一、名詞解釋(每小題3分，共15分)

　　1.戰(zhàn)略管理：指根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營條件和外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)總的經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目標(biāo)，并且制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，使企業(yè)達(dá)到經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目標(biāo)所采取的一系列管理決策和行動。它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施三大基本過程。其本質(zhì)有全局性、長遠(yuǎn)性、預(yù)見性、關(guān)鍵性和權(quán)變性，它的作用有：①使企業(yè)順利、快速發(fā)展;②提高生產(chǎn)經(jīng)營的目的性;③增強(qiáng)管理活力，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);④提高企業(yè)家素質(zhì)。戰(zhàn)略管理構(gòu)成的四個要素是：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略策劃。

　　2.組織設(shè)計(jì)：指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。組織設(shè)計(jì)因組織的戰(zhàn)略、所處的環(huán)境、技術(shù)水平以及規(guī)模而異。

　　(1)組織設(shè)計(jì)所遵循的原則是：①分工明晰原則;②指揮統(tǒng)一原則;③職權(quán)對稱原則;④層幅適當(dāng)原則;⑤人職結(jié)合原則;⑥部門化原則。

　　(2)組織設(shè)計(jì)的程序一般如下：①設(shè)計(jì)原則的確定：根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方針、原則和主要參數(shù);②職能分析和設(shè)計(jì)：確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總設(shè)計(jì);③ 結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖;④ 聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)：進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì);⑤ 管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范;⑥ 人員培訓(xùn)和配備：根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級管理人員;⑦運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計(jì)精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計(jì)管理人員培訓(xùn)制度;⑧ 反饋和修正：將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期的對上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正。

　　3.考評：指組織定期對個人或群體的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。

　　績效考評的原則有：(1)公開的原則;(2)客觀性原則;(3)重視反饋的原則;(4)可行性和實(shí)用性原則;(5)避免“鞭打快牛”的原則;(6)以工作為重點(diǎn)的考評原則;(7)重視時效性原則�？冃Э荚u的步驟：(1)搜集資料。(2)設(shè)計(jì)考評的指標(biāo)體系。(3)業(yè)績的綜合評價。組織所采取的傳統(tǒng)績效考評方法主要有：個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法、排列評估法、平行對比評估法等�，F(xiàn)代績效評估更多采用目標(biāo)管理法。

　　4.正式溝通：指按組織內(nèi)部明文規(guī)定的途徑進(jìn)行的信息傳遞活動。它和組織的結(jié)構(gòu)息息相關(guān)。主要包括：按正式組織系統(tǒng)發(fā)布的命令、指示、文件，組織召開的正式會議，組織內(nèi)部上下級之間或同事之間因工作需要而進(jìn)行的正式接觸。正式溝通渠道傳播的信息又稱“官方信息”。其特征是：帶有強(qiáng)制性，比較規(guī)范，井然有序，約束力強(qiáng)，溝通效果好;傳播線路固定、呆板、溝通速度較慢;中間環(huán)節(jié)較多，信息易損耗;對人的素質(zhì)要求較高，信息易失真。正式溝通的劃分：按照信息流向的不同，正式溝通可分為下向溝通、上向溝通、橫向溝通、斜向溝通等形式;根據(jù)人們的觀察和實(shí)驗(yàn)室研究，正式溝通渠道主要有五種模式，即鏈型、Y型、輪盤型、環(huán)型和全通道型。

　　5.ZBB ：ZBB是英文Zero─Base Budgeting的縮寫，中文譯為“零基預(yù)算法”。ZBB由美國得克薩斯儀器公司的菲爾(Peter. A. Pyhrr)于1976年提出，首先由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，然后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。與傳統(tǒng)的增量或減量算法不同，其基本原理是：對任何一個預(yù)算期，任何一個項(xiàng)目的預(yù)算支出以零為基數(shù)，不考慮以往如何，而從根本上研究、分析每項(xiàng)預(yù)算是否有支出必要和預(yù)算支出規(guī)模的大小。這種方法摒棄傳統(tǒng)預(yù)算以歷史為基礎(chǔ)，修修補(bǔ)補(bǔ)的模式，從零出發(fā)，一切推倒重來，故因此而得名。因?yàn)椴捎昧慊�預(yù)算時，預(yù)算人員要在從頭開始的指導(dǎo)思想下，重新安排各項(xiàng)活動及各個部門的資源分配和收支。所以預(yù)算人員首先要從四個方面考慮預(yù)算。其一，組織的目標(biāo)是什么，預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)是什么?其二，能從此項(xiàng)活動中獲得什么收益，這項(xiàng)活動有沒有必要?不開展行不行?其三，開展這項(xiàng)活動的可選方案有哪些?有沒有比目前執(zhí)行方案更好的方案?其四，這項(xiàng)活動需要多少資金，資金從何而來，按目前的方案使用是否合理?其程序是：(1)建立預(yù)算目標(biāo)體系;(2)逐項(xiàng)審查預(yù)算;(3)排定各項(xiàng)目和各部門的先后順序;(4)編制預(yù)算。

　　零基預(yù)算的核心是預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)重新考慮。零基預(yù)算要求每個項(xiàng)目的預(yù)算費(fèi)用以零為基數(shù)，通過仔細(xì)分析各項(xiàng)費(fèi)用開支的合理性，并在“成本──效益”分析的基礎(chǔ)上確定預(yù)算。它避免了固定預(yù)算中只重視前段時期變化的傾向，迫使管理者重新審視每個計(jì)劃項(xiàng)目及其費(fèi)用開支，它不受現(xiàn)行和傳統(tǒng)預(yù)算的約束，沒有老框框的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，并促使人們精打細(xì)算，量力而行，合理使用資金，提高經(jīng)濟(jì)效益。它有利于對組織進(jìn)行全面的審核，將組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)，當(dāng)前目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的效益三者有機(jī)結(jié)合起來，但存在的缺陷是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高，而且在費(fèi)用估計(jì)時有一定的主觀性。

　二、簡要回答問題(每小題10分，共60分)

