文:Orit Gadiesh、Luca Caruso、梁靄中、狄保萊

中國經(jīng)濟(jì)的下一個(gè)大躍進(jìn)將把中國公司帶向何方?海外市場!問題是,
當(dāng)拓展海外市場遭遇風(fēng)浪或蹣跚前行時(shí),中國公司是否將堅(jiān)定地走下去?
Orit Gadiesh、狄保萊、Luca Caruso、梁靄中
眾所周知,中國已經(jīng)崛起成為世界工廠。但是另一圖景也正以驚人的速度展現(xiàn)在世人面前:中國正在成為跨國公司的巨大市場,同時(shí),中國公司也日益成為跨國公司在其核心市場上的新挑戰(zhàn)者。中國正以驚人的速度吸引著大量的外國直接投資,學(xué)習(xí)并采納西方先進(jìn)技術(shù),迎接下一輪的經(jīng)濟(jì)大跳躍。全球 500 強(qiáng)公司中,中國有望從 2005 年的 15 家增長到 2010 年的50家。
很明顯,全球性公司必須設(shè)法進(jìn)入中國日益擴(kuò)張的市場并鞏固其全球地位——就像中國公司一樣堅(jiān)決果斷。

中國正奮起直追

中國公司能跳多遠(yuǎn)?能跳多快?且看日韓公司是如何成為全球巨頭的。
日韓公司所形成的三階段發(fā)展軌跡清晰可見,我們稱之為“制造”、“借用”和“并購”。首先,日韓公司本地制造,通常是為了向跨國公司提供低成本外包服務(wù)。然后,它們通過技術(shù)許可和建立合資企業(yè),借用生產(chǎn)制造能力提高質(zhì)量、改善流程并開始出口。最后,收購國外資產(chǎn)和品牌、坐穩(wěn)全球領(lǐng)先位置。
中國公司也正面臨著相同的發(fā)展道路——但其只要10～15年的時(shí)間就可以完成其鄰邦日本和韓國公司25年才實(shí)現(xiàn)的全球巨頭夢。中國如何能實(shí)現(xiàn)?中國制造廠商們將會通過“借用”而巧妙地融入“制造”和“并購”之中。
首先,中國公司正通過向大公司(如沃爾瑪)提供產(chǎn)品與服務(wù),來學(xué)習(xí)它們的能力和技術(shù)。為加快這一進(jìn)程,中國的決策制定者積極鼓勵(lì)外國直接投資,包括在中國創(chuàng)建研發(fā)基地。
正是這樣,中國已經(jīng)成為全球玩具、游戲和服裝的主要出口國家,辦公和電信設(shè)備供應(yīng)也已居世界第一,機(jī)械和運(yùn)輸設(shè)備供應(yīng)居全球第四。中國是僅次于美國和德國的世界第三大出口國,而跨國公司在中國制造使得這一趨勢變得越來越明顯。
其次,中國公司同時(shí)通過并購來獲得管理知識與技能,以及全球品牌。例如:聯(lián)想成功并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù),白色家電制造商海爾參與競購美泰。多年來,政府一直推行分階段發(fā)展、按區(qū)域推進(jìn),以及確保低勞動力成本優(yōu)勢的政策,這頗有利于中國公司采取上述行動。與此相應(yīng)的是,2010年將出現(xiàn)1億多國內(nèi)中產(chǎn)階級消費(fèi)者,年人均收入將達(dá)到2萬美元,人均資產(chǎn)達(dá)到7.5萬美元。
比起日韓公司,便可發(fā)現(xiàn):中國公司的發(fā)展有獨(dú)特的微觀經(jīng)濟(jì)特征。一般來說,公司依次經(jīng)歷制造、借用和并購資產(chǎn)三個(gè)階段,但中國的領(lǐng)先企業(yè)卻同時(shí)且濃縮推進(jìn)著這三個(gè)階段。

看豐田、現(xiàn)代和上汽

跨國公司在成本競爭中落敗,汽車行業(yè)充分表現(xiàn)了這一發(fā)展趨勢。日本豐田是全球贏利最好的汽車制造商,歷經(jīng)34年才具備全球制造能力,才在質(zhì)量和技術(shù),以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面取得領(lǐng)先地位。
豐田征服國內(nèi)市場后,1957年踏上全球出口之旅。到1974年,豐田花冠成為世界上最暢銷的車型。韓國現(xiàn)代起步于1968年給福特做OEM,1976年首次出口,2004年(28年后)成為最暢銷汽車品牌,占全球5%的市場份額。無論是豐田,還是現(xiàn)代,都是讓產(chǎn)品在國外站穩(wěn)腳跟之后,才購買外國資產(chǎn)。
現(xiàn)在輪到中國了。1985年,上汽剛成立時(shí)也是OEM模式,目前已建立18家合資企業(yè)。同時(shí)試圖并購英國羅孚集團(tuán),最終購得兩款車型,計(jì)劃以自主品牌實(shí)現(xiàn)出口。而中國南汽整體收購羅孚。隨著跨國公司(如:通用汽車和德國大眾)在中國開展業(yè)務(wù)而賺錢,中國也將憑借其龐大的大眾市場、廉價(jià)勞動力和日益增長的交通需求,擠入美國和日本之列而成為全球汽車制造領(lǐng)導(dǎo)者。

