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來源：時間：2008-01-07 09:37:29

　　讀者來信
　　
　　2006年最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO
　　非常高興看到貴刊此次的評選活動，從這次評選活動的榜單上，我們再次看到了2006年在中國企業(yè)界掀起滾滾巨浪的風(fēng)云人物，縱覽了眾多光輝耀眼的企業(yè)家風(fēng)采。領(lǐng)導(dǎo)力在管理領(lǐng)域中是用科學(xué)和規(guī)范都不能很好進行詮釋的特殊行為過程，高明的領(lǐng)導(dǎo)力本身就是表現(xiàn)管理藝術(shù)外在的美，于無聲處聽驚雷，于無為時見真章，妙不可言。而能將領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)進行最好詮釋的就是這些企業(yè)家，從他們身上的所綻放出來的吸引力是如此巨大。
　　中國的企業(yè)家正處于中國經(jīng)濟突飛猛進的時代，中國的企業(yè)也正在按照國際標準逐步完善和發(fā)展，這些優(yōu)秀的中國企業(yè)與企業(yè)家應(yīng)作為中國經(jīng)濟發(fā)展的催化劑，創(chuàng)建中國自己的民族、世界品牌，引導(dǎo)更多的中國企業(yè)融入其中，為中華的崛起而不斷奮斗和進取。
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　　到底是誰在整死企業(yè)
　　企業(yè)變革的主角永遠是企業(yè)自身，而不是咨詢公司。咨詢公司只是幫助企業(yè)實施管理變革的引導(dǎo)者，是為確保企業(yè)少走彎路進行正確經(jīng)營發(fā)展來服務(wù)的，但走路的人必須是企業(yè)自己。現(xiàn)在很多企業(yè)在和咨詢公司確定合作關(guān)系時，更多的是利用和約束咨詢公司該如何做，遺憾的是，企業(yè)卻容易忽視自己在戰(zhàn)略發(fā)展與管理提升中需要做什么。
　　文中的企業(yè)老板自己已經(jīng)制定好今后的發(fā)展路線，仍然不惜高薪請來企業(yè)咨詢專家來做槍手，煞費苦心的對屬下進行洗腦與統(tǒng)一，這種情況恐怕不在少數(shù)，對于當(dāng)前大多數(shù)的民營企業(yè)來說一個不爭的事實就是，真正主宰企業(yè)命運的是企業(yè)的老板，企業(yè)咨詢專家就像是老板手中的利刃，全看拿刀的人是用來披荊斬棘還是揮刀自傷的，公司如同家族，管家的能力再強也不是主人。
　　（湖南趙曉麗）
　　
　　專家連線
　　
　　如何制定年度經(jīng)營計劃
　　問：作為一個企業(yè)的高層管理人員，歲末年初的時候都是我制定部門年度計劃的時候，也是我最頭疼的時候。一個好的年度計劃應(yīng)該包括哪些方面的內(nèi)容？一個好的年度計劃要想得到好的貫徹要注意什么？（湖南李光明）
　　答：一個好的年度經(jīng)營計劃應(yīng)該是連結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度財務(wù)預(yù)算的橋梁，是企業(yè)日常經(jīng)營中重要的管理控制工具。
　　首先，年度經(jīng)營計劃可以理解為具體的、階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃分解，它包含戰(zhàn)略規(guī)劃的很多要素，如目標的設(shè)定、措施的選擇和與此相適應(yīng)的資源保障等。目標的設(shè)定可以是銷售收入目標、部門利潤目標或者是市場份額目標；措施則應(yīng)該是為了實現(xiàn)計劃設(shè)定的指標、本業(yè)績單位需要采取的行動，如開發(fā)新的產(chǎn)品、改組供應(yīng)鏈、削減管理費用等；保障措施則是為了保證目標的實現(xiàn)和關(guān)鍵經(jīng)營措施的實行而必須給予的資源保障，如研發(fā)投入的增加、市場廣告投入的增加以及與此相適應(yīng)的投融資計劃等等。