　　1.簡述古典管理理論與行為管理理論的主要區(qū)別。

　　答：古典管理理論包括：

　　(1)泰勒的科學(xué)管理理論

　　科學(xué)管理的主要內(nèi)容是：科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;工作定額原理;能力與工作相適應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)化原理;差別計(jì)件工資制;計(jì)劃與執(zhí)行相分離;在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則;工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場思想變革。

　　(2)法約爾一般管理理論

　　法約爾一般管理理論的內(nèi)容具體如下：企業(yè)的經(jīng)營活動可以概括為六大類：①技術(shù)性活動;②商業(yè)性活動;③財(cái)務(wù)性活動;④安全性活動;⑤會計(jì)性活動;⑥管理性活動。管理的十四條原則為：a.勞動分工。b.權(quán)力與責(zé)任c.紀(jì)律。d.統(tǒng)一指揮。e.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)f.個別利益服從整體利益。g.合理的報(bào)酬。h.適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)。i.跳板原則。j.秩序。k.公平。l.保持人員穩(wěn)定。m.首創(chuàng)精神。n.團(tuán)結(jié)精神。

　　(3)韋伯的行政組織理論

　　代表作有《社會和經(jīng)濟(jì)理論》，韋伯借工業(yè)生產(chǎn)的“機(jī)械化”比喻組織機(jī)構(gòu)的“行政組織化”。他的主要管理思想可以歸納為以下幾個方面：①權(quán)力論。韋伯把社會所接受的權(quán)力分為三類：是理性-法律的權(quán)力;傳統(tǒng)的權(quán)力;超凡的權(quán)力。②理想的行政組織體系。體現(xiàn)了勞動分工原則、嚴(yán)格的權(quán)力等級和嚴(yán)密的規(guī)章制度、人與人之間關(guān)系的非人格化。

　　科學(xué)管理理論對管理理論體系的形成和發(fā)展有著巨大的貢獻(xiàn)。

　　行為管理理論始于20世紀(jì)20年代，早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，以后發(fā)展為行為科學(xué)，也就是組織行為理論。行為管理理論具體包括以下內(nèi)容：

　　(1)梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。②企業(yè)中存在著非正式組織。③生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

　　(2)X-Y理論。麥克雷戈認(rèn)為，管理者因?yàn)閷�員工持有兩種不同的看法，相應(yīng)的采取兩種不同的管理方法，即X理論與Y理論，X理論認(rèn)為人是懶惰的、自私的，因而需要“胡蘿卜加大棒”式的管理;Y理論認(rèn)為人是善良的、勤勞的，是能夠積極主動做好工作的，Y理論主張應(yīng)該關(guān)心員工。

　　(3)馬斯洛的需求層次論。馬斯洛認(rèn)為人類的多種需要分為5個層級：①生理的需要。②安全的需要。③社交的需要。④自尊的需要。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。

　　(4)期望理論。期望理論由美國心理學(xué)家費(fèi)魯姆于1964年提出。其主要內(nèi)容有：期望理論認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。即 M=V×E

　　其中：M--激發(fā)力量，V--目標(biāo)效價，E--期望值。

　　(5)雙因素理論。赫茲伯格認(rèn)為，人類有兩種不同的類型需要，這兩類需要就是：保健因素和激勵因素。

　�、俦＝∫蛩�。指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

　　②激勵因素。指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，激勵因素主要包括以下內(nèi)容：a.工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快。b.工作上的成就感。c.由于良好的工作成績而得到的獎勵。d.對未來發(fā)展的期望。e.職務(wù)上的責(zé)任感。

　　古典管理理論與行為管理理論的主要區(qū)別。

　　古典管理理論和行為管理理論中各理論雖然研究的具體對象不同，但基本理論是一脈相承的，它們存在著如下的區(qū)別：

　�、俟诺涔芾砝碚搶⑷艘暈闄C(jī)器，工人被假定為“經(jīng)濟(jì)人”，決定工人積極性的是所給予的報(bào)酬的多少。而行為管理理論的觀點(diǎn)認(rèn)為實(shí)際上并不如此，工人不是那種僅僅追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”,而是社會人，有社會心理需求。影響勞動積極性和創(chuàng)造性的因素有很多，如人們的社會需要就是一種重要的因素，要滿足工人的社會需要，在企業(yè)中保持一種良好的人際關(guān)系是必要的。

　�、诠诺涔芾砝碚撜J(rèn)為人是機(jī)器，構(gòu)成“無人組織”，以“合理合法權(quán)威”為基礎(chǔ)的官僚體制有著嚴(yán)密的管理辦法和組織體制，是比較有效的組織形式，忽視組織與外部環(huán)境的聯(lián)系將組織視為一個封閉系統(tǒng)。而行為管理理論認(rèn)為在人們從事活動的正式組織中，存在著一種稱之為“非正式組織”的關(guān)系結(jié)構(gòu)。這些非正式組織產(chǎn)生的原因乃是因?yàn)檎�是組織無法滿足工人在感情方面的需要，非正式組織的存在是一種客觀存在。非正式組織對其不固定的成員有著很大的影響。管理過程中不僅要注意完善正式組織，同時還必須重視非正式組織。

　　③古典管理理論認(rèn)為，管理人員與作業(yè)人員分別有其自己的工作職責(zé)，管理人員只需通過承擔(dān)其固有的計(jì)劃職能支持作業(yè)人員行使執(zhí)行職能，使雙方配合默契即可。而行為管理理論認(rèn)為管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)注意組織的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)作業(yè)的組合，有必要在各個管理層進(jìn)行人際關(guān)系技能的培訓(xùn);要理解邏輯與非邏輯的行為，通過傾聽意見和信息交流來理解工人的感情狀態(tài)，培養(yǎng)正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會需要之間維持平衡的能力。

　　總之，科學(xué)管理理論對管理理論體系的形成和發(fā)展有著巨大的貢獻(xiàn)，包括它對時間和動機(jī)的研究，任務(wù)管理和比較分工協(xié)作。相比較古典科學(xué)理論，行為管理理論對管理中的人的行為及影響這些行為的因素做了全面深入的研究，對管理學(xué)的發(fā)展開辟了一個新天地。

