2012年一級建造師考試通信與廣電實務(wù)案例精選10
來源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時間：2012-07-24
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16、某電信工程公司是一家中型通信施工單位，具有健全的管理機(jī)構(gòu)和管理體系，所設(shè)置的管理部門齊全，機(jī)關(guān)管理人員占員工總數(shù)的2000.施工單位憑借資質(zhì)優(yōu)勢以預(yù)算定額9. 5折的價格承接到國內(nèi)一級長途干線硅芯管管道光纜線路工程，施工內(nèi)容包括硅芯管敷設(shè)及光纜施工，線路全長458km，工期為4月1日至s月30日。建設(shè)單位負(fù)責(zé)路由報建工作，并承包硅芯管、光纜、接頭盒、尾纖的采購供貨；施工單位承包其他材料。工程選定了監(jiān)理單位。施工單位要求項目經(jīng)理部以中標(biāo)價so腸的費用完成此項目。，項目經(jīng)理根據(jù)工程規(guī)模組建了包括安保、醫(yī)療等30人的項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部下轄6個施工處。項目經(jīng)理部由于拿到設(shè)計較晚，參加設(shè)計會審前未組織現(xiàn)場勘查，只針對圖紙?zhí)岢隽艘恍﹩栴}。項目經(jīng)理部財務(wù)主管依據(jù)預(yù)算定額編制了成本控制計劃，此計劃由項目經(jīng)理掌握，在施工中由其執(zhí)行。項目經(jīng)理將成本控制指標(biāo)分解到各施工處，并委托各施工處負(fù)責(zé)人按照成本控制指標(biāo)審簽所轄段的開支。
工程于4月1日開工。施工處在路由復(fù)測時發(fā)現(xiàn)設(shè)計漏列了兩處過河和多個坡坎加固的工作量，并報監(jiān)理單位確認(rèn)。4月10日，建設(shè)單位通知光纜推遲10天到貨。4月20日，兩個施工處負(fù)責(zé)人電話通知項目經(jīng)理本月的費用已經(jīng)用完。4月28日，項目經(jīng)理部了解到還有三條過河和一處過路的施工手續(xù)沒有辦妥。4月30日，項目經(jīng)理與財務(wù)主管到施工處收賬時發(fā)現(xiàn)有兩個施工處除本月應(yīng)支費用已用完以外，還有部分外欠材料款。經(jīng)過對發(fā)票的分析，發(fā)現(xiàn)修車費、汽油費較多。項目經(jīng)理更換了兩個負(fù)責(zé)人。5月9日，監(jiān)理單位提出部分路段需要返工，5月20日，項目經(jīng)理部技術(shù)負(fù)責(zé)人檢查質(zhì)量時，發(fā)現(xiàn)所查施工處的一輛汽車的風(fēng)擋玻璃上已布滿灰塵。5月30日，項目經(jīng)理與財務(wù)主管到施工處收賬時發(fā)現(xiàn)又有三個施工處拖欠大量的民工費。，查其賬目發(fā)現(xiàn)材料費開支過大，6月15日，項目經(jīng)理部接到公司的通知，本工程施工現(xiàn)場附近另外一個施工項目也交給該項目經(jīng)理部施工。6月20日，財務(wù)主管報告核算給項目經(jīng)理部的資金已全部用完，項目經(jīng)理琳定將新項目的資金用于本項目。6月25日，建設(shè)單位通知ODF架將于7月5日到貨。7月15日，一級干線工程交工。
問題：
（1）該施工企業(yè)的成本控制措施存在哪些問題？應(yīng)怎樣控制企業(yè)的成本？
（2）項目經(jīng)理部的成本控制措施存在哪些問題？應(yīng)采取哪些措施控制本工程的成本？
（3）在一級干線工程中，項目經(jīng)理部可以辦理哪些索賠？
標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）該施工企業(yè)的成本控制存在以下問題
①企業(yè)機(jī)關(guān)過于龐大。企業(yè)機(jī)關(guān)的費用開支屬于固定成本，如此龐大的機(jī)關(guān)開支使得工程項目的單位成本過大。對此，企業(yè)應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)。
②企業(yè)沒有自己的定額，使得項目經(jīng)理部編制的成本控制計劃不能很好控制工程成本。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的裝備水平、施工人員的技術(shù)實力、管理方法等編制自己的定額。
