又是一年旺季到來時(shí)，雖然隨著競爭的加劇，不少經(jīng)銷商提出淡化淡旺季的區(qū)分，但是對大多數(shù)經(jīng)銷商來說，年前雙節(jié)這段時(shí)間仍是產(chǎn)品走量最大的“季節(jié)”，經(jīng)銷商需做好沖刺準(zhǔn)備，而一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍是經(jīng)銷商沖銷量的保障。但現(xiàn)實(shí)情況是，人員流失是經(jīng)銷商公司面臨的最頭疼的問題之一。如何在旺季穩(wěn)定并激活銷售團(tuán)隊(duì)？在這方面，不少經(jīng)銷商都做出了各種各樣的努力和嘗試，并收到了不錯(cuò)的效果。

    上下同欲者勝

    《孫子兵法》有言，“上下同欲者勝�！币馑际侵敢�想獲得戰(zhàn)斗的勝利就要上層領(lǐng)導(dǎo)和下層執(zhí)行人員心往一處想，勁兒往一處使，整個(gè)團(tuán)隊(duì)上下一致，齊心協(xié)力。說起來簡單，其實(shí)大多數(shù)經(jīng)銷商公司都做不到這一點(diǎn)，“你干的好我就給你的錢多”，“你給的工資高我才給你好好干”成了老板和員工之間的經(jīng)典對話。其實(shí)老板和員工之間完全可以避免這種對立關(guān)系，而這主要取決于老板主動(dòng)改變思路，凝聚人心。

    案例：旺季已到，劉經(jīng)理的心里剛剛踏實(shí)下來。就在前一段日子，他遇到個(gè)大麻煩。前年自劉經(jīng)理代理了一個(gè)強(qiáng)勢地產(chǎn)白酒品牌后，在短短兩年時(shí)間里公司的規(guī)模就上了一個(gè)大的臺階，由原來的五六名員工一下子增加到近30人，以前跟著他干的4名老員工也被提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。按說這一切都預(yù)示著公司的發(fā)展會越來越好，但讓劉經(jīng)理沒想到的是，銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了人員流失，而且走的還都是跟隨他多年的中堅(jiān)力量！劉經(jīng)理在總結(jié)原因時(shí)說，最根本的是公司的管理沒有跟上銷售的發(fā)展。在公司發(fā)展起來之后，作為老板的他沒有及時(shí)放權(quán)，業(yè)務(wù)經(jīng)理在工作中無權(quán)可使，處處受到約束，致使很多好的經(jīng)營思路無法落地，最終導(dǎo)致部分員工不滿而離職。劉經(jīng)理清楚原因后，立刻對公司做出了調(diào)整。他第一步做的就是權(quán)力下放，給業(yè)務(wù)經(jīng)理們表現(xiàn)的機(jī)會，給予他們適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和決策權(quán)。對銷售費(fèi)用，劉經(jīng)理一改以前大小費(fèi)用都要自己審批的規(guī)定，業(yè)務(wù)經(jīng)理也有自己的權(quán)限審批費(fèi)用額度，在和客戶談判時(shí)，很多事情當(dāng)場就可以拍板決定。這樣經(jīng)理們在客戶面前也有了“面子”。劉經(jīng)理的第二招是決策民主化。在公司決策前，他召集經(jīng)理們先開小會，將所有問題都協(xié)調(diào)到一致，然后再召開銷售人員全體會議，讓經(jīng)理們把公司的策略和方針說出來。在制定銷售任務(wù)時(shí)，劉經(jīng)理讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們先提出月度銷售任務(wù)，他再跟經(jīng)理們一起算細(xì)賬，細(xì)分到每個(gè)業(yè)務(wù)員和促銷員身上。

    這樣一來，業(yè)務(wù)經(jīng)理們都積極按照自己的想法和計(jì)劃全力以赴完成工作目標(biāo)。最后一招就是在各部門內(nèi)部建立競爭機(jī)制。劉經(jīng)理根據(jù)各部門月度和季度任務(wù)的完成情況，針對部門經(jīng)理和基層業(yè)務(wù)分別設(shè)置了獎(jiǎng)懲制度，甚至針對基層業(yè)務(wù)他還設(shè)置了末位淘汰制。這樣一來，劉經(jīng)理由被動(dòng)留人轉(zhuǎn)向了主動(dòng)取舍；更重要的是，銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力和積極性得到了空間提高。如今旺季馬上到來，劉經(jīng)理非常自信，他認(rèn)為，有了人員保證，完成今年的任務(wù)不成問題。

    巧借外力增福利

    其實(shí)每家經(jīng)銷商都在實(shí)踐通過增加員工福利來留住優(yōu)秀員工，但在實(shí)施過程中總會遇到一個(gè)問題：給少了，員工“不感冒”；給多了，自己心疼。怎么辦？其實(shí)，經(jīng)銷商老板可以多把眼光轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源的利用上，巧借外力為員工增加福利，達(dá)到提高員工工作積極性的目的。