　　2.簡述古典決策模式與現(xiàn)代決策模式的主要區(qū)別。

　　答：(1)古典決策模式，通常也稱為科學(xué)決策模式，是從規(guī)范的角度去考察問題的，它深受古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的影響。古典經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，“經(jīng)濟(jì)人”知道全部可能的行動，知道哪種行動能得到比較大的效果，知道從所有的行動中挑選比較好的一種。受這種理論影響，理性決策模式認(rèn)為人在決策活動中也是可以非常理性的。具體說來，理性決策模式主要包括下列基本內(nèi)容：①決策者能夠并且必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息。②決策者充分了解有關(guān)備選方案情況。③決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織系統(tǒng)。④決策目的是為了獲得比較大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　(2)現(xiàn)代決策模式是一種把追求決策的有界合理性作為主要課題的管理人決策模式。它是與古典決策理論的“經(jīng)濟(jì)人”模式不同的“管理人”決策模式，側(cè)重于從人的“行為”角度出發(fā)，探討有關(guān)決策理論問題。其主要觀點(diǎn)是：①決策者必須足夠地了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息。②決策者應(yīng)盡量了解各種備選方案的情況，但肯定無法做到全部了解。③決策者不可能或者說不愿意對各種方案的結(jié)果作充分的推測，為此應(yīng)該以管理人決策模式，代替按比較高準(zhǔn)則行事的經(jīng)濟(jì)人決策模式，這就要求：第一，用令人滿意的準(zhǔn)則代替比較優(yōu)化準(zhǔn)則;第二，不考慮一切可能的復(fù)雜情況，只考慮與問題有關(guān)的特定情況。

　　3.簡述正式組織與非正式組織的主要區(qū)別。

　　答：根據(jù)人為設(shè)定還是自發(fā)形成，組織可以分為正式組織和非正式組織。

　　(1)正式組織。正式組織指具有一定的目標(biāo)，并由規(guī)章、制度、方針、政策等責(zé)任形成個個成員之間相互關(guān)系和職責(zé)范圍的一定人群機(jī)構(gòu)。正是組織的特點(diǎn)如下：①專業(yè)分工性。②明確的科層性。③法定權(quán)威性。④統(tǒng)一的規(guī)范性。⑤相對的穩(wěn)定性。⑥職位的可替代性。⑦物質(zhì)的交換性。

　　(2)非正式組織。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 非正式組織的特點(diǎn)是：①基于特定的需要。②沒有明確的組織目標(biāo)。③組織成員自發(fā)形成的。④沒有明確的成文制度和規(guī)劃。⑤具有三種基本存在形式，水平集團(tuán)、垂直集團(tuán)、混合集團(tuán)。⑥非正式組織對于正式組織的功能具有兩面性。

　　(3)正式組織與非正式組織的主要區(qū)別

　　非正式組織是相對于正式組織而言的一種準(zhǔn)組織現(xiàn)象，它是無形的。正式組織與非正式組織的主要區(qū)別主要表現(xiàn)在幾個方面上。①目的性。正式組織有明確組織目標(biāo)和組織活動，非正式組織沒有明確的組織目標(biāo)、組織活動。在正式組織中，雖然存在一個正式的組織目標(biāo)，但在這個目標(biāo)下，個個成員都由自己的利益。如果一部分成員的共同利益比較接近或相同，就容易對一些問題產(chǎn)生同樣的反應(yīng)，久而久之，就形成了非正式組織。②規(guī)范性。正式組織的組織活動以效率、效益為主要標(biāo)準(zhǔn)，制度化是正式組織的基本特征。在正式組織中，一切都制度化了，如每一正式組織都有明文規(guī)定的紀(jì)律、守則以作為成員行為必須遵守的規(guī)范。而非正式組織的行為規(guī)范是非制度化的，以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則。非正式組織的行為規(guī)范缺乏強(qiáng)制約束力，要靠成員自覺遵守�；ハ嗄�認(rèn)。此外，在正式組織中，違反了紀(jì)律等行為規(guī)范時，組織將會采取強(qiáng)制性的懲罰措施，但非正式組織的行為規(guī)范被違背時，所采取的只有鼓勵、疏遠(yuǎn)拉開感情距離措施。③穩(wěn)定性。正式組織是以效率邏輯為聯(lián)系紐帶，而非正式組織的聯(lián)系紐帶主要是個人之間的感情，既非正式組織的成員是以感情為基礎(chǔ)進(jìn)行合作和認(rèn)同的。由于感情缺乏外在的固定模式，所以非正式組織的進(jìn)入和退出不需要履行正式組織那樣的手續(xù)。也由于以感情為聯(lián)系紐帶，使得非正式組織往往比正式組織具有更強(qiáng)的凝聚力和穩(wěn)定性。④領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。在正式組織中，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過上級的任命取得職務(wù)所規(guī)定的權(quán)力。而非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)袖無正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，他們發(fā)揮作用的唯一基礎(chǔ)是個人影響力。

　4.簡述人力資源管理的主要步驟。

　　答：人力資源管理指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持比較佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源管理的主要步驟包括如下幾個方面：(1)制訂人力資源計(jì)劃。人力資源計(jì)劃指預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，比較有效地利用短缺人才。(2)崗位分析和工作設(shè)計(jì)。崗位分析是指對某單位的全部工作 的各構(gòu)成因素進(jìn)行分析研究，并將其結(jié)果制作成工作說明書和崗位責(zé)任制的過程;工作分析指對職務(wù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、方式以及工作人員任職資格等方面進(jìn)行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準(zhǔn)確的描述，為職務(wù)管理提供客觀依據(jù)的活動。(3)人力資源的招聘與解聘。通過職務(wù)分析，組織發(fā)現(xiàn)有職位空缺，就會安置、確定和吸引有能力的申請者的活動即為招聘;如果人力資源規(guī)劃指明存在超員，管理者就會減少組織中的勞動力供應(yīng)，即為解聘。(4)甄選。人力資源規(guī)劃確定了組織的人員短缺，并且開發(fā)了一批申請者后，管理者需要采取一些方法對申請者進(jìn)行甄別，以確保比較適合的候選人得到這一職位。(5)定向。一旦確定了某項(xiàng)職務(wù)的候選人， 他就需要被介紹到工作崗位和組織中，使之適應(yīng)環(huán)境，這一步驟稱為定向。(6)員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)指通過對員工有計(jì)劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。員工培訓(xùn)旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織發(fā)展。(7)績效評估。指對員工的工作績效進(jìn)行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。(8)幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。組織提供有效的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃確保獲得和保留必要的人才。(9)薪酬管理以及處理勞資關(guān)系。對員工工資報(bào)酬和福利保障進(jìn)行設(shè)計(jì)，并處理勞資糾紛，保持良好關(guān)系。(10)保管員工檔案。

