沒有人愿意領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)效率低下的團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)們都為培養(yǎng)能良好協(xié)作、能不斷地在工作中機(jī)智地解決問題的團(tuán)隊(duì)而傷透了腦筋。這樣的團(tuán)隊(duì)用利·湯普森(Leigh Thompson)教授的話來說，就是“經(jīng)歷了各種風(fēng)浪與成敗后仍舊存活下來的團(tuán)隊(duì)”。湯普森教授就職于美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院(Kellogg School of Management)，是團(tuán)隊(duì)管理方面的專家。

　　問題的癥結(jié)在哪里呢?很多所采取的改善團(tuán)隊(duì)工作能力的策略，盡管初衷是好的，但并非都能起到他們想要的作用。湯普森教授在下文中澄清了團(tuán)隊(duì)管理中5種常見的錯誤觀念，同時(shí)為創(chuàng)建和維持高效而富有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)提供了一張路線圖。

　　1. 團(tuán)隊(duì)組建不是雞尾酒會：不要什么人都邀請進(jìn)來。

　　在創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往會掉進(jìn)兩個(gè)陷阱：團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大、團(tuán)隊(duì)成員同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　對人才過于兼容并包將不可避免地導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大�？刂茍F(tuán)隊(duì)規(guī)模的一種辦法是：在需要某類專業(yè)知識或技術(shù)時(shí)聘請相關(guān)專業(yè)人才做顧問，而不是以全職員工的形式將他們留在團(tuán)隊(duì)里。

　　此外，增加團(tuán)隊(duì)成員的流動性也有利于解決團(tuán)隊(duì)成員同質(zhì)化的問題。在團(tuán)體體育項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)的默契度十分重要，隊(duì)員之間對彼此固有的了解可以讓他們在不看對方的情況下精準(zhǔn)傳球、憑直覺即可上演擊跑配合戰(zhàn)術(shù)。然而如果一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)中也都是一些思維模式相似的成員，團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境可能會很安全舒適，但相較于那些成員個(gè)性和功能都更多元的團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)看問題的視野會比較窄，摩擦出的創(chuàng)意火花也會更少。

　　湯普森教授指出：“我們發(fā)現(xiàn)通過改變團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)——即在保持其他因素不變的情況下用一個(gè)新成員替換掉一個(gè)現(xiàn)有成員——實(shí)際上可以提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生創(chuàng)意的能力”。這個(gè)過程同時(shí)也避免了所謂的“認(rèn)知關(guān)節(jié)炎”現(xiàn)象，即長期處于靜態(tài)的團(tuán)隊(duì)開始使用刻板的思維套路來進(jìn)行思考。

　　2. 在不影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的同時(shí)設(shè)定一些基本規(guī)則是可行的，有一些規(guī)則甚至能激發(fā)成員的創(chuàng)造力。

　　對于團(tuán)隊(duì)來說，平衡自由與規(guī)則之間的關(guān)系向來不是易事。“一些新建團(tuán)隊(duì)的會說類似‘我們的規(guī)矩就沒有規(guī)矩’的話，我覺得這是他們最大的錯誤之一”，湯普森教授說。這種盡量減少規(guī)則的做法本意是想給團(tuán)隊(duì)更多的自主性，但往往事與愿違。更常見的事實(shí)是：每個(gè)人都在等著別人采取行動，從而導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)癱瘓，甚至不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　花一些時(shí)間來設(shè)定好基本準(zhǔn)則，看起來好像會拖累團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，但從長期來看，有明確書面章程的團(tuán)隊(duì)會運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。理想情況下，這種書面章程會用簡單的一句話來明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、運(yùn)作規(guī)則以及各成員的職責(zé)。

　　“和那些不屑于制定規(guī)則的團(tuán)隊(duì)相比，制定了章程的團(tuán)隊(duì)到最后會更加靈活敏捷，成員會更主動地采取行動，從而達(dá)成更多的目標(biāo)”， 湯普森教授說。

　　甚至設(shè)定團(tuán)隊(duì)章程這個(gè)過程本身也有利于提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效力。湯普森講述了一個(gè)制藥公司的醫(yī)生團(tuán)隊(duì)如何克服了被她稱為“分析癱瘓”的一種困境。“分析癱瘓”是指一種反復(fù)權(quán)衡所有可能性導(dǎo)致做不出任何決定的工作習(xí)慣。最終這個(gè)醫(yī)生團(tuán)隊(duì)僅用一個(gè)簡單的掛紙板和幾支筆就擬好了章程，“這些科學(xué)家后來集體在紙板上寫下了自己認(rèn)同的準(zhǔn)則，因?yàn)樗麄兌际菆F(tuán)隊(duì)章程的作者，也都知道該章程是一個(gè)未完成品”。

　　3. 擯棄正向激勵法，讓員工表達(dá)出自己的不堪可能是一件好事。

　　很多公司做拓展時(shí)都傾向于慶祝性的活動，管理者們在聚會上會強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)取得的進(jìn)步并獎勵年度員工。這種嘉獎是為了形成企業(yè)文化的凝聚力，通過共享成員成就和對公司發(fā)展前景的樂觀態(tài)度將團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起。

　　“這是正向激勵法”，湯普森教授說，但這種正向激勵真的能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步嗎?

