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概念與應(yīng)用環(huán)境

特點

總分包模式

將工程項目全過程或其中某個階段（如設(shè)計或施工）的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總承包單位簽訂合同，而不與各專業(yè)分包單位簽訂合同。
項目總承包管理是一種特殊的總分包模式，它是指業(yè)主將項目設(shè)計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設(shè)計與施工組織管理的項目管理公司，該公司既沒有設(shè)計力量，也沒有施工隊伍，而是將其所承接的設(shè)計與施工任務(wù)全部分包給其他設(shè)計單位和施工單位，項目管理公司專心致力于工程項目管理工作

⑴有利于項目的組織管理。有利于業(yè)主方的合同管理。
⑵有利于控制工程造價。
⑶有利于控制工程質(zhì)量。
⑷有利于縮短建設(shè)工期。
⑸對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大、獲得高額利潤的潛力也比較大。

平行承包模式

業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，并分別與各承包商簽訂合同。

⑴有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商。
⑵有利于控制工程質(zhì)量。
⑶有利于縮短建設(shè)工期。
⑷組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。
⑸工程造價控制難度大。
⑹相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢。

聯(lián)合體承包模式

由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。

⑴業(yè)主的合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。
⑵聯(lián)合體的各成員單位不僅增強了競爭能力和抗風(fēng)險能力。

合作體承包模式

幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同（也稱基本合同）。達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務(wù)。

⑴業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風(fēng)險較大。
⑵各承包商之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。

EPC承包模式

   也可稱為項目總承包，是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。

⑴業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大。
⑵有利于控制工程造價。
⑶有利于縮短建設(shè)工期。
⑷對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，獲得高額利潤的潛力也比較大。

CM承包模式

由業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項目管理工作，該CM單位以承包商的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計活動，組織快速路徑（Fast-Track）的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。

特點：
⑴采用快速路徑法施工。
⑵CM單位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency）兩種。
⑶CM合同采用成本加酬金方式。

CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜建設(shè)工程。采用CM承包模式的基本指導(dǎo)思想是縮短工程項目的建設(shè)周期，但其價值遠不止于此，它在工程質(zhì)量、進度和造價控制方面都有很大的價值。

Partnering模式

Partnering模式的組成要素：
⑴長期協(xié)議。
⑵資源共享、風(fēng)險共擔(dān)。
⑶相互信任。
⑷共同的目標(biāo)。
⑸合作。
Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用。

Partnering模式的主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面：
⑴出于自愿。
⑵高層管理的參與。
⑶Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。
⑷信息的開放性。

概念

優(yōu)點

缺點

直線制

各種職位均按直線垂直排列，項目經(jīng)理直接進行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責(zé)分明、決策迅速。

要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種業(yè)務(wù)，成為“全能式”人才。無法實現(xiàn)管理工作專業(yè)化，不利于項目管理水平的提高。

職能制

在各管理層次之間設(shè)置職能部門，各職能部門分別從職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務(wù)管理。在職能制組織機構(gòu)中，各級領(lǐng)導(dǎo)不直接指揮下級，而是指揮職能部門。各職能部門可以在上級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)范圍內(nèi)，就其所轄業(yè)務(wù)范圍向下級執(zhí)行者發(fā)布命令和指示。

強調(diào)管理業(yè)務(wù)的專門化，注意發(fā)揮各類專家在項目管理中的作用。易于提高工作質(zhì)量，同時可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。

沒有處理好管理層次和管理部門的關(guān)系，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使下級執(zhí)行者接受多方指令，容易造成職責(zé)不清。

直線職能制

在各管理層次之間設(shè)置職能部門，但職能部門只作為本層次領(lǐng)導(dǎo)的參謀，在其所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)從事管理工作，不直接指揮下級，和下一層次的職能部門構(gòu)成業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。職能部門的指令，必須經(jīng)過同層次領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)才能下達。各管理層次之間按直線制的原理構(gòu)成直接上下級關(guān)系。

既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點，又滿足了職能制對管理工作專業(yè)化分工的要求。其主要優(yōu)點是集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚，有利于提高管理效率。

各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門之間容易產(chǎn)生矛盾。

矩陣制

按職能劃分的部門和按工程項目（或產(chǎn)品）設(shè)立的管理機構(gòu)，依照矩陣方式有機地結(jié)合起來的一種組織機構(gòu)形式。

能根據(jù)工程任務(wù)的實際情況靈活地組建與之相適應(yīng)的管理機構(gòu)，具有較大的機動性和靈活性。它實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)結(jié)合，有利于調(diào)動各類人員的工作積極性，使工程項目管理工作順利地進行。

矩陣制組織機構(gòu)經(jīng)常變動，穩(wěn)定型差，尤其是業(yè)務(wù)人員的工作崗位頻繁調(diào)動。此外，矩陣中的每一個成員都受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，如果處理不當(dāng)，會造成矛盾，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。