　　5.簡述菲德勒的權(quán)變模型。

　　答：美國當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專家弗雷德.菲德勒提出的權(quán)變模型，又稱隨機(jī)制定理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作是一個過程，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。

　　(1)菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計(jì)了比較不喜歡同事(LPC)調(diào)查問卷，問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個比較大喜歡同事(LPC得分高)，則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對比較不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。菲德勒運(yùn)用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。

　　(2)菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素：

　　①領(lǐng)導(dǎo)者-成員的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。②職位權(quán)利。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。③任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。菲德勒模型利用上面三個權(quán)變變量來評估情境。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或壞，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量綜合起來，使得到八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。

　　(3)菲德勒模型指出，當(dāng)個體的LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評估分?jǐn)?shù)相匹配時，則會達(dá)到比較佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。菲德勒研究了1200個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關(guān)系取向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作的更好。而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境中干得更好。

　　菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的—你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境或改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　菲德勒模型強(qiáng)調(diào)為了有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的比較好成績的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。同時也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗(yàn)證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問題，比如，LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。

　　6.簡述有效管理控制系統(tǒng)的主要特征。

　　答：管理控制系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一個信息反饋系統(tǒng)，通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理活動中的不足之處，促進(jìn)系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)節(jié)和改變，使之逐漸趨于穩(wěn)定、完善，直至達(dá)到優(yōu)化狀態(tài)。一個有效的管理控制系具有如下特征：

　　(1)準(zhǔn)確性。一個提供不準(zhǔn)確信息的控制系統(tǒng)將會導(dǎo)致管理層在應(yīng)該采取行動的時候而沒有行動，或根本沒有出現(xiàn)問題而采取行動。因此，一個準(zhǔn)確的控制系統(tǒng)是可靠的，并且能提供正確的數(shù)據(jù)。

　　(2)適時性�？刂葡到y(tǒng)應(yīng)該能及時改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴(yán)重傷害的行為。，過時的消息是毫無意義的，因此，一個有效的控制系統(tǒng)必須能夠提供及時的信息。

　　(3)經(jīng)濟(jì)性。任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益都必須與其成本進(jìn)行比較，為了使成本比較少，管理層事先應(yīng)該嘗試能產(chǎn)生期望結(jié)果的比較少量的控制。

　　(4)靈活性。控制應(yīng)該具有足夠的靈活性適應(yīng)各種不利的變化，或利用各種新的機(jī)會。

　　(5)通俗性。一個難于理解的控制系統(tǒng)會導(dǎo)致不必要的錯誤，會挫傷員工的積極性，以至比較終會被遺忘。因此，有時需要用簡單的控制手段來代替復(fù)雜的控制手段。

　　(6)標(biāo)準(zhǔn)合理性。控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的且能達(dá)到的。如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，它將不會起到激勵作用因此，控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一套富有挑戰(zhàn)性、能激勵員工表現(xiàn)得更好的標(biāo)準(zhǔn)，而不是讓人感到泄氣或鼓勵欺詐的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(7)戰(zhàn)略高度。管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素。控制應(yīng)該包括組織中關(guān)鍵性的活動、作業(yè)和事件。也就是說，控制的重點(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差的地方，或放在偏差造成的危害比較大的地方。

　　(8)強(qiáng)調(diào)例外。管理層不能控制所有的活動，因此它的控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生。一種例外系統(tǒng)可以保證當(dāng)出現(xiàn)偏差時管理層不至于不知所措。

　　(9)多重標(biāo)準(zhǔn)。多重標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，可以使員工不只在一種標(biāo)準(zhǔn)方面下功夫，減少了這種的狹隘的工作方式。

　　(10)多重標(biāo)準(zhǔn)具有比重效果。由于多重標(biāo)準(zhǔn)比單一標(biāo)準(zhǔn)更難與把握，因此它可以防止工作中表現(xiàn)做表面文章的現(xiàn)象。此外，實(shí)際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評價的。所以多重指標(biāo)能夠更準(zhǔn)確地衡量工作。

　　(11)糾正行為。一個有效的控制系統(tǒng)不僅可以指出一個顯著偏差的發(fā)生，而且還可以建議如何糾正這種偏差。他應(yīng)該在指出問題的同時給出解決問題的方法。

　三、論述題(每小題25分，共75分)

　　1.結(jié)合實(shí)際分析考評的作用及考評中應(yīng)該注意的問題。

　　答：考評指組織定期對個人或群體的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。應(yīng)該看到，不論形態(tài)為正式或非正式，考評都是重要的人力資源管理工具。涉及員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定，都必須依據(jù)精確的考評結(jié)果。

　　(1)考評的作用

　　第一，影響組織的生產(chǎn)率和競爭力。

　　員工表現(xiàn)對組織的生產(chǎn)率和競爭力的影響是非常重要的。工作表現(xiàn)可以從以下三方面來衡量：工作成果、工作中的行動、工作態(tài)度。

