對于家族企業(yè)，人們一般總認為它落后，因為它的權(quán)力在家族中傳承，任人惟親。針對這種情況，人們往往認為，改變家族企業(yè)的落后狀態(tài)，就是讓它走向職業(yè)化管理，即實行“兩權(quán)分離”，企業(yè)家族所有，職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。這樣，管理職業(yè)化似乎就可以逐漸地使企業(yè)的家族所有變?yōu)橐痪呖諝�，實際掌握企業(yè)的是職業(yè)經(jīng)理人，家族對企業(yè)的控制只有表面的意義。
　　這種思路的潛在意義是，無論創(chuàng)業(yè)者是不是企業(yè)家，反正他們在創(chuàng)業(yè)之后很快就變得老朽不中用了，要依靠職業(yè)經(jīng)理人才能使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大。
　　然而，現(xiàn)實卻是，創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)時一般都年富力強，而且，創(chuàng)業(yè)的過程在相當程度上使他們成長為企業(yè)家。他們對市場有比較深刻的把握，對企業(yè)的狀況了如指掌，對企業(yè)發(fā)展有熱情、有雄心。這時，他們往往會越來越多地聘用職業(yè)經(jīng)理人，讓這些職業(yè)經(jīng)理人掌握越來越多的權(quán)力。但是，當職業(yè)經(jīng)理人來到家族企業(yè)，隨著其影響力、威信力、控制力的不斷增強，抑或功高震主，大有要取代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家對企業(yè)的掌握和控制時，雙方就會發(fā)生根本性的矛盾。這是家族企業(yè)管理職業(yè)化的內(nèi)在矛盾。弄得不好，矛盾往往會尖銳化，甚至不可調(diào)和。無論哪一方占上風，企業(yè)往往在矛盾沖突中大傷元氣。
　　
　　然而，倘若家族企業(yè)一直保持其家族特色，到創(chuàng)業(yè)者能力不足或年老體衰之際仍然堅持任人惟親，而其家族成員又不一定能夠擔當為企業(yè)掌舵的重任，當然也有問題。不能否認，人們關(guān)于“家族企業(yè)落后”的看法，畢竟不是全無道理。
　　那么，究竟該如何看待家族企業(yè)的問題呢？
　　其實，家族企業(yè)是典型的私有企業(yè)，但它的發(fā)展變化的方向，是社會化，而管理職業(yè)化只是其社會化發(fā)展的一個方面。
　　我自己做企業(yè)，也從我的角度觀察各種企業(yè)。我的體會是，企業(yè)中有三種權(quán)力，即所有權(quán)、收益權(quán)和管理權(quán)，而根據(jù)它們的不同組合，可以歸納出企業(yè)的六種制度模式。它們的這一端是家族企業(yè)的起點，即三種權(quán)力都掌握在家族手中，另一端，則完成了家族企業(yè)的社會化，即三種權(quán)力都社會化了；兩端之間，是另外四種中間狀態(tài)。
　　以我的經(jīng)驗，比較穩(wěn)妥的企業(yè)制度發(fā)展之路，是先從收益權(quán)社會化入手，逐漸加強企業(yè)與非家族成員利益的捆綁力度，增進企業(yè)中非家族成員對企業(yè)的認同感、歸屬感；然后逐漸地實行管理權(quán)的社會化。
　　流行的“家族企業(yè)職業(yè)化管理”的思路，則是先從管理權(quán)社會化入手，但實踐證明，它的問題是缺乏收益權(quán)社會化的鋪墊，在傳統(tǒng)利益格局下改變權(quán)力格局，發(fā)生矛盾沖突的風險較大。另外一種中間狀態(tài)是典型的國有企業(yè)，這里就不涉及了。
　　家族企業(yè)社會化的路很長，可以說，現(xiàn)在一眼望不到盡頭，也就是說，現(xiàn)在還很難看到它的終結(jié)。那么，家族企業(yè)變化的體現(xiàn)，比較實際的，就是收益權(quán)和管理權(quán)的社會化，而在此過程中，實際上家族的所有權(quán)也會受到一定影響。
　　

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