民營企業(yè)績效管理系統(tǒng)失敗案例
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時(shí)間：2007-10-25 15:54:48
A公司是一家民營高新技術(shù)企業(yè),2004年以前未對(duì)員工實(shí)施績效管理,薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤,而與員工的個(gè)人工作績效無關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營目標(biāo),提高公司的市場(chǎng)競爭力,A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。為此,公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng)建了一個(gè)績效管理系統(tǒng),并自2004年1月開始在公司內(nèi)部實(shí)施。 A公司的績效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分:制定工作計(jì)劃、開展工作追蹤、實(shí)施績效考核、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果運(yùn)用�？冃Э己说闹芷跒橐粋�(gè)月。A公司首先在年底確定公司級(jí)的下年度經(jīng)營目標(biāo),并將目標(biāo)分解到了季與月,然后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃;各部門的部門經(jīng)理在每月月底,根據(jù)部門工作目標(biāo)與工作計(jì)劃對(duì)下屬員工提交的個(gè)人工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,并由員工確認(rèn);每個(gè)月由各級(jí)主管人員根據(jù)工作計(jì)劃對(duì)直屬員工進(jìn)行工作追蹤,并在月底對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核,向人力資源部提交績效考核報(bào)告;對(duì)于績效考核結(jié)果,主要用于調(diào)整員工的月度薪酬(績效工資部分)及作出相關(guān)的雇傭決定。受到調(diào)整的月度薪酬(績效工資部分)在月薪中所占比例為20%。 在實(shí)施績效管理初期,A公司的員工績效有一定程度的提高,但隨著績效管理工作的持續(xù)實(shí)施,員工的工作績效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo),甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑,與此同時(shí),員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高,從中層管理人員到基層員工對(duì)績效管理的負(fù)面反饋不斷增多,多次出現(xiàn)員工對(duì)管理人員的投訴。到2004年底,公司的年度經(jīng)營目標(biāo)未能達(dá)成。 基于戰(zhàn)略的績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜、細(xì)致的工作,它既與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作,同時(shí)還與企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān),操作不當(dāng)極易導(dǎo)致失敗。而A公司在目標(biāo)設(shè)定、資源配置、結(jié)果運(yùn)用等方面均存在問題,從而直接導(dǎo)致績效管理失敗。 績效管理的目標(biāo)設(shè)定及其問題 1.公司缺乏清晰的長期戰(zhàn)略。公司的高層管理者未能提出一個(gè)清晰、可行的長期戰(zhàn)略目標(biāo),年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定不具有戰(zhàn)略意識(shí),只能由公司高管依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意愿進(jìn)行設(shè)定,在可達(dá)成性和可執(zhí)行性方面均存在問題,直接影響部門及員工工作目標(biāo)的設(shè)定,從而造成個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)性很差。 2.員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定不符合SMART原則。設(shè)定工作目標(biāo)必須遵循SMART原則,即目標(biāo)必須是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、雙方同意的(Attainable)、可實(shí)現(xiàn)的(Realis—tic)和有時(shí)間限制的(Time-bound)。但由于A公司實(shí)施績效管理的準(zhǔn)備時(shí)間較短,人力資源管理人員在目標(biāo)設(shè)定時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)與技巧,很多工作目標(biāo)設(shè)定不利于考核落實(shí),從而直接影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性以及員工對(duì)考核工作的理解。 績效考核指標(biāo)的設(shè)定背離了初衷 導(dǎo)致員工對(duì)建立這套績效管理系統(tǒng)目的性的認(rèn)識(shí)與公司的初衷發(fā)生重大偏離,從而在實(shí)施過程漸漸失去了員工的理解和支持。 