　　第三，作為人事決策的指標(biāo)。

　　考評是做人事決策時重要的參考指標(biāo)，諸如升降職、職務(wù)任免、工作調(diào)任、加減薪等人事決策，都涉及到績效的評估。例如，有一家生物制藥公司，高薪聘請了一位生物工程研究方面的留學(xué)博士擔(dān)任該公司某產(chǎn)品部經(jīng)理(公司實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的銷售業(yè)績非但沒有起色，還有嚴(yán)重滑坡跡象。經(jīng)調(diào)查，該經(jīng)理雖然對生物醫(yī)藥知識比較內(nèi)行，但是對產(chǎn)品運(yùn)作其他方面的經(jīng)驗(yàn)十分缺乏，加上本人性格不是很善于處理部門中的員工關(guān)系，導(dǎo)致部門管理不力，效率下降。人事部決定將其調(diào)到公司的產(chǎn)品研究開發(fā)中心，不久這位博士就在新崗位上取得了出色的成績。同樣，在升降職和加減薪之前，如果不進(jìn)行考評，就失去了選擇的標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三，有助于更好地進(jìn)行員工管理。

　�、僭u價員工的工作業(yè)績：

　　a.績效衡量�？冃�水準(zhǔn)反映了個人對組織所作貢獻(xiàn)的大小，由此為任免、提升等人事決策提供依據(jù)。

　　b.補(bǔ)償。根據(jù)評價工作績效決定多少薪水和獎金，可以對其付出的勞動作出合理的、對等的補(bǔ)償。

　　c.激勵。這是一個有效的評價體系的伴生物。只要評價合理、獎罰分明，自然會產(chǎn)生激勵的效果。

　�、趲椭鷨T工發(fā)展：

　　a.加強(qiáng)員工的自我管理。由于績效評估給員工強(qiáng)化了明確的工作要求，使員工責(zé)任心增強(qiáng)，明確自己應(yīng)該怎樣做才能更符合期望。

　　b.發(fā)掘員工的潛能，通過評估發(fā)掘員工的潛能，可以將其調(diào)到更有挑戰(zhàn)性或更能發(fā)揮其潛能的工作崗位，可能會取得意想不到的工作成效。

　　c.實(shí)現(xiàn)員工與上級更好的溝通。績效評估提供了上下級之間交流的一個契機(jī)，有助于上級更好地了解下屬的想法，也有助于下級更好地了解上司對他的工作期望。這樣的溝通過程可以促使上下級之間更加目標(biāo)一致、配合默契。

　　d.提高員工的工作績效。通過績效考評，使員工明確自己工作中的成績和不足，可以促使他在以后的工作中發(fā)揮長處，努力改善不足，使整體工作績效進(jìn)一步提高�？冃гu估的標(biāo)準(zhǔn)包括絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)三種，每一項(xiàng)可有很明細(xì)的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：第一，是否使工作成果比較大化;第二，是否有助于提高組織效率。

　　(2)考評中應(yīng)該注意的幾個問題

　�、倏荚u目的

　　要開展考評工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考評工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考評陷于盲目。企業(yè)開展績效考評工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。如何使人力資源發(fā)揮比較大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績效考評所要解決的本質(zhì)的問題。

　�、谀繕�(biāo)責(zé)任體系

　　a.從目標(biāo)到責(zé)任人�？冃Э荚u不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

　　b.從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)。因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的比較優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。

　　c.對目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可。對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考評者和被考評者達(dá)成一致，這時以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽訂責(zé)任書的方式確定。

　�、劭荚u標(biāo)準(zhǔn)

　　考評標(biāo)準(zhǔn)是成功關(guān)鍵因素。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考評的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考評的過程，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？荚u指標(biāo)的確定有如下的要求:a.通過努力在適度的時間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時間要求。b.指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。c.可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。d.不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。e.經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。

　　④考評辦法

　　a.直線制管理考評辦法。在平衡計(jì)分卡考評體系下，對具體的責(zé)任人進(jìn)行考評時，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對象作為主要考評人，對責(zé)任人的工作業(yè)績進(jìn)行考評。同時責(zé)任人的個人業(yè)績測評、責(zé)任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績效考評成果。

　　這樣考評的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況比較關(guān)心，情況比較了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬比較了解，對責(zé)任人是否有所作為也比較了解，因此責(zé)任人的上下級對責(zé)任人的考評比較有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，力求使測評成果更客觀、公正。

　　b.管理者的考評責(zé)任。主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考評評價，不宜以民主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。

　　c.考評辦法評價�？荚u辦法沒有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考評辦法就值得采納。

　　⑤考評信息反饋及成果兌現(xiàn)

　　a.考評信息反饋。對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。其次，對考評成果要充分進(jìn)行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對考評結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，比較好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。對于考評者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。再次，切忌對考評結(jié)果置之一邊，任由被考評者猜測引起負(fù)面影響。

　　b.考評成果兌現(xiàn)。對考評成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎懲約定，及時進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)。

　　⑥持續(xù)性考評

　　績效考評是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計(jì)劃、監(jiān)控、考評流程、成果運(yùn)用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考評的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進(jìn)考評工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考評工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。

　　總之，績效考評對于處在成長期、成熟期的企業(yè)，既必要且重要，這類企業(yè)只要注意戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，職責(zé)目標(biāo)的明確并通過健全的組織結(jié)構(gòu)體系加以落實(shí)，量化到相關(guān)責(zé)任人，考評的計(jì)劃工作就得以落實(shí)。

　2.試運(yùn)用激勵理論評述企業(yè)員工激勵方式、激勵效果及激勵應(yīng)注意的問題。

　　答：所謂激勵，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程。

　　(1)激勵理論

　　①馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛認(rèn)為人類的需要可分為5個層級：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為五種需要之間存在遞進(jìn)規(guī)律(五種需求之間不是并列的)，人的需要有個體差異性(人的行為由主導(dǎo)需求來決定的)。

　�、赬理論和Y理論。道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的x理論(Theory x);另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為;Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)相比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。

　　③激勵-保健理論

　　a.保健因素：是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

　　b.激勵因素：能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下內(nèi)容：①工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快;②工作上的成就感;③由于良好的工作成績而得到的獎勵;④對未來發(fā)展的期望。⑤職務(wù)上的責(zé)任感。