看索尼、三星和聯(lián)想

在亞洲的高科技行業(yè),也正在上演相同一幕。1960年,索尼進(jìn)入美國,1979年憑借隨身聽的成功而登上世界舞臺。同時(shí),索尼通過并購,借用獨(dú)特技術(shù),帶來了與核心業(yè)務(wù)鄰近的新細(xì)分產(chǎn)品和新細(xì)分客戶群的協(xié)同效應(yīng)。如:1988年,索尼收購CBS唱片公司,1989年收購哥倫比亞電影公司。
韓國本地市場相對比較小,三星卻通過“面向全球制造”這一戰(zhàn)略而迅速崛起。出口17年后,三星成為了液晶顯示器、存儲芯片、彩色顯示器、彩電和 DVD/VCD播放器的全球最大制造商。
中國的聯(lián)想呢?僅僅花了一半的時(shí)間便實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。1984年,11位科研人員在北京的一家研究所創(chuàng)建聯(lián)想,開始是做國外品牌電腦(包括:IBM和惠普)的分銷商。1989年成為主板供應(yīng)商。20 世紀(jì)90年代末,聯(lián)想與國外公司(例如:美國在線和微軟)一起建立合資企業(yè),引進(jìn)國外公司的知識技能。2003年,聯(lián)想英文名更名為Lenovo。2005年收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)了一個(gè)大的躍進(jìn)。

中國發(fā)展的“軟肋”

中國加速發(fā)展和專于制造,與跨國公司形成優(yōu)勢互補(bǔ)。但是,除銀行資本化程度不高及股票市場混亂之外,中國公司還面臨著“軟性”問題:了解客戶、創(chuàng)建品牌、創(chuàng)新,以及如何開發(fā)人力資源與設(shè)計(jì)組織架構(gòu)等。
對于像零售巨頭沃爾瑪這樣的公司來說,中國公司強(qiáng)調(diào)低成本制造,就意味著它們還缺乏在成熟市場直接面對西方客戶,或在各種零售分銷渠道銷售產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。2004年,中國僅將1.5%的國民收入投入研發(fā),約為美國(2.7%)和日本(3.2%)的一半。誠然,如果考慮到中國工程技術(shù)人員的成本低廉,差距是不大的。但是,絕大多數(shù)的中國研發(fā)還僅僅是瞄準(zhǔn)本國市場。目前,中國知識產(chǎn)權(quán)法律法規(guī)尚未完善,這阻礙了跨國公司和中國公司在該國共同從事研發(fā)活動(基礎(chǔ)性研發(fā)除外)。
中國公司在培養(yǎng)高素質(zhì)經(jīng)理人方面也落后于成熟市場。政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明:中國每年有 70萬工科大學(xué)畢業(yè)生,但最近才開始投資商學(xué)教育。

跨國公司應(yīng)對策略

無論中國的強(qiáng)勢地位何時(shí)到來,跨國公司現(xiàn)在就必須做好準(zhǔn)備。那么,現(xiàn)有全球性領(lǐng)先企業(yè)該如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)呢?
第一,將開拓性營運(yùn)發(fā)展成獨(dú)立的贏利性業(yè)務(wù)�？鐕�公司進(jìn)入中國這個(gè)全球競爭最激烈的市場必須學(xué)習(xí)如何運(yùn)作。例如:高露潔注重削減制造成本,并將這些好處轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者,從而成為中國頂級口腔保健公司。其他跨國公司也需要借鑒高露潔成功的戰(zhàn)略。
第二,重新設(shè)定成本競爭力的標(biāo)準(zhǔn)。致力于在中國市場上競爭,將使跨國公司更具有全球競爭力。為了獲得成功,它們必須重新學(xué)習(xí)如何具備成本競爭優(yōu)勢、如何摒棄原有的舊體制、如何更新技術(shù),甚至要考慮全新外包戰(zhàn)略或地區(qū)選擇(例如:東歐或印度),這是一個(gè)艱巨但卻必須完成的任務(wù)。
第三,保護(hù)核心市場中價(jià)值導(dǎo)向的細(xì)分市場�？鐕�公司還必須密切關(guān)注價(jià)值導(dǎo)向的細(xì)分市場。亞洲有先例預(yù)示:中國公司將在任何新進(jìn)入的市場里,從價(jià)值導(dǎo)向的細(xì)分市場找到立足點(diǎn),并逐步贏得關(guān)注價(jià)格的核心客戶,從而向高端細(xì)分市場邁進(jìn)。
第四,將人力資源管理視為全球性戰(zhàn)略部門�？鐕�公司必須確保其人力資源部門在組織的各個(gè)層面都得到發(fā)展并提供領(lǐng)導(dǎo)力。在這方面,公司必須在參與競爭的每個(gè)國家里都成為業(yè)內(nèi)最佳企業(yè),從而在招聘、激勵(lì)、聘用、培養(yǎng)和保留管理人才方面贏得先機(jī)。
第五,加快研發(fā)步伐并實(shí)現(xiàn)研發(fā)全球化。為持續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢,跨國公司必須加快研發(fā)步伐,并拓寬研發(fā)的地域范圍。持續(xù)創(chuàng)新并縮短產(chǎn)品生命周期,讓中國公司難以步步跟進(jìn)。
第六,確保每項(xiàng)業(yè)務(wù)履行向核心客戶所做的承諾�？鐕�公司應(yīng)努力拉近與核心客戶的關(guān)系、創(chuàng)新運(yùn)作模式,更好地服務(wù)核心客戶并增強(qiáng)客戶忠誠度。這需要完善可執(zhí)行的客戶細(xì)分機(jī)制,從而在整個(gè)組織框架內(nèi)向合適的客戶提供合適的購買與使用體驗(yàn)。還必須在組織內(nèi)建立客戶反饋機(jī)制,持續(xù)改善客戶體驗(yàn)。