　　湯普森教授因此進(jìn)行了一些列的研究。在這些研究中，一些團(tuán)隊(duì)的成員之間互相分享成就，而另一些團(tuán)隊(duì)的成員之間則互相傾訴自己的不堪和狼狽。結(jié)果湯普森教授出乎預(yù)料地發(fā)現(xiàn)，那些互相傾訴狼狽時(shí)刻的團(tuán)隊(duì)成員在稍后的頭腦風(fēng)暴中想出了更多的創(chuàng)意。是工作中的一些不堪，而不是自豪感，激發(fā)了有創(chuàng)造性的、有效的團(tuán)隊(duì)合作。

　　“吐槽我們在過去六個(gè)月里最糟糕的時(shí)刻居然能有助于我們的團(tuán)隊(duì)工作，這確實(shí)有一些違反直覺”，湯普森教授解釋說，“但我們大部分的直覺都是錯誤的”。

　　4. 你可以巧妙地將會議時(shí)間縮短一半。

　　理論上來說，開會是為了提高團(tuán)隊(duì)的效率，但實(shí)際工作中的會議很少達(dá)到了這個(gè)目的。湯普森教授指出：大多數(shù)團(tuán)隊(duì)開會的次數(shù)太少，而每次會議的時(shí)間又太長。研究顯示，開兩個(gè)小時(shí)的會，人們雖然也能撐下來，但其實(shí)同樣的會議成效，人們用一半的時(shí)間(一個(gè)小時(shí))通常也能達(dá)到。所以，四次時(shí)長為一個(gè)小時(shí)的會議好過兩次時(shí)長為兩個(gè)小時(shí)的會議。

　　那么們應(yīng)該怎么樣充分利于時(shí)間縮短后的會議呢?“很多團(tuán)隊(duì)的會議都擅長于評估或者拓展創(chuàng)意，但不善于激發(fā)新創(chuàng)意的產(chǎn)生”，湯普森教授說。所以為了最大限度地利用好會議時(shí)間，她建議會議協(xié)調(diào)員在會前收集好與會議議程相關(guān)的意見，然后將這些意見的匯總作為會議討論的起點(diǎn)。

　　會議協(xié)調(diào)員的另一項(xiàng)工作是鼓勵所有成員參與到會議中。畢竟，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的多元化只有在那些多元的因子都發(fā)出自己聲音的情況下才能體現(xiàn)出其價(jià)值。研究顯示：在一個(gè)八個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)中，其中的一到兩個(gè)成員往往占據(jù)了70%的聲音。

　　湯普森教授推薦了一種叫做“閃電風(fēng)暴”的方法，就是通過“閃電約會”與“頭腦風(fēng)暴”相結(jié)合的形式來讓所有人都參與到會議中。具體操作起來就是將員工兩兩配對進(jìn)行一對一的討論和構(gòu)思交換，然后每過一小段時(shí)間就讓員工移動座位繼續(xù)和另一位“約會對象”進(jìn)行同樣的交流。

　　5. 有可能你的團(tuán)隊(duì)相處得太過融洽了，要鼓勵團(tuán)隊(duì)成員持有異見。

　　“有一些團(tuán)隊(duì)太講禮貌了”，湯普森教授警告道。“他們不會互相質(zhì)疑，因?yàn)閾?dān)心那樣會破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力”。但實(shí)際上合理管控下的分歧有助于團(tuán)隊(duì)避免“趨同思維”陷阱，深入分析所有意見的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

　　湯普森教授舉的一個(gè)例子是：有一位高管很遺憾她公司的員工在開會的時(shí)候表現(xiàn)得十分客氣，但卻在會后的閑談中表現(xiàn)出被動的攻擊性。于是這位高管專門聘請了一名辯論教練來教她的員工如何在會議中就不同意見進(jìn)行辯論，而不是將分歧留到會后嚼舌根。

　　對而言，他們的挑戰(zhàn)主要是如何播下一個(gè)能發(fā)揮作用的“分歧”種子，也就是說他們要創(chuàng)造一個(gè)所有成員都愿意表達(dá)自己聲音、敢于質(zhì)疑他人意見的環(huán)境。而這種分歧必須是與人身攻擊無關(guān)的。

　　“你在具體問題上可以很苛刻，但對人一定要尊重”，湯普森教授補(bǔ)充道。

　　在實(shí)際工作中，引導(dǎo)員工給出這種“負(fù)責(zé)任的反饋”很有難度。湯姆森教授給的建議是：讓團(tuán)隊(duì)成員將他們的意見和建議寫下來，而不是口頭說出來。頭腦風(fēng)暴的研究顯示，在出現(xiàn)第二種意見之前，團(tuán)隊(duì)成員通常都會抑制住自己的擔(dān)憂。然而，一旦最先提出來的意見受到了質(zhì)疑——是質(zhì)疑不是攻擊——往往就會激發(fā)出真正好的點(diǎn)子來。

　　“當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員們開始仔細(xì)思考不同的行動方案，那么每個(gè)人都可以在卡片上寫下自己的利弊分析，這對于平衡各種反饋是有幫助的”，湯姆森教授說，“我們先說說積極的因素，再來討論消極的因素。”

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