　�、苋�種需要理論。又稱成就激勵論，麥克萊蘭(David •McClelland)的三種需要理論認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：a.權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。b.社交需要：相互交往、獲得友情。c.成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。

　　其理論認(rèn)為，不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大�？赏ㄟ^教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

　�、菽繕�(biāo)設(shè)定理論。在一個組織內(nèi)，對于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效，這種主張稱為目標(biāo)設(shè)定理論。

　　這個理論認(rèn)為，使工作指向目標(biāo)的主要原因來自于工作動機(jī)，設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。雖然不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過程總是可取的，但是，當(dāng)預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作會遇到阻力時，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定時比較恰當(dāng)不過的。目標(biāo)設(shè)定理論是針對于一般大眾的，適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。

　�、迯�(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論基本觀點(diǎn)。美國心理學(xué)家斯金納(B·F·Skinner)認(rèn)為，無論是人還是動物，其行為是對其所獲刺激的函數(shù)。為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強(qiáng)化的結(jié)果。

　　(2)激勵方式和激勵效果

　　激勵的方法指在關(guān)懷、尊重、體貼、理解的基礎(chǔ)上，以誠摯的感情，入情入理的分析，實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，恰如其分的手段，對受激勵的對象以啟發(fā)和開導(dǎo)，調(diào)動其內(nèi)在積極因素，使得其振奮精神，積極向上，努力進(jìn)取。激勵的方法分為精神激勵法和物質(zhì)激勵法兩大類，下面分別加以闡述。

　�、倬�神激勵法

　　a.目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵就是通過樹立工作目標(biāo)來調(diào)動人們的積極性。在大多數(shù)情況下，人們都希望工作具有挑戰(zhàn)性，能在工作中充分發(fā)揮自己的能力，從而體會自我價值的實(shí)現(xiàn)感和成就感。在管理過程中，如果給每一個人能確立一個通過努力可以實(shí)現(xiàn)的、明確的工作目標(biāo)。就可以起到調(diào)動積極性的作用。

　　b.情感激勵。情感是人們對于客觀事物是否符合人的需要而產(chǎn)生的態(tài)度和體驗(yàn)，它是人類所特有的心理機(jī)能。當(dāng)客觀事物符合人的需要而產(chǎn)生的態(tài)度和體驗(yàn)，它是人類所特有的心理機(jī)能。當(dāng)客觀事物符合人的需要，就會產(chǎn)生滿意、愉快、歡樂等情感。反之，就會產(chǎn)生憂郁、沮喪等消極情感。管理激勵工作必須注重“情感投資”，曉之以理，動之以情。鼓勵人情、人愛、人性，要講人情味，給人以親切感、溫暖感，用真摯的感情去感染人，滿足人的感情需要。

　　c.榜樣激勵。所謂榜樣激勵，也就是典型激勵。典型是公開樹立起來的旗幟，典型的力量是無窮的，運(yùn)用先進(jìn)典型教育群眾和帶動群眾，是我們黨的思想政治工作經(jīng)常用的一種行之有效的好方法。在實(shí)際工作中，應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)和及時正確宣傳好的典型，發(fā)揮典型的導(dǎo)向作用，使好人好事得到社會和眾人的承認(rèn)和尊重，使人們向先進(jìn)看齊，以先進(jìn)為榜樣，培養(yǎng)健康、向上的情操。

　　d.行為激勵。從管理心理的角度來看，每個人都對他周圍的人產(chǎn)生行為影響力。但由于權(quán)力、地位、資歷、品德、才能和心理素質(zhì)等情況不同，每個人對他周圍的人產(chǎn)生的行為影響力的大小是不同的。一般的情況是，職位越高的領(lǐng)導(dǎo)者，影響力就越大。正因?yàn)槿绱耍�領(lǐng)導(dǎo)只有加強(qiáng)自身修養(yǎng)，通過自己的言傳身教，樹立權(quán)威和表率，才能更好地影響、激勵廣大干部和職工群眾。

　　e.考核激勵。就是對干部職工的思想、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)和完成任務(wù)方面的考核，對政績突出者給予獎勵、晉升，對不勝任者要換職換崗，必要時還應(yīng)降職處理。這種做法的目的是給干部、職工造成一種壓力，克服干好干壞一個樣的狀態(tài)。從而促使其振奮精神、積極進(jìn)取。

　　f.尊重激勵。自尊心是一種高尚純潔的品質(zhì)。自尊心是人們潛在的精神能源，前進(jìn)的內(nèi)在動力。人們有自我尊重，自我成就的需要，總是要竭力維護(hù)和努力爭取自己的面子、威信、尊嚴(yán)。一個人的自我尊重需要得到滿足，就會對自己充滿信心，對他人滿腔熱情，感到生活充實(shí)，人生有價值。反之，一個人的自尊心受挫，就會消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。

　　要注意的是，不同文化環(huán)境中成長起來的人，對尊重的理解是不一樣的。東方文化認(rèn)為尊重人主要是給面子，不能傷面子;而西方文化認(rèn)為給面子不是真正的尊重，尊重是要實(shí)事求是的承認(rèn)個人的價值。類似這種差別在管理中是應(yīng)當(dāng)注意的。

　　g.關(guān)懷激勵。就是把他人的政治利益、物質(zhì)利益和精神生活需要時刻放在心里。對于他人的工作、學(xué)習(xí)、生活、成長和進(jìn)步給予關(guān)心和支持。通過關(guān)心他人的冷暖和切身利益，幫助排憂解難，使其認(rèn)識到自我存在的價值，從內(nèi)心深處受到感動，打動心靈，從而產(chǎn)生動力，積極工作，多做奉獻(xiàn)。

　　h.危機(jī)激勵。危機(jī)就是潛在的危險(xiǎn)。危機(jī)激勵就是從反面激勵，就是從關(guān)心人的立場出發(fā)，幫助分析問題和找出存在問題的原因，給人指明堅(jiān)持某種觀點(diǎn)為，煥發(fā)精神，樹立信心，鼓動勇氣，積極進(jìn)取。

　　i.表揚(yáng)激勵。表揚(yáng)激勵就是對好人好事給予公開贊揚(yáng)，對人們身上存在的積極因素和積極表現(xiàn)及時肯定、鼓勵和支持。從心理學(xué)特點(diǎn)來講，人們都喜歡接受表揚(yáng)，不愿接受批評。從每個人的身上看，積極因素總的來說始終是占主要方面的，消極因素是占次要方面的。表揚(yáng)激勵有利于調(diào)動積極因素，把消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素，把大多數(shù)人的積極性調(diào)動起來，促進(jìn)工作的開展。

　　g.榮譽(yù)激勵。受榮辱觀決定，正常人都有榮譽(yù)感。榮譽(yù)激勵包括發(fā)給獎狀、獎旗、獎牌，給予記功、授予稱號等，以此來激發(fā)廣大干部、職工群眾的革命熱情，調(diào)動人們的積極性。

