跨國(guó)并購(gòu)：中外企業(yè)大不同

來(lái)源：時(shí)間：2008-01-29 22:48:22

　　中國(guó)企業(yè)管理者的國(guó)際化意愿和“家族式管理”的公司治理結(jié)構(gòu)，使中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化收購(gòu)中呈現(xiàn)“機(jī)會(huì)主義者”的特征
　　
　　“我以為2億美元就能拿下�！币�?qū)嵤┝艘幌盗袊?guó)際并購(gòu)業(yè)績(jī)不佳而近年很少公開(kāi)露面的TCL掌舵人李東生，5月1日坦率地談起TCL國(guó)際并購(gòu)路上的教訓(xùn)：并購(gòu)湯姆遜的時(shí)候資本市場(chǎng)一片看好，TCL未過(guò)多考慮并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)，甚至收購(gòu)時(shí)沒(méi)做股權(quán)融資而選擇了貸款，結(jié)果歐洲業(yè)務(wù)3億美元的虧損讓財(cái)務(wù)措手不及。
　　其實(shí)何止是李東生，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)前所表現(xiàn)的激情、并購(gòu)后展現(xiàn)的迷茫已成為一種中國(guó)符號(hào)，與跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的并購(gòu)形成鮮明對(duì)比。
　　
　　

　　不一樣的跨國(guó)并購(gòu)
　　
　　首先，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)的目標(biāo)多為國(guó)外公司面臨虧損的“瘦狗”業(yè)務(wù)。以TCL的國(guó)際化為例，2002年TCL收購(gòu)的德國(guó)電視機(jī)制造商施耐德電子公司當(dāng)時(shí)已宣布破產(chǎn)；2003年TCL并購(gòu)的阿爾卡特手機(jī)部門(mén)，2001至2003年凈虧損分別為4億歐元、1972萬(wàn)歐元和7440萬(wàn)歐元；2004年與TCL合并彩電及DVD業(yè)務(wù)的法國(guó)湯姆遜公司，2003年在彩電業(yè)務(wù)中虧損1億歐元。
　　但是，法國(guó)聯(lián)合利華1999年其租賃的“美加凈”和“中華牙膏”是當(dāng)時(shí)最具品牌知名度和影響力的牙膏品牌：“美加凈”當(dāng)時(shí)年銷(xiāo)售量6000萬(wàn)支，“中華牙膏”出口量全國(guó)第一。法國(guó)達(dá)能2000年收購(gòu)的“樂(lè)百氏”和“正廣和”，也分別是當(dāng)時(shí)中國(guó)連續(xù)三年銷(xiāo)售量和市場(chǎng)覆蓋率占全國(guó)第一的桶裝水品牌和華東地區(qū)桶裝水的領(lǐng)先者。相比而言，跨國(guó)公司在中國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)通常是國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)。
　　其次，在執(zhí)行國(guó)際化收購(gòu)活動(dòng)時(shí)，中國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)出對(duì)收購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)缺乏考慮的特征，而往往偏重于樂(lè)觀地強(qiáng)調(diào)收購(gòu)可能對(duì)其國(guó)際化進(jìn)程帶來(lái)的好處。
　　例如，TCL在歐美市場(chǎng)的一系列國(guó)際化并購(gòu)行動(dòng)，主要是為了擴(kuò)大自身的產(chǎn)能和利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的渠道等優(yōu)勢(shì)，但對(duì)收購(gòu)后如何經(jīng)營(yíng)缺乏具體的戰(zhàn)略計(jì)劃。具體表現(xiàn)在產(chǎn)品、文化、人員以及消費(fèi)者的整合方面處理不當(dāng)，導(dǎo)致虧損加劇。
　　而跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張活動(dòng)則呈現(xiàn)出更為謹(jǐn)慎和系統(tǒng)性的特征，包括在收購(gòu)后的品牌運(yùn)作等方面都有戰(zhàn)略性的規(guī)劃和掌控。例如，聯(lián)合利華收購(gòu)“美加凈”后，為了達(dá)到消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的將此品牌雪藏。
　　
　　中國(guó)企業(yè)：國(guó)際化并購(gòu)中的“機(jī)會(huì)主義者”
　　
　　從以上分析可以看出，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化收購(gòu)的過(guò)程中所處的狀態(tài)，也就是風(fēng)險(xiǎn)偏好程度以及公司治理的角度均與跨國(guó)公司呈現(xiàn)顯著不同，而這恰恰是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略與跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)公司策略巨大差異的由來(lái)。
　　企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度，決定企業(yè)是否偏好于抓住跨國(guó)并購(gòu)的機(jī)會(huì)，以及是否對(duì)并購(gòu)對(duì)象的狀態(tài)慎重考慮。企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度越高，則在機(jī)會(huì)面前更為謹(jǐn)慎，并更傾向于仔細(xì)考察被收購(gòu)業(yè)務(wù)的狀態(tài)，從而選擇經(jīng)營(yíng)良好的業(yè)務(wù)；企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度低，則更可能傾向于迅速抓住機(jī)會(huì)，更可能收購(gòu)那些處于下降狀態(tài)的業(yè)務(wù)。
　　公司治理結(jié)構(gòu)，決定企業(yè)的國(guó)際化收購(gòu)策略決策是否能夠被通過(guò)，是否事先確定收購(gòu)后系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。公司治理結(jié)構(gòu)越完善，則更可能在通過(guò)收購(gòu)計(jì)劃時(shí)企業(yè)已進(jìn)行了充分的盡職調(diào)查，并且已對(duì)收購(gòu)實(shí)施后的策略制定了完善的實(shí)施計(jì)劃；公司治理結(jié)構(gòu)不完善，在通過(guò)收購(gòu)計(jì)劃時(shí)企業(yè)可能并未進(jìn)行詳細(xì)的盡職調(diào)查，并且對(duì)收購(gòu)后的策略仍缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。
　　綜上，依照不同的企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度和公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行國(guó)際化收購(gòu)的企業(yè)有四種類(lèi)型，分別是：創(chuàng)業(yè)者、精打細(xì)算者、機(jī)會(huì)主義者和保守自滿者。
　　中國(guó)企業(yè)管理者的國(guó)際化意愿和“家族式管理”的公司治理結(jié)構(gòu)，使中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化收購(gòu)中呈現(xiàn)“機(jī)會(huì)主義者”的特征。從內(nèi)部因素來(lái)看，優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)其管理者都懷有國(guó)際化的強(qiáng)烈意愿，欲在國(guó)際市場(chǎng)延續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)上的成功。當(dāng)然中國(guó)企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)偏好的特點(diǎn)，在眾多優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮了重要的作用。例如，聯(lián)想、TCL、海爾等企業(yè)的崛起都離不開(kāi)其創(chuàng)始人不畏風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)家精神。
　　

