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來源：時間：2008-01-25 10:17:36

　　讀者來信
　　
　　潘剛的底牌
　　潘剛在創(chuàng)造伊利奇跡時所表現(xiàn)出來的睿智、魄力，優(yōu)秀的管理才能贏得了社會各界廣泛的贊譽，并使投資者更為看好潘剛的領(lǐng)導能力與伊利未來的發(fā)展?jié)摿�。這位被業(yè)界稱為“少帥”的年輕董事長，平日低調(diào)做人高調(diào)做事的言行風格，賦予了伊利這樣的行業(yè)龍頭企業(yè)自己特有的風格與氣質(zhì)。
　　在乳品這個嚴重激烈競爭的行業(yè)中，伊利始終以行業(yè)領(lǐng)導者的標準要求自己。潘剛雖是年輕的掌門人，但是他的一腔抱負卻絲毫不遜于別人，依靠成熟的企業(yè)管理、堅強的領(lǐng)導團隊、強大的公司品牌，和一流的設(shè)備、生產(chǎn)線，潘剛帶領(lǐng)著這支團隊向著2012年進入世界乳業(yè)20強的戰(zhàn)略目標邁進。10年增長6倍，這對任何企業(yè)來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)，但對伊利與潘剛來說并非遙不可及。
　　（江蘇王鵬飛）
　　
　　檢討奧運前營銷
　　企業(yè)借助奧運營銷成功提升品牌的成功案例在國際上屢見不鮮，對于奧運營銷來說，遠見和前瞻性非常重要，借助奧運營銷提升品牌，一定要保證企業(yè)的品牌元素和奧運的內(nèi)涵能夠結(jié)合起來，企業(yè)贊助奧運，不僅是品牌傳播策略，奧運贊助不是擺闊、顯實力的舞臺，而是提升品牌影響力、傳播力、實現(xiàn)品牌營銷突破的平臺。
　　奧運核心是奧運精神和文化，對于企業(yè)來說，奧運營銷并不是簡單地將品牌蓋上奧運印章的營銷，成功的奧運營銷是能夠?qū)W運精神與企業(yè)的品牌文化進行融合的營銷，而不是追求一時的利益，刻意地將奧運融入到宣傳活動中。品牌的最高境界是文化，因此奧運營銷也一樣，找到和奧運文化的結(jié)合點，企業(yè)的奧運營銷就可以超越于產(chǎn)品和企業(yè)本身。
　�。ê� 周樂玲）
　　
　　職業(yè)化的悖論
　　職業(yè)經(jīng)理人永遠是處在公司利益與自己利益相平衡的點上；而企業(yè)家是把自己放在公司利益里面，公司的利益就是企業(yè)家利益。當利益不平衡時，公司會選擇更換職業(yè)經(jīng)理人或者職業(yè)經(jīng)理人換公司。而企業(yè)家不一樣，因為企業(yè)是自己的，不需要去平衡。所以，我認為，職業(yè)經(jīng)理人的頻繁更換或者跳槽，只要是在符合商業(yè)規(guī)范、道德的前提下是可以提倡的、可以理解的。
　�。ㄐ吕司W(wǎng)友老貓001）
　　
　　日系企業(yè)的中國困境
　　近年來，在韓國品牌和中國國產(chǎn)品牌的市場與價格雙重優(yōu)勢的進逼下，日系家電品牌在中國市場上一家獨大的風光已經(jīng)不復存在。日企在本土化、企業(yè)管理等方面的優(yōu)勢與韓國企業(yè)和歐美企業(yè)相比，差距逐漸變大，愿中國的企業(yè)能抓住這樣的契機打造我們自己的民族品牌。
　�。╳ww.cm100.com.cn網(wǎng)友：閩南小草）
　　
　　“中國式CEO”的立業(yè)
　　中國的民營企業(yè)非常可憐，國家政策的不平等對待是根本問題，為什么在中國民營企業(yè)沒有發(fā)達國家那么好的發(fā)展環(huán)境呢？值得深思。在中國這樣的國情下，蒙牛作為沒人可憐的孩子，能發(fā)展到今天依靠的是什么？都是我們值得深思和總結(jié)的事情。
　�。ㄐ吕司W(wǎng)友 LX）
　　
　　專家連線
　　
　　如何解決老板和元老董事間的矛盾？
　　Q我們公司是一家民營集團企業(yè)，集團想成立一個決策組織結(jié)構(gòu)，其實理想的組織形式就是董事會。而董事會被公司元老占據(jù)，老板不想得罪他們，又不想讓他們參加決策。您覺得應(yīng)當如何解決這個問題？
　�。ê� 王立憲）
　�。潦紫�，要區(qū)分這些元老是否適應(yīng)公司的發(fā)展。如果元老們確實不能跟上公司的發(fā)展步伐，可以安排合適的待遇補償機制，減少工作職責，使其“淡出”。
　　如果有些元老們能力、經(jīng)驗很出色，那么如何處理好兩方的關(guān)系呢？第一，這些元老董事本身是公司的股東，其股權(quán)地位賦予了參與決策的權(quán)力；盡管元老董事不具備股東資格，但他們是其它股東在董事會中的代表，代理其它股東行使權(quán)力。第二，元老董事不具備股東資格，僅憑歷史業(yè)績進入董事會，擁有了參與決策的權(quán)力。