中國經(jīng)濟(jì)的下一個(gè)大躍進(jìn)將把中國公司帶向何方?海外市場!問題是,當(dāng)拓展海外市場遭遇風(fēng)浪或蹣跚前行時(shí),中國公司是否將堅(jiān)定地走下去?
答案很大程度上取決于跨國公司目前的作為。

看跨國公司與中國公司下一步

自從中國進(jìn)行市場經(jīng)濟(jì)改革開放以來,全球CEO都積極關(guān)注中國發(fā)展的成功案例,將中國視為低成本外包的基地。最近,還發(fā)現(xiàn)了潛力頗大的銷售市場。
讓我們看看統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),2005年多項(xiàng)調(diào)查表明:盡管存在早期虧損和合資失敗,但70%的在華美國企業(yè)是贏利的——贏利水平與它們在美國本土市場持平甚至超過。在跨國公司訪談中我們發(fā)現(xiàn):80%的制造企業(yè)贏利,并從2000年起,外企在華銷售額翻番。大約50%的跨國公司認(rèn)為:2009年的在華銷售額將占公司全球銷售額的10%。
跨國公司逐漸掌握了在華成功的六大要素:產(chǎn)品差異化、在本地成本框架內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)、設(shè)計(jì)并提供符合本地風(fēng)格的產(chǎn)品與服務(wù)、建立良好的合作伙伴關(guān)系、建立緊密的政府關(guān)系、雇用優(yōu)秀的本土或海歸“中國通”管理人員。中國已經(jīng)成為摩托羅拉和百勝等公司的最大市場,摩托羅拉2004年在華收入高達(dá)30億美元;百勝旗下?lián)碛锌系禄�、必勝客和塔可�?其在華銷售額已逾10億美元。
我們再看中國公司。上海高樓大廈櫛比林立,其間的中國公司正積極培養(yǎng)下一批亞洲技術(shù)密集型關(guān)鍵行業(yè)的全球冠軍。中國對于美國和日本,有95%的勞動力成本優(yōu)勢,并且勞動力總量分別是日本的10倍和美國的4.5倍。中國正借此大展宏圖,商業(yè)領(lǐng)袖們正大力推進(jìn)現(xiàn)代化,而非西化。
中國辦公和電信設(shè)備出口發(fā)展勢頭迅猛,超過日本和韓國,比肩美國。這些驚人的增長卻以中國的亞洲鄰國為代價(jià),并主要是因?yàn)榭鐕�公司在中國的大�?guī)模生產(chǎn)。聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)等中國公司的諸多行動表明:中國下一步將致力于品牌全球化。
對于迎接中國下一個(gè)經(jīng)濟(jì)大躍進(jìn),要想實(shí)現(xiàn)全球化的公司,不僅需要重新掌握關(guān)鍵的工程和采購技術(shù)以應(yīng)對成本競爭,還必須強(qiáng)化客戶關(guān)系。在發(fā)展?jié)u趨平穩(wěn)的商業(yè)社會里,了解并服務(wù)好核心客戶,才能打造最有效的競爭壁壘來應(yīng)對低成本競爭。

(Orit Gadiesh 是貝恩公司董事長。狄保萊是貝恩大中國區(qū)董事總經(jīng)理,常駐上海。Luca Caruso,聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)貝恩歐洲工業(yè)產(chǎn)品咨詢業(yè)務(wù),常駐斯德哥爾摩。梁靄中是貝恩上海合伙人。作者真誠致謝貝恩布魯塞爾合作人 Luc Luyten 對本文所作的貢獻(xiàn)。)