A公司在建立績效管理體系時(shí),目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù),而是要通過該體系使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合,提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為,提高管理者與員工的溝通質(zhì)量,強(qiáng)化管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的共同責(zé)任,幫助公司與員工在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間找到最佳結(jié)合點(diǎn),從而提高組織效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 但是,A公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是如何設(shè)定的呢?它們是否能夠達(dá)到這一目的?A公司的績效考核內(nèi)容分為硬指標(biāo)考核項(xiàng)與軟指標(biāo)考核項(xiàng)兩大部分。兩部分指標(biāo)對(duì)員工績效考核結(jié)果的影響各占50%。硬指標(biāo)考核項(xiàng)主要是工作業(yè)績考核,該考核辦法為:公司為每個(gè)崗位核定一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)分,員工當(dāng)月的工作績效分與該標(biāo)準(zhǔn)分的百分比(完成率)就是該考核項(xiàng)的分?jǐn)?shù)。其中員工的工作績效分=∑(某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×該項(xiàng)工作完成系數(shù)×該項(xiàng)工作質(zhì)量系數(shù)),每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)由員工的直接主管在每月制定工作計(jì)劃時(shí)與員工確認(rèn),完成系數(shù)、質(zhì)量系數(shù)由直接主管在月底績效考核時(shí)評(píng)定。 例如,某崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)分是1200分,該崗位某位員工當(dāng)月完成的各項(xiàng)工作累計(jì)績效分為900分,則該員工的工作業(yè)績分?jǐn)?shù)為75分。 軟指標(biāo)考核項(xiàng)共包括目標(biāo)管理、職責(zé)履行、學(xué)習(xí)提高、工作態(tài)度和溝通協(xié)作等5個(gè)方面9項(xiàng)指標(biāo),每項(xiàng)指標(biāo)都按100、80、60、40、20分為五等,每個(gè)等級(jí)都有清晰的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。A公司如此設(shè)立考核指標(biāo),是希望在考核員工工作績效、保證公司短期業(yè)績的同時(shí),引導(dǎo)員工注重工作方法、規(guī)范員工行為和提高自身能力,進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從指標(biāo)和權(quán)重分配的設(shè)計(jì)看,現(xiàn)行的方案還是比較全面和符合公司實(shí)際的。但為什么在實(shí)際操作中無法得到員工的支持和認(rèn)同呢?這主要是因?yàn)橹笜?biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛,同時(shí)考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏合理性。 根據(jù)軟指標(biāo)考核項(xiàng)目的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),要想達(dá)到100分,工作要做得近乎完美;要想達(dá)到80分,工作業(yè)績要超過標(biāo)準(zhǔn),做得比較優(yōu)秀;而合乎工作標(biāo)準(zhǔn),只能達(dá)到60分;略有不足就只能得40分;與標(biāo)準(zhǔn)差距較大則得20分。按照這樣的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),絕大多數(shù)員工只能達(dá)到60分,想要取得80分或100分幾乎是不可能的。而員工月薪中的績效工資部分是與績效考核結(jié)果掛鉤的,員工的實(shí)際績效工資金額=標(biāo)準(zhǔn)績效工資×績效考核分?jǐn)?shù)。也就是說,一位工作基本達(dá)到要求但沒有超標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)的員工,他的硬指標(biāo)考核可以達(dá)到90-100分,但是軟指標(biāo)考核只能在60-70分,因此,最終績效考核分?jǐn)?shù)最高也只有85分。換句話說,他當(dāng)月績效工資只能得到85%。這種績效考核結(jié)果嚴(yán)重影響了績效管理的效果,它使員工認(rèn)為,公司實(shí)行績效管理只是為了克扣員工的薪酬,從而忽略或不愿承認(rèn)自己績效管理的益處,進(jìn)而對(duì)績效管理采取敷衍、不合作的態(tài)度,而公司希望通過績效管理激勵(lì)員工的目的也就成了泡影。 實(shí)行績效管理所需資源不足 1.管理者缺乏管理技能。A公司從計(jì)劃建立考核體系到最終實(shí)施考核體系只用了2個(gè)月的準(zhǔn)備時(shí)間。