組織更靈敏，員工更有責(zé)任感、以及成本更低，這是全球扁平化帶來(lái)的主要的好處
　　
　　扁平化的好處在過去幾年中已經(jīng)很明顯了。 除了降低成本，扁平化還加快了決策速度，改善了向上向下的層級(jí)溝通，增加了員工的責(zé)任感和士氣。但是直到最近，也很少有公司愿意接受在全球的環(huán)境中進(jìn)行扁平化的挑戰(zhàn)：他們認(rèn)為成本將大于好處。事實(shí)上，雖然執(zhí)行存在一定困難，但是全球扁平化帶來(lái)的好處將比國(guó)內(nèi)扁平化更大。
　　大多數(shù)情況下，扁平化是在諸如銀行和電信公司這類集權(quán)的大型國(guó)內(nèi)公司內(nèi)實(shí)行的。全球公司因?yàn)閾碛斜姸鄻I(yè)務(wù)而面臨一系列挑戰(zhàn)：公司因機(jī)遇而擴(kuò)張，但是不一定需要建立最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)速度的重要性勝過組織有效性。
　　
　　在全球性公司，組織復(fù)雜性、無(wú)效率和冗余這些問題比在國(guó)內(nèi)公司里更容易被忽視也更難去對(duì)付。全球公司的整體規(guī)模和大小給執(zhí)行帶來(lái)了很高的壁壘，建議的解決方案也經(jīng)常要跨越地區(qū)去執(zhí)行。但是這些困難仍然是可以克服的。那些執(zhí)行扁平化的公司將攤平公司的金字塔結(jié)構(gòu)，分解全球公司中常見的結(jié)締組織。扁平化是一個(gè)透視鏡，透過它可以檢查以及糾正很多問題。如果公司不采用扁平化，它將不能解決很多全球運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的棘手的組織問題。
　　
　　重新審視全球運(yùn)營(yíng)
　　
　　在最近的全球和全歐洲的扁平化項(xiàng)目中，波士頓咨詢公司發(fā)現(xiàn)扁平化不僅可以揭示過多報(bào)告層級(jí)以及低權(quán)力跨度的問題，也可以揭示其它關(guān)鍵的組織弊病。
　　想想多數(shù)公司是如何全球擴(kuò)張的。他們把一名企業(yè)管理者送到海外去進(jìn)行離岸運(yùn)營(yíng)或開展新的業(yè)務(wù)。這個(gè)管理者更像是一名創(chuàng)立者，而不是一名經(jīng)理。這名管理者可能對(duì)完成財(cái)務(wù)指標(biāo)和爭(zhēng)取市場(chǎng)份額更感興趣，因?yàn)檫@些指標(biāo)可能更容易被母公司察覺，而不是設(shè)立一個(gè)優(yōu)化的組織架構(gòu)。爭(zhēng)取市場(chǎng)地位而不是業(yè)務(wù)合理性會(huì)反映在組織的設(shè)計(jì)上。
　　另外，一個(gè)公司可能會(huì)收購(gòu)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的小競(jìng)爭(zhēng)者，使其業(yè)務(wù)整合入一個(gè)現(xiàn)存的區(qū)域組織內(nèi)。區(qū)域的總管在其組織邊界內(nèi)尋求提高，而不去考慮跨區(qū)域的機(jī)會(huì)——例如，整合跨區(qū)域財(cái)務(wù)運(yùn)作的機(jī)會(huì)。
　　在任何一個(gè)例子里，組織都不能達(dá)到應(yīng)有的效率�？刂瓶缍瓤赡芴�低了，僅僅因?yàn)樵S多國(guó)外分支點(diǎn)可能不夠規(guī)模。但這只是基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)中許多潛在問題中的一個(gè)。運(yùn)營(yíng)是按照職能來(lái)組織，還是按照區(qū)域？即使區(qū)域結(jié)構(gòu)能夠維持，是否可以整合如財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)或者操作等，把它們一起歸入共享服務(wù)中心呢？在中心和區(qū)域內(nèi)，是否存在重復(fù)的活動(dòng)呢？
　　公司可以不用扁平化就能令人信服地解決這些問題。事實(shí)是，大多數(shù)管理者并沒有為他們是否需要分解區(qū)域結(jié)構(gòu)及建立職能導(dǎo)向的全球運(yùn)營(yíng)體系，或者進(jìn)行其它組織變革這些問題而失眠。但是他們確實(shí)擔(dān)心他們的成本和市場(chǎng)反應(yīng)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。這就是他們開始思考扁平化組織金字塔的時(shí)候了。我們一直相信成本降低是扁平化帶來(lái)的第二大好處，因?yàn)殪`敏，員工的責(zé)任感，以及速度才是主要的好處。BCG最近在全球扁平化方面的工作使我們更加深信這個(gè)的觀點(diǎn)。
　　
　　扁平化發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇
　　
　　扁平化基于一個(gè)假設(shè)和已證的方法。假設(shè)是：一個(gè)更加簡(jiǎn)潔的公司結(jié)構(gòu)可以有助于更清晰高效的決策。當(dāng)一個(gè)經(jīng)理有一大群直接報(bào)告者需要監(jiān)管時(shí)，他們就會(huì)被迫停止去管一些雞毛蒜皮的事，而更加關(guān)注溝通目標(biāo)和管理異議。就像大拇指原則一樣，經(jīng)理們應(yīng)該監(jiān)管最少八個(gè)直接報(bào)告人，雖然這個(gè)數(shù)字可能會(huì)根據(jù)工作的復(fù)雜度不同而有所變化。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)當(dāng)全球公司都接受了這個(gè)假設(shè)并且加以運(yùn)用練習(xí)時(shí)，他們?nèi)〉玫某晒�遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們的預(yù)期。