③企業(yè)成本控制部門未進(jìn)行現(xiàn)場檢查。企業(yè)成本控制部門應(yīng)編制成本控制計劃，定期檢查項目經(jīng)理部的賬目，定期考核項自經(jīng)理部的開支，發(fā)現(xiàn)問題及時分析、處理。
④企業(yè)沒有嚴(yán)格實行項目管理。在一級干線未完工時，又將另一工程交給此項目經(jīng)理部施工，最后將導(dǎo)致兩個項目的成本難以清算的問題。對此，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格實行項目管理。
⑤企業(yè)工程管理部門工作失誤，對項目經(jīng)理組建如此龐大的項目經(jīng)理部沒有制止。為了降低施工成本，項目經(jīng)理部的規(guī)模應(yīng)以滿足工程需要為宜，可以在當(dāng)?shù)亟鉀Q的資源應(yīng)在當(dāng)?shù)亟鉀Q。
（2）項目經(jīng)理部的成本控制存在以下問題：
①組建的項目經(jīng)理部規(guī)模過大，項目經(jīng)理部的開支屬于現(xiàn)場開支，項目經(jīng)理部的規(guī)摸過才，將會增大現(xiàn)場的成本，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)工程的實際需要，組建相應(yīng)規(guī)模的項目經(jīng)理部。
②成本控制計劃的編制依據(jù)有間題。項目經(jīng)理部編制成本控制計劃應(yīng)依據(jù)企業(yè)定額，不得完全依據(jù)預(yù)算定額。在沒有企業(yè)定額情況下，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)以往施工經(jīng)驗，參考預(yù)算定額編制成本控制計劃。
③項目經(jīng)理將成本控制權(quán)下放不妥。項目經(jīng)理應(yīng)善待自己的管理權(quán)力，不能圖省事而將權(quán)力下放。項目經(jīng)理應(yīng)明確成本開支范圍，執(zhí)行費用開支標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)制度；應(yīng)審簽現(xiàn)場開支，利用現(xiàn)代化的管理手段對現(xiàn)場的開支進(jìn)行控制，變事后控制為事前控制。
④成本控制計劃沒有向相關(guān)人員交底。項目經(jīng)理部編制的成本控制計劃應(yīng)請公司成本主管部門審批、備案，并向施工處項目負(fù)責(zé)人交底，要求他們落實下去。
⑤成本控制沒有實行動態(tài)控制。項目經(jīng)理及財務(wù)主管應(yīng)按照適當(dāng)?shù)闹芷诙ㄆ跈z查成本控制計劃的落實情況，比較實際成本與計劃成本的偏差，發(fā)現(xiàn)問題時應(yīng)及時分析原因，制定糾正和預(yù)防措施，防止出現(xiàn)大的偏差，導(dǎo)致成本開支失控。
⑥施工現(xiàn)場的施工資源沒有控制好。從技術(shù)主管質(zhì)量檢查時發(fā)現(xiàn)汽車風(fēng)擋玻璃上布滿塵土可以看出，此車應(yīng)該很長時間沒有用了，因此，現(xiàn)場的施工資源存在浪費的問題。
⑦將本項目的成本計人其他項目。項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格實行項目管理，不得將與本工程無關(guān)的費用攤到本項目中來，也不得將本項目的成本攤到其他項目中去。否則將無法核算項目的成本。
⑧沒有控制好現(xiàn)場的質(zhì)量成本。質(zhì)量問題導(dǎo)致工程返工，將會增大項目成本。項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格控制工程質(zhì)量滿足合同及規(guī)范的規(guī)定，既不需要質(zhì)量過高，也必須保證質(zhì)量滿足要求。
（3）項目經(jīng)理部可以辦理索賠的項目包括：
①設(shè)計漏列的兩處過河和多個坡坎加固的工作量的費用索賠和工期索賠；
②建設(shè)單位ODF架延期到貨造成的窩工損失和工期損失。
對于光纜延期到貨和過河、過路手續(xù)沒有辦妥的問題，由于這些并未影響到后續(xù)施工，項目經(jīng)理部可以通過調(diào)整施工計劃避免其對工程進(jìn)度造成的影響。因此，項目經(jīng)理部不得就這些問題提出索賠要求。
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