　�、谖镔|(zhì)型激勵法

　　物質(zhì)型激勵法指的是通過滿足人們對物質(zhì)利益的需求，來激勵人們的行為，調(diào)動人們的工作積極性的方法。物質(zhì)利益是人們生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是基本的利益。當(dāng)然，不同的人對物質(zhì)利益的要求是不同的，有的強(qiáng)烈，有的淡薄。但總的來說，它仍是現(xiàn)階段比較重要的個人利益之一。所以說，物質(zhì)型激勵方法也是管理中重要的常見的激勵方法。

　　物質(zhì)型激勵方法主要有：

　　a.晉升工資。就是提高職工的工資水平。工資是人們工作報(bào)酬的主要形式，它與獎金的主要區(qū)別在于工資具有一定穩(wěn)定性和長期性。工作有成效的職工如果獲得晉升工資的獎勵，毫無疑問是重大的物質(zhì)利益。因此，晉升工資的激勵方法一般是用于一貫表現(xiàn)好，長期以來工作成績突出的職工。

　　b.頒發(fā)獎金。獎金是針對某一件值得獎勵的事情給予的獎賞。獎金與工資不同，它的靈活性大，不具有長期性、穩(wěn)定性。一件事情該獎，目標(biāo)達(dá)到了，獎金發(fā)放后，也就結(jié)束了。所以說，獎金也是一種重要的物質(zhì)型激勵手段，適用于特殊事情的激勵。

　　c.其他物質(zhì)獎賞。除了貨幣性的工資與獎金之外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)利益的激勵手段。特別是有些激勵方法是帶有物質(zhì)型激勵與精神型激勵相結(jié)合的特征，如高爾夫球俱樂部會員證，對個人來說，參加高爾夫球運(yùn)動不僅是一種享受。而且在一定社會圈子中，它還代表著一種地位和身份，給人以自尊需求的滿足感。

　　(3)激勵應(yīng)該注意的問題

　�、僬J(rèn)清個體差異

　　幾乎所有的當(dāng)代激勵理論都認(rèn)為每個員工都是一個獨(dú)特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。比如，期望理淪對內(nèi)控型人比外控型人預(yù)測得更準(zhǔn)確。為什么?因?yàn)榍罢哒J(rèn)為自己的生活在很大程度上由自己所掌握，這與期望理論中的自我利益假設(shè)是一致的。

　�、谑谷伺c職務(wù)相匹配

　　大量研究證據(jù)表明將個體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。比如，高成就需要者應(yīng)該從事小企業(yè)的獨(dú)立經(jīng)營工作，或在規(guī)模較大的組織中從事相對獨(dú)立的部門運(yùn)作。但是，如果是在大型官僚組織中從事管理工作，候選人必須是高權(quán)力需要和低歸屬需要的個體。同樣道理，不要讓高成就需要者從事與其需要不一致的工作，當(dāng)他們面對中度挑戰(zhàn)水平的目標(biāo)，并且具有自主性和可以獲得信息反饋時，能夠做得比較好。但是記住，不是每一名員工都會因工作的自主性、變化性和責(zé)任感而受到激勵。這類工作只對高成就需要者具有很強(qiáng)的吸引力和激勵作用。

　�、圻\(yùn)用目標(biāo)

　　目標(biāo)設(shè)定理論告訴我們，管理者應(yīng)確保員工具有—定難度的具體目標(biāo)，并對他們工作完成的程度提供反饋。對于高成就需要者來說，外部目標(biāo)的重要性則比較小，他們靠內(nèi)部動機(jī)激勵，但高成就需要者在任何組織中顯然都是少數(shù)。

　　目標(biāo)是應(yīng)該由管理者單獨(dú)設(shè)定呢，還是應(yīng)該讓員工參與設(shè)定?答案取決于管理者對目標(biāo)的可接受性和組織文化的認(rèn)識。如果預(yù)期到目標(biāo)會受到抵制，那么使用參與做法將會增加目標(biāo)的可接受性程度。如果參與做法與組織文化相抵觸，則應(yīng)由管理者單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)。因?yàn)楫?dāng)兩者相抵觸時，員工們很可能會把參與做法看作被組織所操縱，因而會拒絕這種方式。

　�、艽_保個體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的

　　無論目標(biāo)是否可以真正達(dá)到，如果員工認(rèn)為目標(biāo)無法達(dá)到，則他們的努力程度就會降低。因而管理者必須保證員工充滿自信心，讓他們感到只要更加努力，就可以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。對于管理者而言，這意味著員工必須能勝任他的工作，而且他們感到績效評估系統(tǒng)是可靠而有效的。

　　⑤個別化獎勵

　　由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵，管理者能夠支配的獎勵措施包括加薪、晉升、授權(quán)、參與目標(biāo)設(shè)定和決策的機(jī)會。

　�、蕺剟钆c績效掛鉤

　　管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一，只有獎勵因素而不是績效才能對其他因素起到強(qiáng)化作用。主要的獎勵如加薪、晉升應(yīng)授予那些達(dá)到了特定目標(biāo)的員工。管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度，如消除發(fā)薪的保密性，代之以公開員工的工資、獎金及加薪數(shù)額，這些措施將使獎勵更加透明，更能激勵員工。