短暫的準(zhǔn)備時(shí)間使得公司無法在實(shí)施前對(duì)相應(yīng)的管理人員提供充分的管理培訓(xùn),各級(jí)管理人員因未能熟練掌握、運(yùn)用績效管理的基本技能而直接影響了績效管理的效果。例如,管理人員還不習(xí)慣對(duì)員工的工作進(jìn)行記錄,尤其是那些事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。這樣,到了月底考核時(shí)經(jīng)理很難依據(jù)考評(píng)期內(nèi)的工作記錄對(duì)員工進(jìn)行考評(píng),而主要還是根據(jù)平時(shí)的印象。同時(shí),由于對(duì) 績效管理人員培訓(xùn)不足,使得管理人員常常陷入“暈輪效應(yīng)”、“近期行為偏見”、“趨中趨勢(shì)”、“寬厚性或嚴(yán)厲性誤差”等考評(píng)誤區(qū)中。盡管經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)與實(shí)踐,有些績效管理人員開始掌握考核技能,但績效管理人員的流動(dòng)以及對(duì)新任職的管理人員的培訓(xùn)不足,還是使得管理技能缺乏成為影響績效管理正常運(yùn)行的主要障礙。 2.管理者管理時(shí)間不足。各級(jí)管理人員尚未能從一般業(yè)務(wù)工作脫離出來,他們?yōu)楸ＷC部門工作的完成,往往不能投入足夠的時(shí)間到績效管理工作中去。同時(shí),公司的考核周期非常短,每個(gè)月都要進(jìn)行考核工作,因此,他們只能將有限的時(shí)間主要用在績效考核環(huán)節(jié)(因?yàn)榭冃Э己舜蠖嗍菚娴?需要上報(bào))。而對(duì)于那些不需要書面上報(bào)的,比如需要與員工討論、確認(rèn)的工作計(jì)劃,對(duì)員工進(jìn)行工作追蹤等績效管理的其他環(huán)節(jié),績效管理人員則很難按公司的要求完成,這就使得公司的績效管理變成了單純的績效考核,從而使公司無法達(dá)到通過績效管理系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題、改善和增強(qiáng)各層級(jí)間溝通的目的。 3.配套資源不足。建立績效管理系統(tǒng)的作用還在于幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。通過績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的企業(yè)能力模型,可以引導(dǎo)員工產(chǎn)生提高對(duì)企業(yè)有用能力的需求和愿望;同時(shí),企業(yè)可以通過提供有針對(duì)性的培訓(xùn),滿足員工以及自身的能力需求。但A公司現(xiàn)有的培訓(xùn)資源無法提供相應(yīng)的有效培訓(xùn),從而使績效管理系統(tǒng)對(duì)人力資源規(guī)劃的作用無法得到更大發(fā)揮。 從整體上看,A公司的績效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)還是比較完整、系統(tǒng)的,首先它并不是一個(gè)單純的績效考核,而是一個(gè)完整的管理過程;它不僅限于事后的評(píng)估,而是強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾;它力求通過制定個(gè)人工作計(jì)劃,將組織與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來,通過目標(biāo)和計(jì)劃設(shè)定達(dá)成共識(shí),對(duì)員工進(jìn)行人力資源管理和開發(fā);在績效考核環(huán)節(jié)采用目標(biāo)管理法,使員工的工作行為與組織整體目標(biāo)保持一致,有利于降低管理費(fèi)用,并可為考評(píng)者提供明確的標(biāo)準(zhǔn);同時(shí),為避免給目標(biāo)管理帶來一些弊端如員工的短期行為,還增加了軟指標(biāo)的考核,力求使績效考核更加科學(xué)、合理;通過設(shè)立考核反饋環(huán)節(jié),增強(qiáng)上下級(jí)間的溝通,增強(qiáng)員工對(duì)績效管理系統(tǒng)的認(rèn)知。 但是,需要強(qiáng)調(diào)的是,A公司績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過于復(fù)雜,極易流于形式;績效管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、技巧和時(shí)間;培訓(xùn)體系不健全;考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng),等等。這些問題由于暫時(shí)無法解決,甚至有些置身其中的管理者并不愿解決,因此,A公司無法實(shí)現(xiàn)建立績效管理體系的初衷,從而導(dǎo)致績效管理的失敗。 筆者建議A公司以及與其經(jīng)歷類似的企業(yè),為改善績效管理系統(tǒng)的實(shí)施效果,在公司戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源等問題暫時(shí)無法解決的情況下,可以首先調(diào)整績效考核結(jié)果運(yùn)用的問題,取得員工的理解和支持;其次加強(qiáng)管理人員的管理技能培訓(xùn);最后再解決公司戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源的問題。 責(zé)任編輯叢容 |
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