只有夕陽的思維

來源：時間：2008-01-06 18:17:29

　　46沈南鵬
　　如家董事會聯(lián)席主席、紅杉國際中國合伙人
　　
　　綜合得分：530
　　單項(xiàng)最高排名變革力 42名
　　單項(xiàng)最低排名影響力 42名
　　單項(xiàng)最高得分變革力等兩項(xiàng) 130分
　　單項(xiàng)最低得分影響力 100分
　　沈南鵬在變革力上的強(qiáng)勢，很大程度上源于他的一雙慧眼，攜程、如家等一批傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在他的包裝下重現(xiàn)魅力。
　　高挑的身材，清瘦的外形，獨(dú)特的老派圓形鏡框，“憤青”式的發(fā)型……如果這一切都不足以讓沈南鵬給你留下深刻印象的話，那么你就需要再看看他圓形鏡框后的目光——曾有人評價，如果讓沈南鵬與一萬個中國企業(yè)家站在一起并只露出兩只眼睛，你能一下子就認(rèn)出哪個是他。
　　互聯(lián)網(wǎng)寒冬，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛倒閉，他卻以獨(dú)到的眼光，毫不猶豫地創(chuàng)建了攜程網(wǎng)，并于2003年將攜程帶上了納斯達(dá)克。攜程因此成為中國互聯(lián)網(wǎng)上市第二波中的第一家企業(yè)，打破了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)第一波登陸納市之后，長達(dá)近3年未有上市的堅(jiān)冰。事后，沈南鵬對很多朋友說可能正是互聯(lián)網(wǎng)的泡沫刺激了他創(chuàng)建攜程的欲望。
　　當(dāng)很多企業(yè)認(rèn)為傳統(tǒng)行業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)，紛紛放棄，轉(zhuǎn)而去追求web2.0時，沈南鵬卻通過幾年的沉淀，將自己的眼光瞄向了經(jīng)濟(jì)型酒店，隨后建立了如家。從2001年底開始創(chuàng)業(yè)到2006年10月，如家經(jīng)營及授權(quán)管理的酒店數(shù)量達(dá)到110家。截至2006年6月底，總收入達(dá)到2.49億元。由于擴(kuò)張迅速，如家已經(jīng)超越歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為同類市場的第一名。北京時間2006年10月26日21:30，如家快捷酒店正式在美國納斯達(dá)克證券交易所掛牌上市，開盤22美元高出發(fā)行價59.4%，融資金額達(dá)1.09億美元。這是沈南鵬等創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)繼攜程之后，3年內(nèi)第二次帶領(lǐng)企業(yè)登陸納斯達(dá)克。
　　當(dāng)所有的人都在為如家歡呼時，沈南鵬卻輕描淡寫地對來自全世界的媒體說：“一切都是水到渠成，我并不感到意外，因此也沒有什么驚喜。”如家的輝煌，印證了郎咸平的那句話：“沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的思維”。
　　然而很多人都想知道，沈南鵬獨(dú)特的眼光源于哪里？對此，沈南鵬將其歸結(jié)為“歷練、勤奮加細(xì)節(jié)”，他說，他永遠(yuǎn)相信“細(xì)節(jié)決定成敗”。
　　以后沈南鵬會不會再創(chuàng)立企業(yè)，并將其帶向納斯達(dá)克？對此，他稱如家決不會是他最后一次去納市做客，他會憑借自己紅杉國際投資人的身份，依靠自己獨(dú)特的眼光發(fā)掘更多的企業(yè)，并帶領(lǐng)更多的中國企業(yè)登陸納斯達(dá)克。
　　
　　47南存輝
　　正泰集團(tuán)董事長
　　
　　綜合得分：430
　　單項(xiàng)最高排名影響力 42名
　　單項(xiàng)最低排名變革力 49名
　　單項(xiàng)最高得分影響力 140分
　　單項(xiàng)最低得分變革力 80分
　　南存輝的綜合排名并不高，這顯然與他的影響力和變革力得分較低有關(guān)，事實(shí)上，對于很多從事制造業(yè)的江浙企業(yè)家來說，上述兩點(diǎn)都是他們的軟肋。
　　全球化在哪里？
　　當(dāng)施奈德與德力西走到一起的時候，南存輝的心情是復(fù)雜的：一方面他沒有充當(dāng)那個“引兵入關(guān)者”，而是早早就拒絕了施奈德的橄欖枝；另一方面，自己的同行冤家德力西卻和它結(jié)成同盟。面對此種結(jié)局，南存輝還是認(rèn)為利大于弊：“我現(xiàn)在要抓住這個機(jī)會進(jìn)行危機(jī)教育，如何面對這些強(qiáng)大的對手，如何提升自己的競爭能力，這些都是當(dāng)務(wù)之急。”
　　這其實(shí)也反映了很多江浙企業(yè)當(dāng)前的困惑：在還有沒有完全“走出去”的情況下，跨國公司們已經(jīng)開始了在中國的新一輪戰(zhàn)略布局。這就形成了“走不出去，守不徹底”的怪圈，換句話說，我們一直以為全球化在別處，可實(shí)際上，它一直在我們的家門口。南存輝的下一步怎么走，已經(jīng)不是他和正泰的選擇了，而是一個群落的選擇。
　　
　　48張朝陽
　　搜狐董事局主席兼CEO
　　
　　綜合得分：420
　　單項(xiàng)最高排名影響力等四項(xiàng) 47名
　　單項(xiàng)最低排名
　　單項(xiàng)最高得分變革力等兩項(xiàng) 110分