    案例：旺季到來，趙經(jīng)理就指望在這個(gè)旺季完成全年任務(wù)了。他為了穩(wěn)定銷售隊(duì)伍并進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)積極性，決定為所有享受電話補(bǔ)貼的業(yè)務(wù)人員和管理人員配置一部價(jià)值2500多元的新手機(jī)，含話費(fèi)；為不享受電話費(fèi)補(bǔ)貼的內(nèi)勤人員每人一次性補(bǔ)助電話費(fèi)用600元。

    據(jù)趙經(jīng)理講，價(jià)值2500多元手機(jī)并非公司花真金白銀購買的，而是參加移動(dòng)公司“存話費(fèi)送手機(jī)”活動(dòng)換來的。
公司只是將員工的電話補(bǔ)助預(yù)支了，再由員工每個(gè)月按照一定標(biāo)準(zhǔn)使用。公司在短時(shí)間內(nèi)增加了話費(fèi)支出費(fèi)用，但是長期來講，并沒有任何額外支出；公司給每位享受電話費(fèi)補(bǔ)貼人員配置手機(jī)后，要求在一年內(nèi)必須在公司就職。一年內(nèi)，手機(jī)使用權(quán)在個(gè)人，所有權(quán)歸公司。未滿一年離職者，需要全額支付手機(jī)購買費(fèi)用。公司支出的是不享受電話話費(fèi)補(bǔ)助的公司內(nèi)勤（10人）。如果不照顧他們的感受，會對日常工作開展造成一定影響。于是，公司在移動(dòng)公司存話費(fèi)送話費(fèi)活動(dòng)中，選擇存400送200的套餐，等于公司只是給每個(gè)人繳納400元話費(fèi)，而個(gè)人則可享受1年內(nèi)每月50元的話費(fèi)使用權(quán)。同樣，保證了內(nèi)勤人員的情緒。公司用4000元錢就激勵(lì)了50位員工的士氣。

    關(guān)鍵時(shí)刻看胸懷

    老板的胸懷有多大，生意就能做多大。老板的胸懷體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上，體現(xiàn)在始終圍繞公司利益在關(guān)鍵時(shí)刻采取的果斷決策上。

    案例1：郭總公司的產(chǎn)品在A商超的銷量一直不錯(cuò)，如今旺季到來，郭總更是對此商超加大了投入，由市場部策劃費(fèi)用投入，并由負(fù)責(zé)此商超的業(yè)務(wù)員小張執(zhí)行。費(fèi)用投入一周后，產(chǎn)品銷量卻并沒有一點(diǎn)增長。小張解釋說是競品促銷力度比自己的產(chǎn)品更大，并向公司提出需要繼續(xù)追加促銷經(jīng)費(fèi)�？山�(jīng)調(diào)查郭總了解到，銷量不見增長是業(yè)務(wù)小張?jiān)诎抵袚v鬼。原因是公司最近出臺的新政策影響了他的收入，于是他就從中作梗，想私吞公司費(fèi)用來彌補(bǔ)自己的損失。如何處理小張？公司有人提議開除，而郭總想，如果開除的話人員不能馬上補(bǔ)上，而且小張也有能力，跟超市也較熟悉，開除小張對公司來說是個(gè)損失。于是他做了一個(gè)讓大家都很震驚的決定：留下小張，讓他繼續(xù)在公司工作；補(bǔ)發(fā)因改變政策給他造成的損失；讓他寫檢討，講述自己所犯的錯(cuò)誤及內(nèi)心感受。結(jié)果，小張懷著將功補(bǔ)過的心更加努力的工作，并超額完成了銷售任務(wù)。

    案例2：遼寧郝經(jīng)理有一個(gè)業(yè)務(wù)員小鄭，在公司工作三年，是公司得力干將。小鄭隨著能力的提升和閱歷增加，對待遇的期望越來越高，而郝經(jīng)理的生意規(guī)模和利潤狀況并不能滿足小鄭的要求。眼下旺季到來，小鄭的心里又打起了鼓，并找各種理由離職來要挾郝經(jīng)理給他提高收入。而郝經(jīng)理得知，一家比他生意做得大的經(jīng)銷商正有意要把小鄭挖走。郝經(jīng)理一時(shí)陷入了左右為難的境地。這時(shí)他得知自己代理的某一品牌正招聘業(yè)務(wù)員，郝經(jīng)理便隨機(jī)向企業(yè)推薦了小鄭并提出希望他應(yīng)聘成功后還負(fù)責(zé)自己的市場。最終，小鄭如愿提高了收入，而且也對郝經(jīng)理非常感激；而郝經(jīng)理不但避免了小鄭加盟對手給自己造成的威脅，也以曲線形式把小鄭留了下來繼續(xù)為自己服務(wù)。

    筆者手記：

   綜上述案例，經(jīng)銷商老板為了在旺季穩(wěn)定銷售隊(duì)伍采取的策略取得了不錯(cuò)的效果，但這些變革和策略都是被動(dòng)的或者暫時(shí)的。從公司長遠(yuǎn)發(fā)展來說，經(jīng)銷商老板須要將這種被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度制定適合公司發(fā)展階段的員工管理機(jī)制。而這顯然對經(jīng)銷商老板提出了更高的要求，不但要對自己公司的發(fā)展?fàn)顩r有一個(gè)清晰的認(rèn)識，而且要“抬頭看天”，明確公司未來的發(fā)展方向。