如何將創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織落實(shí)到行動(dòng)中?落實(shí)到提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益上?其關(guān)鍵就是要讓員工學(xué)會(huì)用“心”做事,而不是簡(jiǎn)單地用“手”做事。而這僅靠嚴(yán)格的制度是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的,只有通過潛移默化來塑造。
學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的內(nèi)核是對(duì)人的改造,而難點(diǎn)在于改變?nèi)说牧?xí)慣。習(xí)慣的力量是強(qiáng)大的,因而改變習(xí)慣總是伴隨著痛苦。人們?cè)谧觥皩?duì)”的事情和在做“習(xí)慣”的事情之間進(jìn)行選擇時(shí),經(jīng)常選擇的是后者,這正是我們經(jīng)�！斑`規(guī)”的根源。
而改變老習(xí)慣、養(yǎng)成新的好習(xí)慣的過程,遠(yuǎn)比制定一些文本、條例、標(biāo)準(zhǔn)要困難得多。我認(rèn)為要通過兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn):一是員工培訓(xùn)。通過不斷學(xué)習(xí)、思考、修煉,抓反復(fù)、反復(fù)抓,一刻不能放松。二是主管示范。主管不能坐而論道,要深入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐,對(duì)員工起到潛移默化的影響。為此,主管要按現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)物的準(zhǔn)則行事,提高現(xiàn)場(chǎng)解決問題的效率與能力,從而“在其位、謀其政、成其事”,為員工做出表率。

學(xué)習(xí)型組織落地三昧

對(duì)企業(yè)而言,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織務(wù)必與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)緊密結(jié)合。
第一,從宏觀的角度講,要從制定戰(zhàn)略方面改善心智模式,要在愿景設(shè)計(jì)上下功夫。這一點(diǎn),過去的誤區(qū)在于:我有多大的資源做多少事情。而現(xiàn)在的思路是:首先確定愿景,然后去積極獲取實(shí)現(xiàn)愿景所需要的資源。組織學(xué)習(xí)力的重要方面是整合全球資源的能力,這種能力不僅體現(xiàn)在能把最現(xiàn)代的技術(shù)、管理、文化成果與自身優(yōu)勢(shì)相結(jié)合,形成自己獨(dú)具特色的發(fā)展模式,還體現(xiàn)在“不求所有,只求所用”的人才戰(zhàn)略上。
第二,就是要樹標(biāo)桿、找差距。既要積極在外面找到標(biāo)桿,更要重視在內(nèi)部尋找榜樣。找到學(xué)習(xí)型組織和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、員工素質(zhì)提升結(jié)合的典型案例,找到身邊關(guān)聯(lián)度更強(qiáng)的學(xué)習(xí)對(duì)象,來提高活動(dòng)的有效性。我認(rèn)為:要管理創(chuàng)新,就要通過不斷樹立有挑戰(zhàn)性的管理標(biāo)桿。
第三,要關(guān)注三個(gè)方面的結(jié)合。首先,將先進(jìn)的理念與企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)文化、發(fā)展時(shí)期相結(jié)合,盡可能地本土化。其次,與實(shí)踐中具體的問題結(jié)合成立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì),將學(xué)習(xí)、反思在管理創(chuàng)新的各個(gè)環(huán)節(jié)滲透,持之以恒地進(jìn)行改善,并在改造客觀世界的同時(shí)改造主觀世界。最后,與干部作風(fēng)建設(shè)結(jié)合,形成清晰的價(jià)值取向。
總之,根本在于釋放員工的潛能,要從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)方面反思,從源頭上消除束縛員工發(fā)揮創(chuàng)意的根本問題。同時(shí),完善內(nèi)部反饋、共享機(jī)制,強(qiáng)化部門內(nèi)、部門間的傾聽、理解和欣賞,消除部門之間的溝通障礙。

塑造知行合一文化

真正對(duì)員工行為起大作用的不是制度文本,而是廣大員工對(duì)制度文本,以及員工行為規(guī)范真正理解、認(rèn)可之后所形成的一種文化。真正認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀,才能激發(fā)參與意識(shí),然后才產(chǎn)生承諾。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織就是要塑造一種知行合一的文化。我認(rèn)為塑造這種文化的途徑主要有兩條:
第一是建立以正激勵(lì)為主的激勵(lì)機(jī)制,促使每一位員工從骨子里改變自己的行為,把工作當(dāng)作自己的事情,讓管理變被動(dòng)為主動(dòng)。
第二是意識(shí)教育,從提升危機(jī)意識(shí)、使命意識(shí)、進(jìn)取意識(shí)三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面強(qiáng)化執(zhí)行力。如果企業(yè)沒有危機(jī)感,那離死亡就不遠(yuǎn)了。因此,要及時(shí)把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和殘酷向廣大員工傳導(dǎo),把危機(jī)感轉(zhuǎn)化為變革的動(dòng)力。倘若能讓員工在工作中找到生活的目標(biāo)、意義和價(jià)值,讓他們體會(huì)到通過自己點(diǎn)滴的努力直接和間接地改善人們生活方式的快樂,則可以激發(fā)員工強(qiáng)烈的使命意識(shí)和創(chuàng)新潛能。同時(shí),以適度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),激發(fā)員工的進(jìn)取心,從而促進(jìn)全體員工更加認(rèn)真地學(xué)習(xí)新知識(shí)、掌握新技能。
這樣,公司期望的文化形成了,員工的行為就容易達(dá)到公司推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的要求,公司系統(tǒng)實(shí)施各種創(chuàng)新工作就變得比較容易了。

(本文作者系安徽江淮汽車集團(tuán)公司副董事長(zhǎng)、安徽江淮汽車股份公司總經(jīng)理)
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