　　正因?yàn)橛辛吮馄交�，全球公司才能用根本的新方法�?lái)看待組織設(shè)計(jì)原則。最近，有一家消費(fèi)品公司進(jìn)行了扁平化操作，它必須重新去審視其基于區(qū)域、國(guó)家的組織模型。為了使層級(jí)減半，這家公司使用了創(chuàng)建全球職能組織的方法，創(chuàng)立了市場(chǎng)、供應(yīng)鏈操作和公司支持職能如信息技術(shù)方面的職能組織。
　　全球扁平化能迫使公司從直接和實(shí)事求是的角度來(lái)發(fā)現(xiàn)組織的問題。管理者原本不可侵犯的利益被暴露并犧牲了。例如，如果頂級(jí)的目標(biāo)是扁平化，那么就很難隱瞞區(qū)域和公司層面的冗余問題了。同時(shí)，也更容易發(fā)展和執(zhí)行全球方案，例如全球品牌，因?yàn)樵谝粋�(gè)扁平化組織內(nèi)的管理者只有時(shí)間去關(guān)注關(guān)鍵和戰(zhàn)略的問題。
　　作為全球扁平化的一部分，一個(gè)大型工業(yè)集團(tuán)最近從香港的生產(chǎn)基地搬到了內(nèi)地，以減少管理層富余以及更好地利用專業(yè)知識(shí)。扁平化幫助另一家公司用一種新的方法來(lái)檢查其在歐洲的工廠和分銷中心。這些中心都是原本自行發(fā)展起來(lái)的，后來(lái)被公司收購(gòu)了。它們都有不同的結(jié)構(gòu)，但都有過多的層級(jí)。通過運(yùn)用扁平化的最佳實(shí)踐，這個(gè)公司發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更加通用和有效的操作模型，每年節(jié)省了將近200萬(wàn)美元。
　　作為一個(gè)管理工具，扁平化同樣也使組織內(nèi)的管理者對(duì)公司的再造更有控制權(quán)。運(yùn)用一個(gè)直接流程，高級(jí)管理者首先在指導(dǎo)原則上達(dá)成共識(shí)，然后縮減他們之下的層級(jí)。每一層的經(jīng)理都負(fù)責(zé)扁平化后其下的層級(jí)。在這個(gè)過程中，管理職位通常被取消或者向上移動(dòng)，有時(shí)候也向金字塔下移動(dòng)，然后層級(jí)消失。當(dāng)一個(gè)全球公司通過扁平化來(lái)解決組織問題時(shí)，這個(gè)過程就變得有趣且振奮人心了。管理者在為其公司變得更有競(jìng)爭(zhēng)力而立足未來(lái)這個(gè)過程中共同承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)他們領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)基本的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，他們被賦予了解決許多隱藏組織問題的權(quán)力，而這些問題如果沒有扁平化的要求，就很難去解決。雖然這個(gè)要求可能來(lái)自于上層管理者，但是在公司中層的人，也就是那些能做出或破壞管理方案的人，才是掌舵的人。
　　這個(gè)情況和國(guó)內(nèi)的扁平化不同，這里來(lái)自于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的變化更加溫和，更多好處來(lái)自于扁平化本身，而不是組織的重新調(diào)整。在一個(gè)全球扁平化中，成本節(jié)省是組織收益的最后一項(xiàng)。
　　
　　邁出第一步
　　
　　國(guó)內(nèi)的扁平化是一件難事。全球的扁平化因?yàn)橐陨咸峒暗脑�因而更加困難。在全球環(huán)境中，這些困難包括文化、法律和技術(shù)壁壘。例如，歐洲對(duì)于公司在收集員工信息和裁員靈活度方面有很嚴(yán)格的法律限制。在裁員中，必須要考慮工會(huì)的意見，即員工的組織，它們?cè)诒馄交�中也有重要的作用。提前�?jì)劃、溝通和透明度是在歐洲實(shí)行扁平化的關(guān)鍵。在亞洲和南美，公司的網(wǎng)點(diǎn)可能沒有足夠先進(jìn)的人力資源系統(tǒng)，可以方便分析和診斷。但是這些挑戰(zhàn)只是前進(jìn)路上的顛簸，而不是攔路虎。在一個(gè)按照區(qū)域來(lái)扁平化的公司，一個(gè)區(qū)域的最佳實(shí)踐被作為接下去區(qū)域參考的例證。這樣的執(zhí)行創(chuàng)造了一種國(guó)內(nèi)項(xiàng)目不可能取得的內(nèi)部動(dòng)力。
　　當(dāng)公司全球化它們的運(yùn)營(yíng)時(shí)，它們也應(yīng)該同樣思考是否這些運(yùn)營(yíng)需要最優(yōu)化。扁平化是幫助公司全球組織的一種工具，它跨越了時(shí)間分區(qū)和國(guó)家界限，它有著非常驚人的效果。
　　（作者Daniel Friedman系波士頓咨詢公司洛杉磯辦公室的副總裁兼董事。Chuck Scullion系公司達(dá)拉斯辦公室的副總裁兼董事。Jeff Hill系公司洛杉磯辦公室的董事經(jīng)理）
　　

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