　�、迿z查公平性系統(tǒng)

　　員工應(yīng)當(dāng)感到自己的付出與所得是對等的。具體而言，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力等明顯的付出項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)在員工的收入、職責(zé)和其他所得方面體現(xiàn)出不同。但是，在公平性問題上，存在著眾多的付出與所得的項(xiàng)目，而且員工對其重要性的認(rèn)識也存在差異，因而這一問題十分復(fù)雜。比如，一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，白領(lǐng)員工將工作質(zhì)量、工作知識列在付出因素的首位，但藍(lán)領(lǐng)員工卻將這些因素列在付出因素的末位，他們認(rèn)為比較重要的付出因素是智力和個人對完成任務(wù)的投入，這兩個要素對于白領(lǐng)員工的重要性程度卻很低。在所得方面，也同樣存在著差異，只不過差異不太顯著。比如，藍(lán)領(lǐng)員工將晉升放在很高的位置，但白領(lǐng)員工卻將它的重要性排在第三位。這些差別意味著對某人具有公平感不一定對其他人也有公平感，所以理想的獎勵系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠分別評估每一項(xiàng)工作的投入，并相應(yīng)給予合適的獎勵。

　�、卟灰�忽視錢的因素

　　當(dāng)我們專心考慮目標(biāo)設(shè)定、創(chuàng)造工作的趣味性、提供參與機(jī)會等因素時，很容易忘記金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎(chǔ)的加薪、獎勵及其他物質(zhì)刺激在決定員工作積極性上起著重要的作用。當(dāng)然并不是要管理者僅僅注重金錢因素，而只是提供了客觀的證據(jù)：如果金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會在工作中付出更多努力，但是取消目標(biāo)、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會出現(xiàn)這種狀況。

　　3.試分析企業(yè)管理道德問題的產(chǎn)生原因及研究管理道德問題的現(xiàn)實(shí)意義。

　　答：管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系，它是通過規(guī)范管理者的行為去實(shí)現(xiàn)調(diào)整管理關(guān)系的目的的，并在管理關(guān)系和諧、穩(wěn)定的前提下進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化、提高管理效益。

　　(1)影響管理道德的各種因素包括：①道德發(fā)展階段。西方道德心理學(xué)家把人們的道德發(fā)展分為三個發(fā)展階段：前慣例階段、慣例階段以及規(guī)范與原則階段。前慣例道德水平是受個人利益的影響，其行為特征是嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰，只在符合直接利益時才遵守規(guī)則;慣例水平的道德則受到他人期望的影響，行為特征是做自己周圍的人所期望做的事，通過履行自己所認(rèn)同的準(zhǔn)則的義務(wù)來維護(hù)傳統(tǒng)的秩序;原則規(guī)范水平的道德受自己認(rèn)為是正確的個人行為準(zhǔn)則的影響，其行為特征表現(xiàn)為遵循自己所選擇的道德準(zhǔn)則。②個人特征。③自我強(qiáng)度。④控制中心。⑤結(jié)構(gòu)變量。⑥組織文化。⑦問題的強(qiáng)度。

　　(2)管理道德問題的產(chǎn)生原因：現(xiàn)實(shí)中管理者道德問題很多，加強(qiáng)企業(yè)管理道德建設(shè)也是企業(yè)文化建設(shè)的要求。隨著個人權(quán)利和社會公平的日益被重視，道德的功利主義遭到了越來越多的非議，因?yàn)樗�在照顧多�?shù)人的利益的時候忽視了個人和少數(shù)人的利益。對個人權(quán)利和社會公平的考慮，意味著管理者要在非功利標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上建立道德標(biāo)準(zhǔn)。這對當(dāng)今的管理者來說是個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槭褂弥T如個人權(quán)利、社會公平和社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)之類的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行決策要比使用諸如對效率和利潤的影響之類的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行決策，更讓管理者感到迷惑。其結(jié)果是，管理者不斷發(fā)現(xiàn)自己處在道德困境中。這就是管理道德問題產(chǎn)生的原因。

　　(3)只有強(qiáng)化管理者的道德建設(shè)，才能促進(jìn)道德管理，這是抓好管理部門思政治工作的關(guān)鍵。管理隊(duì)伍中不同成員的道德水準(zhǔn)不是一樣的，應(yīng)該根據(jù)不同的層次進(jìn)行道德建設(shè)，并使其由低層次向高層次發(fā)展。道德建設(shè)可分三個層次：一是熱愛國家、顧全大局、遵紀(jì)守法、誠實(shí)工作的層次。二是先公后私、先人后己的層次。它要求每一個管理人員都能自覺地把集體利益、國家利益放在個人利益的前面。三是無私奉獻(xiàn)，一心為公，即全心全意為人民服務(wù)的層次。從歷史上看每個社會的道德規(guī)范要求及道德修養(yǎng)和教育的實(shí)施，都必須根據(jù)其核心，原則而區(qū)分出不同層次、分別要求，以達(dá)到鼓勵先進(jìn)、教育多數(shù)的目的。還應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是社會主義道德之所以要區(qū)分層次，主要目的是從實(shí)際出發(fā)，防止超越人們的思想覺悟水平，但它決不是讓不同層次的人長期在這一層次上原地踏步，而是要大力提高他們的道德素質(zhì)，使每一個處于較低層次的人能夠積極地自覺地向更高峰不斷攀登。

　　(4)根據(jù)以上要求，管理道德在以下三個方面顯得比較為重要：

　　公司如何對待雇員。管理人員的行為表明了公司對雇員的道德標(biāo)準(zhǔn)。這方面的例子包括雇用與解雇、工資與工作條件、雇員隱私、對宗教信仰的支持等等。

　　雇員如何對待公司。問題包括利益沖突、保守秘密、記錄費(fèi)用帳目的誠實(shí)性、不謀私利、

　　不接受潛在客戶的禮品等等。

　　公司如何對待其他公司和其他人。這里包括與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系、對待競爭對手的行

　　為、與股東、工會以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的交往。