2006十大戰(zhàn)略并購事件
　　
　　谷歌高價收購視頻網(wǎng)站
　　國美收購永樂
　　分眾傳媒合并聚眾傳媒
　　高盛20億收購雙匯
　　百思買收購五星電器
　　統(tǒng)一外嫁殼牌
　　中海油吞并滬最大民營油企
　　寶鋼買入九家鋼鐵股
　　物美收購美廉美
　　中移動收購Millicom計劃失敗
　　
　　著名營銷大師菲利浦·科特勒說，如果說20世紀(jì)末期對跨國公司而言是個繁榮的時代，那么，到了21世紀(jì)的今天，早已經(jīng)好景不在了，跨國公司要想獲得過去那樣的成功，要比以前難得多�？鐕�公司是如此，對本土那些已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)頭羊來說，何嘗又不是如此？
　　隨著市場細(xì)分的進(jìn)一步深化，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者受到了越來越多的來自利基戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)，發(fā)展舉步維艱。正是在這樣一個微利的年景下，并購作為最便捷、時間成本最低的規(guī)模擴(kuò)張手段，或用來鞏固主業(yè)的綜合競爭能力，或選擇進(jìn)入新的市場，也就成為了越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者自我擴(kuò)張的常用手段。
　　
　　并購的同“曲”異“工”
　　
　　不過同為規(guī)模擴(kuò)張，同為并購，本土企業(yè)和跨國公司的具體意圖倒也有很大區(qū)別。如果說上個世紀(jì)八九十年代的跨國公司在中國的并購是為了消滅中國自主品牌而獨(dú)步天下的話，那么21世紀(jì)的今天，跨國公司的并購則更多的是為了更好地從外圍保護(hù)自己，從這個角度出發(fā)，跨國公司并購的企業(yè)一般都不是與本品牌同一定位的品牌。比如說殼牌為了保住在高端潤滑油市場的地位，在2006年并購了中低端地位的統(tǒng)一潤滑油，以此作為武器來狙擊同樣為中低端地位但是想往高端發(fā)展的中石油昆侖、中石化長城等品牌；來自美國的世界上最大的家電連鎖商百思買在進(jìn)入中國后，立即并購了中國家電連鎖四強(qiáng)之一的江蘇五星電器，也是為了在己有的百思買店正式開業(yè)之前，希望利用與本土的國美、蘇寧等同樣居于中低端地位的五星電器攪局，確保國美、蘇寧無暇顧及高端細(xì)分市場，從而使百思買能夠最大可能地獨(dú)霸中高端市場。
　　相比跨國企業(yè)，本土品牌的并購動機(jī)就略顯簡單和直接，那就是希望通過并購，能直接增加企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，以便能更直接地獲取利益。比如說國美并購永樂，就是為了能夠更快捷地增加國美在全國的店面，擴(kuò)充國美的規(guī)模優(yōu)勢，這樣一方面能在供應(yīng)商那里獲得更大力度的支持和折扣，另一方面，希冀用更多的店面來跑馬圈地，占領(lǐng)市場，來促進(jìn)銷售。物美超市并購美廉美的意圖與國美并購永樂的意圖并無二致，都是想通過并購來最大可能的擴(kuò)充自己的規(guī)模，以便能在與供應(yīng)商的討價還價中獲取更多的優(yōu)惠，再以更低廉的價格銷售。
　　正因?yàn)槟康牟煌�，因此，在選擇并購目標(biāo)時，本土企業(yè)與跨國企業(yè)也顯示出了很明顯的區(qū)別。跨國公司的并購目標(biāo)大多是在某一行業(yè)或者某一細(xì)分市場做得很到位的企業(yè)，甚至是該細(xì)分市場或者該行業(yè)的前幾名，比如說統(tǒng)一潤滑油、MYSPACE網(wǎng)站、五星電器等等，都是該行業(yè)或者是細(xì)分市場的領(lǐng)頭羊之一。本土企業(yè)并購的對象則大多是與本企業(yè)的戰(zhàn)略定位趨同的但是企業(yè)規(guī)模都比自己小的企業(yè)，比如說美廉美超市、聚眾傳媒、永樂、萊蕪鋼鐵等等企業(yè)在規(guī)模上都比其并購方物美超市、分眾傳媒、國美電器、寶鋼等等要小不少。
　　
　　不同的并購戰(zhàn)略
　　
　　我們都知道跨國企業(yè)與本土企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略上的不同：跨國企業(yè)一般是以差異化經(jīng)營為主旋律的，一般都是固守中高端；而本土企業(yè)，則多是以規(guī)模取勝、以價格戰(zhàn)為前提，同質(zhì)化競爭非常嚴(yán)重。不過，這也與我國的國情相一致，在中國在生產(chǎn)要素、勞動力等方面的廉價優(yōu)勢，使得本土企業(yè)相比跨國企業(yè)在成本上要占到更多的優(yōu)勢，長此以往，絕大部分本土企業(yè)都患上了成本依賴癥，不能自拔。
　　不過，正如前文所說，隨著市場的進(jìn)一步細(xì)分，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)很難找到?jīng)]有競爭的細(xì)分市場，越來越多的細(xì)分市場正在逐步向利基市場轉(zhuǎn)變。如此一來，對跨國公司而言，固守某一個或者幾個屬于自己的細(xì)分市場而不向別的細(xì)分市場滲透，最終的結(jié)果只可能是現(xiàn)在看來占優(yōu)勢的市場一步步被競爭對手所蠶食。因此，向潛在競爭對手的腹地進(jìn)軍，挺進(jìn)本土企業(yè)占據(jù)的中低端市場，也就成為了跨國公司的一個普遍采用的策略。