　　單項(xiàng)最低得分影響力等兩項(xiàng) 100分
　　影響力、變革力和情商的得分相同，說明了張朝陽在2006年的表現(xiàn)確實(shí)四平八穩(wěn)。
　　自娛與戰(zhàn)略并存
　　與眾多互聯(lián)網(wǎng)的后起之秀相比，張朝陽似乎顯得尤為老成，而其率領(lǐng)的綜合網(wǎng)絡(luò)帝國——搜狐自2000年上市以來也已進(jìn)入了成熟期。
　　2006年，搜狐發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)顯示：總營收為3540萬美元，同比增長29%，比上一季度增長4%；廣告營收為2390萬美元，同比增長27%，比上一季度增長5%；非廣告營收為1150萬美元，其中無線業(yè)務(wù)營收為880萬美元，盡管受到移動運(yùn)營商政策變化的影響，仍然比去年同期增長31%，僅比上一季度下滑2%，這些數(shù)據(jù)均超過公司預(yù)期，均體現(xiàn)出良好的增長勢頭。
　　酷愛運(yùn)動的張朝陽，與華奧星空達(dá)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，大舉進(jìn)軍國際體壇，成為眾多國際賽事的網(wǎng)絡(luò)實(shí)況轉(zhuǎn)播平臺。此舉，不僅讓搜狐在業(yè)績上收獲頗豐，同時也為其提高國際品牌知名度打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
　　
　　49王傳福
　　比亞迪科技股份有限公司董事長
　　
　　綜合得分：390
　　單項(xiàng)最高排名影響力 47名
　　單項(xiàng)最低排名感召力等兩項(xiàng) 49名
　　單項(xiàng)最高得分影響力等三項(xiàng) 100分
　　單項(xiàng)最低得分感召力 90分
　　對于異軍突起的王傳福而言，登上了“最具領(lǐng)導(dǎo)力CEO”榜單本身就說明了一切。
　　獨(dú)斷能走多遠(yuǎn)
　　26歲成為全國最年輕的處長；37歲成為飲譽(yù)全球的“手機(jī)電池大王”，坐擁3.38億美元的財(cái)富；2003年，他斥巨資高歌猛進(jìn)汽車行業(yè)，誓要成為“汽車大王”……這就是王傳福。
　　媒體總喜歡用上“狂人”來形容王傳福，他狂就狂在在大多數(shù)本土廠家做利潤低微、沒有多少競爭力的部件組裝的活計(jì)時，他卻硬要進(jìn)入技術(shù)含量最高、利潤最豐厚，也是跨國企業(yè)所把守的核心領(lǐng)域，通過企業(yè)的自主研發(fā)來獲取更強(qiáng)的競爭力和更高額的利潤——在充電電池行業(yè)是如此，在汽車行業(yè)也是如此。
　　在管理企業(yè)方面，王傳福也是狂性不減。與別的企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)方式稍有不同，在比亞迪，“自稱廠里沒有人比他更懂行”的王傳福有著毋庸置疑的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，比亞迪的每一個重大決策都要王傳福拍板，他甚至不用與其他高層領(lǐng)導(dǎo)商議，不在乎其他股東提出質(zhì)疑，也不屑香港的基金經(jīng)理們說三道四。
　　2006年，比亞迪F3轎車成為中國轎車單一品牌銷量增長最快的車型，這也初步證明了王傳福“用IT的袋鼠口袋，把汽車這只小老鼠培育出來”的袋鼠模式的成功。
　　
　　50李耀
　　明基董事長
　　
　　綜合得分：290
　　單項(xiàng)最高排名影響力等四項(xiàng) 50名
　　單項(xiàng)最低排名
　　單項(xiàng)最高得分情商 80分
　　單項(xiàng)最低得分影響力等三項(xiàng) 70分
　　李耀在各單項(xiàng)之間得分基本平衡，都沒有很大的兩點(diǎn)，這似乎正是對他2006年的一個總結(jié)。
　　中國式失��？
　　中國人常說，花錢買教訓(xùn)，這句話用在李耀身上再合適不過了。盡管一年之前西門子手機(jī)倒貼2.5億歐元下嫁明基的“便宜事”曾讓業(yè)內(nèi)把李耀與李東生甚至柳傳志的國際化戰(zhàn)略區(qū)別開來，但一年之后明基在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上8億歐元的赤字還是讓他回歸俗套：這是一個中國企業(yè)家對一個中國企業(yè)進(jìn)行國際化試水的中國式失敗。
　　據(jù)說，明基已經(jīng)把一年前搬到歐洲的手機(jī)業(yè)務(wù)總部又重新遷回亞太，而因收購品牌手機(jī)遭受影響的代工業(yè)務(wù)也將再次受到重視。
　　種種跡象表明，李耀“重頭再來”的決心已經(jīng)下定，這不禁讓人唏噓：明基是否反思過頭？作為全球戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的積極鼓吹者，李耀根本沒有想到失敗想得如此之快。但當(dāng)失敗真的擺到他面前的時候，他也只能低下驕傲的頭。
　　事實(shí)上，明基帶給中國企業(yè)和中國企業(yè)家的啟示不在于收購失敗，而在于收購失敗之后怎么辦。
　　毫不夸張地說，在新一輪全球化產(chǎn)業(yè)整合和布局之際，中國企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略捷徑并無新鮮的選擇。這可能就意味著失敗在很長一段時間內(nèi)將是常態(tài)。李耀們并不缺少反思的勇氣，缺少的只是反思的深度和廣度。
　　