　　針對第一種狀況，元老董事參與決策的權(quán)力是不能夠通過管理手段被剝奪的，這是資本賦予的權(quán)力。當老板與他們發(fā)生意見沖突時，無外乎兩種辦法。最簡單的是以投票權(quán)多少來否決他們的意見，如果對方處于相對多數(shù)，這種方法則對老板自己不利，同時，這往往是最后的辦法，經(jīng)常使用會影響公司經(jīng)營的穩(wěn)定性。另一種辦法，則是“游說董事會”，一方面，老板本人要積極向持反對意見的元老們闡述觀點，爭取與大多數(shù)人，就大多數(shù)觀點達成一致，這里要求老板具備較強的耐心和個人魅力，同時，老板本人有著較好的成功歷史業(yè)績，否則，他的意見不具備號召力。另一方面，老板可以有意識地組織一個“院外集團”，即：外部顧問團隊。這些團隊成員熟悉公司的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能是技術(shù)專家、政府官員、投資顧問等等，與各位董事有一定的日常交往，他們往往可以作為“溝通渠道”、“回旋空間”而存在，有助于化解老板與其它元老董事的矛盾。實際上，在很多跨國公司的董事會周圍均活躍著各式各樣的游說團隊，代表不同派別的利益，幫助董事間達成最后妥協(xié)。
　　針對第二種狀況，老板不必困擾于撤換元老董事的權(quán)力，而是擔心撤換對其他元老乃至公司文化的沖擊和傷害。解決的方法如下：首先，大家必須認識到，任何意見的分歧應(yīng)當基于可以判斷的事實或數(shù)據(jù)來解決，而不是無休止的爭吵和討論。鑒于此，公司應(yīng)該建立幫助董事們獲得事實和數(shù)據(jù)的“機制”，這是解決問題的根本，而不是著眼于削減哪一方的權(quán)力。
　　上述的機制即“專業(yè)委員會”辦法，在董事會下設(shè)各類專業(yè)委員會，委員會由部分公司高層管理人員和外部顧問組成，委員會可以由某位董事來負責，也可以由公司高管來負責，老板可以提議專業(yè)委員會的工作機制、組成辦法，由董事會決議通過。這樣一來，涉及到重大決策事項，相關(guān)委員會可以先期完成很多工作，作為獨立意見提供給董事會討論。即使老板與元老董事之間產(chǎn)生矛盾，雙方也是基于一些事實和數(shù)據(jù)在討論，而不是簡單的個人意見，從而提高了決策的科學性。
　�。ㄟB線專家：北京西杰優(yōu)盛管理咨詢有限公司高級合伙人高峻松）
　　
　　如何選擇新的業(yè)務(wù)方向？
　　Q我是做童裝業(yè)務(wù)的，6、7年間積累了一些資金，最近希望能夠擴大自己業(yè)務(wù)的規(guī)模，但市場機會雖多，卻不知朝哪個方向去做。請教一下專家，我該怎樣進一步發(fā)展自己的事業(yè)？
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　　A第一步，按照“我的經(jīng)驗”和“我的客戶”兩個角度去思考戰(zhàn)略定位。
　　所謂“我的經(jīng)驗“，就是你做得最熟、了解得最多的生意。這樣可以選擇的題目比較多，比如：圍繞童裝業(yè)的經(jīng)驗，你可以拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開一家成人服裝店；也可以收窄業(yè)務(wù)領(lǐng)域，做一家專為女童服務(wù)的“花兒衣店”；可以向業(yè)務(wù)的上游延伸，做童裝的生產(chǎn)；也可以向下游延伸，在全市做一個有品牌的連鎖專柜或連鎖店；可以做國外高檔童裝品牌的代理；也可以做“綠色”概念，在衣料、加工工藝方面突出你的環(huán)保理念。圍繞做批發(fā)的經(jīng)驗，你也可以涉足其他與衣、布有關(guān)的其他領(lǐng)域，如：窗簾、布藝、服裝、鞋帽、裝飾布等。
　　所謂“我的客戶”，就是你過去服務(wù)的客戶，看看圍繞這些客戶的需求或可能的需求，能不能開發(fā)出一些商業(yè)機會來。
　　兒童消費市場肯定是利潤豐厚的市場，關(guān)鍵是如何發(fā)掘這一市場的機會。不一定要大而全，只要是思路對，定位準確，一定能成功，圍繞兒童消費可以開發(fā)的領(lǐng)域包括：育兒服務(wù)及育兒人才中介、兒童玩具的銷售與租賃、兒童生活用品、兒童食品、兒童餐廳、兒童及少年教育、兒童產(chǎn)品銷售（網(wǎng)絡(luò)銷售、配送、超市等形式），真正是機會多多啊。
　　圍繞“我的經(jīng)驗”與“我的客戶”，相信你可以理出一些商業(yè)機會，但這些機會不是都可以賺錢，也不是你都能做贏的。所以你需要進一步考慮，哪些你可以做：
　　你為什么選擇它，這個市場有多大？它的發(fā)展前景怎么樣？在這方面，一定要多調(diào)查，不要說：“××市有多少孩子，其中只要十分之一是我的客戶，每個客戶貢獻十元，就是×××”，這樣的空洞的假設(shè)沒有任何意義；
　　