　　在具體策略上，是選用現(xiàn)有的中高端品牌，還是新創(chuàng)一個中低端品牌，抑或是直接收購一個在現(xiàn)有中低端市場具備了一定影響力的品牌來進(jìn)入，就成為了關(guān)注的焦點(diǎn)。用現(xiàn)有品牌進(jìn)入，有可能在短期內(nèi)給跨國企業(yè)在中低端市場帶來巨大的銷量，但是它影響了該品牌原有的定位，并有可能因此而失去更多的忠誠消費(fèi)者，而且，一旦品牌轉(zhuǎn)型失敗，則對企業(yè)損失更大。相比之下，無論是以新創(chuàng)品牌還是以收購的方式進(jìn)入中低端市場，失敗與否都不影響現(xiàn)有品牌的定位。
　　幾乎所有的跨國公司都采取了保護(hù)現(xiàn)有品牌的方式，有些公司新創(chuàng)品牌，更多的企業(yè)則采取了直接收購的方式，這是因?yàn)橐环矫媸召彽钠放票旧砭驮谠摷?xì)分市場具備一定的影響力，熟悉競爭對手的運(yùn)作手法。另外，直接收購現(xiàn)有品牌將新創(chuàng)品牌失敗的風(fēng)險和時間成本降到了最低。比如寶潔公司為了扶持其新創(chuàng)的“激爽”沐浴露，僅僅幾年就耗費(fèi)數(shù)十億元人民幣，而直接收購現(xiàn)有品牌的話，這種風(fēng)險就幾乎不存在。
　　一旦跨國公司通過或收購或新創(chuàng)品牌的方式進(jìn)入本土企業(yè)所把持的中低端市場，必然會招致本土企業(yè)的巨大反應(yīng)。不過因?yàn)榧幢闶穷I(lǐng)頭羊，本土企業(yè)的最大優(yōu)勢還是成本優(yōu)勢，最主要的競爭手段還是價格戰(zhàn)。因此，作為本土企業(yè)穩(wěn)固現(xiàn)有市場份額的最好辦法就是通過并購與本企業(yè)戰(zhàn)略趨同的企業(yè)，強(qiáng)化本企業(yè)在該市場的優(yōu)勢。
　　因此，跨國公司的并購都具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性，全局性。相比之下，本土企業(yè)的并購則大多具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性，希望能夠很快從并購中看到現(xiàn)實(shí)的利益和收益，且戰(zhàn)術(shù)性強(qiáng)，往往大多數(shù)時候的并購只是從眼前利益著手，沒有從長遠(yuǎn)的角度做考慮。
　　
　　不同的整合方式
　　
　　由于并購的目的不一致，在并購?fù)瓿珊螅�跨國公司和本土企業(yè)整合的方式也各不相同。
　　由于在市場定位和運(yùn)營方式上的巨大差異，跨國公司在整合被并購的本土企業(yè)時，往往采取的都是獨(dú)立運(yùn)作的模式，用被并購企業(yè)熟悉的競爭手法在其熟悉的領(lǐng)域與熟悉的競爭對手做競爭�？鐕�企業(yè)的整合更集中在后臺，包括管理水平的提升、技術(shù)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量的提高以及人力資源的培訓(xùn)，通過流程控制和管理水平來強(qiáng)化被并購公司的綜合競爭能力。比如，在被百思買并購后，五星電器就一直得到對方來自資金、技術(shù)、管理流程、理念等方面的支持，競爭能力大幅提升�；瘖y品行業(yè)的小護(hù)士在2003年被歐萊雅集團(tuán)收購后，通過獲得對方的技術(shù)、品牌和管理理念等方面的支持后，一直發(fā)展平穩(wěn)。
　　相比之下，本土企業(yè)并購整合的難度則要大得多。因?yàn)楸就疗髽I(yè)并購的唯一目的就是為了獲取規(guī)模優(yōu)勢，如何化規(guī)模為成本優(yōu)勢也就成為了整合者幾乎唯一關(guān)注的問題。但是熟悉經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，成本并不是可以無限制的降低，在規(guī)模達(dá)到一定程度后，成本則很難再往下降，如果超越臨界點(diǎn)，那么成本還極有可能往上提升。且由于并購方和被并購方之前都是直接的競爭對手，雙方都有一些戰(zhàn)略性的競爭區(qū)域（指為了更好地打擊競爭對手而設(shè)置的不是以盈利而是以消減對手的實(shí)力為目的的細(xì)分市場或者區(qū)域），這些戰(zhàn)略性競爭區(qū)域的整合無疑無形中增大了企業(yè)的整合成本。國美在并購永樂后，永樂關(guān)閉并購之前在國美強(qiáng)勢地區(qū)的戰(zhàn)略性門店的行為，在一定程度上就是削弱了新國美的優(yōu)勢，沒有達(dá)到1+1>2的效果，使新國美追求的規(guī)模優(yōu)勢大打折扣。
　　再者，本土企業(yè)整合的目的即為“合二為一”，一方面，由于整合方與被整合方在文化、理念等方面的差異，整合的難度顯然要大很多。除非被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。但是，企業(yè)文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄。文化整合也就成為了本土企業(yè)并購整合的最大難題。
　　更有甚者，如果并購方的企業(yè)文化弱于被并購方，那么企業(yè)在整合時遇到的難度更大，失敗的幾率更高。TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，就是因?yàn)門CL的企業(yè)文化弱于湯姆遜的企業(yè)文化，導(dǎo)致雙方產(chǎn)生了激烈的文化沖突，最后TCL只能敗退歐洲市場。相似的例子還有明基之于西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。
　　俗語說：管中窺豹，時見一斑�；蛟S該是本土企業(yè)改變經(jīng)營理念、奮起直追的時候了。
　　

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