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　　(1)項目預(yù)算和計劃
　　首先要制訂詳細的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本廠TBC(Total budgeted cost)。項目預(yù)算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本CBC(cumulative bud geted cost，)或BCWS。

　　其中，Rb代表預(yù)算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預(yù)算項；n代表預(yù)算項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本／進度績效的基準。
　　(2)收集實際成本
　　項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulative ac tual cost，)或ACWS，

　　其中，Rc代表合同單價；Qp代表已完成工程量；i代表某 一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CAC反映了工程的實際成本花費。為記錄項目的實際成本，必須建立及時和定期收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度，包括收集數(shù)據(jù)的步驟、報表規(guī)范，建立合同執(zhí)行(成本支出)臺帳，
　　(3)計算贏得值(earned value)
　　如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)��?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulative earned value，)或BCWP，

　　其中，Rb代表預(yù)算單價；Qp代表已完成工程量；i代表某一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CEV反映了工程實際績效的價值。與跟蹤項目的實際成本一樣重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應(yīng)制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項(報價單項)預(yù)先對應(yīng)相應(yīng)的預(yù)算項目，確定其預(yù)算單價，通過合同實際工程量完成情況，汁算出贏得值，建立概算執(zhí)行(投資完成)臺帳。
　　(4)成本／進度績效
　　利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本／進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數(shù)CPI(cost performance index，)可由如下公式確定：
　　CPI＝CEV/CAC
　　另一衡量成本績效的指標是成本差異CV(cost vari－ance，)，它是累計贏得值與累計實際成本，即