(yíng)銷行為的成功與否，必須要收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），并通過計(jì)算生成準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。
　　品牌引導(dǎo)公司在評(píng)估營(yíng)銷投資回報(bào)率方面，比非品牌引導(dǎo)公司更為成功。這些品牌引導(dǎo)公司往往更頻繁地收集KPI指標(biāo)，從而進(jìn)行規(guī)律性的評(píng)估活動(dòng)。比如，45%的品牌引導(dǎo)公司對(duì)“錢包占有率（顧客用于購(gòu)買該公司商品的費(fèi)用與該顧客全部消費(fèi)量的比例）”進(jìn)行規(guī)律性的評(píng)估，而只有24%的非品牌公司進(jìn)行這類調(diào)查。64%的品牌引導(dǎo)公司會(huì)經(jīng)常調(diào)查其品牌是否需要價(jià)格調(diào)整，而他們也會(huì)相應(yīng)的采取適當(dāng)?shù)恼{(diào)整措施，只有20%的非品牌引導(dǎo)公司會(huì)做這樣的事情。
　　為什么如此多的非品牌引導(dǎo)公司不愿采取品牌引導(dǎo)公司那樣的行動(dòng)呢？一個(gè)可能的解釋是，對(duì)忽視品牌的公司和品牌形成期的公司來說，這樣的行動(dòng)可能涉及了太多營(yíng)銷的藝術(shù)。一直以來，人們對(duì)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)更多體現(xiàn)在其進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)方面，但對(duì)其運(yùn)用數(shù)字衡量經(jīng)濟(jì)效益方面的能力，則不那么關(guān)注。這是可以理解的。但高級(jí)營(yíng)銷人員這種能力的缺失，則使CMO們?cè)诠纠镫y以成功和被接受。這些人面臨的挑戰(zhàn)是，如何將創(chuàng)意用在能夠給公司帶來最大價(jià)值的方面。
　　要在其“C字頭”的同行們中產(chǎn)生影響力，CMO們需要能更得心應(yīng)手地使用財(cái)務(wù)工具。他們需要表現(xiàn)得像其他“首席XX官”們那樣對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)熟捻于心。我們建議，品牌形成期公司和忽視品牌的公司的CMO們，都認(rèn)真地看看營(yíng)銷KPI（見圖4）。
　　

　　
　　成為一個(gè)品牌引導(dǎo)公司
　　
　　現(xiàn)實(shí)是很多公司不能公正地對(duì)待其品牌。我們的調(diào)查顯示，獲取品牌價(jià)值最大化的途徑是將品牌置于公司戰(zhàn)略的核心位置。CMO是使這一轉(zhuǎn)變發(fā)生的關(guān)鍵。他有責(zé)任使品牌發(fā)展與公司戰(zhàn)略更相配合，并使品牌意識(shí)深入到公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)部分與層面（見圖3）。
　　CMO們?nèi)绻铝τ趯⑵涔景l(fā)展為一家品牌引導(dǎo)公司，他們將有更出色的表現(xiàn)。目前，CMO們往往缺乏推動(dòng)或者影響整個(gè)公司戰(zhàn)略的能力。然而，我們的研究顯示，如果CMO能夠有效利用營(yíng)銷投資回報(bào)率這個(gè)工具來調(diào)整預(yù)算和其它資源，再加上對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制，就能顯著提高營(yíng)銷的效果，從而提高營(yíng)銷在公司中的戰(zhàn)略地位。
　　