　　從外部因素看，一些國(guó)外的公司欲出售的業(yè)務(wù)，為中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化的強(qiáng)烈意愿提供了“機(jī)會(huì)”。但是這些欲出售的業(yè)務(wù)通常是“瘦狗”業(yè)務(wù)，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，中國(guó)企業(yè)家容易基于以前經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)驗(yàn)，急于把握這種國(guó)際化的機(jī)會(huì)，因而敢于收購(gòu)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的虧損的海外業(yè)務(wù)。
　　同時(shí)，由于“家族式管理”的公司治理方式，中國(guó)企業(yè)管理者的并購(gòu)決策比較容易被公司內(nèi)部通過(guò)并實(shí)施。但是，在快速做出決策的同時(shí)，對(duì)于并購(gòu)目標(biāo)的盡職調(diào)查以及并購(gòu)后如何整合雙方資源等方面，可能存在不足和缺乏系統(tǒng)的策略規(guī)劃。
　　相較而言，跨國(guó)公司在中國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中呈現(xiàn)“精打細(xì)算者”特征�？鐕�(guó)公司一般從成立合資公司進(jìn)行制造或銷(xiāo)售開(kāi)始，逐漸熟悉市場(chǎng)后才開(kāi)始采取并購(gòu)，這是穩(wěn)健擴(kuò)張的過(guò)程；另外，由于跨國(guó)公司的公司治理結(jié)構(gòu)完善，因此其并購(gòu)決策在通過(guò)和實(shí)施之前，通常會(huì)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行謹(jǐn)慎的盡職調(diào)查，也對(duì)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)策略制定明確的規(guī)劃。
　　
　　面對(duì)跨國(guó)并購(gòu)“機(jī)會(huì)”需冷靜
　　
　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)重視在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力，而不應(yīng)過(guò)于樂(lè)觀地將能力培養(yǎng)的過(guò)程寄希望于國(guó)際市場(chǎng)。首先，中國(guó)市場(chǎng)的潛力很大，很多產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)飽和度遠(yuǎn)低于國(guó)外市場(chǎng)，這也是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因；第二，與在國(guó)外市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的能力差異相比較，在中國(guó)市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)有更大的優(yōu)勢(shì)；第三，隨著跨國(guó)公司大規(guī)模擴(kuò)張，中國(guó)市場(chǎng)也不斷地呈現(xiàn)國(guó)際化的特點(diǎn)。因此，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力提升應(yīng)該是一個(gè)立足于中國(guó)市場(chǎng)，隨著中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化逐漸培養(yǎng)起來(lái)的過(guò)程。
　　另外，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中，應(yīng)轉(zhuǎn)變家族式的管理思路，建立起科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提升企業(yè)管理能力，從而為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。在用人模式方面，應(yīng)突破家族式管理的“血緣”、“地緣”等限制，而采用既熟悉中國(guó)企業(yè)文化、又具有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人。在企業(yè)決策中從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變，從而降低國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)時(shí)決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。
　　當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)也應(yīng)冷靜對(duì)待國(guó)際化并購(gòu)的“機(jī)會(huì)”。國(guó)外公司急于出售的業(yè)務(wù)多為盈利能力較差的業(yè)務(wù)，這是否能夠成為中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的盈利業(yè)務(wù)，是中國(guó)企業(yè)面對(duì)并購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)首先要考慮的問(wèn)題。在自身能力不足以及對(duì)收購(gòu)后的策略尚未清晰規(guī)劃的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)不應(yīng)盲目實(shí)行收購(gòu)的行動(dòng)。
　　并購(gòu)并不是國(guó)際化的唯一途徑，中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取漸進(jìn)的方式，以多樣化的形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從而增加海外經(jīng)營(yíng)成功的可能性。首先，可以先通過(guò)設(shè)立海外辦事處，尋找國(guó)外市場(chǎng)上具有“比較優(yōu)勢(shì)”的可利用的當(dāng)?shù)刭Y源，熟悉市場(chǎng)后再采取恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)；第二，在了解市場(chǎng)的同時(shí)，尋找可以資源互補(bǔ)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，以合資形式進(jìn)入海外市場(chǎng)；第三，可以根據(jù)自身的資源稟賦，在產(chǎn)業(yè)鏈中占有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以獨(dú)資的形式經(jīng)營(yíng)；而在不占優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)中，采取與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作或并購(gòu)的策略。
　�。ㄗ髡邉Ⅵ┫抵袊�(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院研究員，曾成樺系中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院首席研究員）
　　