　　其次，年度經(jīng)營計劃如果用貨幣性項目表達出來，并且成為評估業(yè)績單位績效依據(jù)的話，就是嚴格意義上的財務(wù)預(yù)算�？梢赃@樣說，好的年度經(jīng)營計劃的終極表現(xiàn)形式應(yīng)該是預(yù)測相對準確、上下溝通充分、科目安排合理的財務(wù)預(yù)算。而財務(wù)預(yù)算通常都會包括收入預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、市場費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、研發(fā)投入預(yù)算以及相關(guān)所得稅等項目。我們可以看到，這些內(nèi)容實際就是用“貨幣語言”表達的年度經(jīng)營計劃。
　　好的年度經(jīng)營計劃如果要得到好的貫徹應(yīng)該具備以下三個必要條件：第一，目標設(shè)定和資源配置相對合理。如果目標太高，資源約束過緊，則管理人員可能會采取不符合公司長遠利益的短期行動。反過來，如果目標太容易實現(xiàn)，則會失去企業(yè)經(jīng)營的本來意義，導(dǎo)致資源的浪費。第二，經(jīng)營計劃應(yīng)該經(jīng)過“從上至下”和“從下至上”雙向的充分溝通。第三，經(jīng)營計劃的目標和實現(xiàn)目標的控制過程應(yīng)與從業(yè)績單位負責(zé)人到組織內(nèi)普通員工的業(yè)績考核與薪酬激勵相結(jié)合，使之成為真正能夠影響組織成員行為的“指揮棒”。
　　（連線專家：北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人楊力）
　　
　　小公司怎樣迅速進入新市場
　　問：我是一家小型公司的老板，目前正打算進入一個新興的行業(yè)市場，不知道在此之前需要做哪些方面的準備？所謂的“船小好調(diào)頭”是否也需要具備一定的條件？（河北王天禮）
　　答：進入一個新興的行業(yè)市場之前，需要做到“五個了解，三個明確”，即：了解行業(yè)發(fā)展史、了解行業(yè)生態(tài)、了解行業(yè)趨勢、了解關(guān)鍵成功因素，明確動機和姿態(tài)、明確定位和目標、明確核心資源需求。
　　首先，在進入一個新興行業(yè)市場之前，有必要了解行業(yè)的發(fā)展歷史，尤其要了解該行業(yè)在先行國家或地區(qū)的發(fā)展歷史；第二，了解行業(yè)生態(tài)，在了解行業(yè)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，從產(chǎn)業(yè)鏈條和競爭陣營等角度進行分析，了解不同玩家以及他們之間的競爭、合作、共生關(guān)系和地位；第三，了解行業(yè)趨勢，重點是了解行業(yè)關(guān)鍵驅(qū)動因素的變化方向，以及這些變化對行業(yè)總體規(guī)模和盈利性可能造成的影響；第四，通過歷史預(yù)測未來，通過對行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的各種盈利模式進行比較分析，通過標桿及競爭分析，總結(jié)行業(yè)關(guān)鍵成功因素；第五，了解自己，從行業(yè)關(guān)鍵成功因素的角度，通過與競爭對手和標桿企業(yè)的“對標”，有針對性地總結(jié)自身優(yōu)劣勢，發(fā)掘潛力。
　　三個明確：首先，必須明確戰(zhàn)略動機和姿態(tài)，事業(yè)型投資還是財務(wù)型投資？業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型還是戰(zhàn)略試探？動機決定姿態(tài)，姿態(tài)決定戰(zhàn)略；第二，明確定位和目標，回答“在哪個地域在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個環(huán)節(jié)為哪個細分市場提供什么產(chǎn)品？”，不是從利潤而是從你最關(guān)注的角度簡要粗略地描繪一年后、三年后的目標；第三，本著“遠虛近實”的原則明確核心資源需求計劃。
　�。ㄟB線專家：北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人薛迥文）
　　
　　資訊
　　
　　

　　人物
　　馬云——低頭認栽？
　　一向嘴硬的馬云終于坦承雅虎中國目前的困境，盡管沒有透露具體的財務(wù)數(shù)據(jù)，但他還是表示目前雅虎中國的確處于持續(xù)虧損的狀態(tài)�！把呕⒅袊氆@得成功，就必須采取一種全新的方式�！�
　　盡管目前雅虎中國的頁面又重新恢復(fù)以前的門戶模式，但是馬云稱只有開展專門化的搜索業(yè)務(wù)，才可以幫助雅虎中國有效地規(guī)避來自搜索巨頭百度和新浪等主要網(wǎng)絡(luò)門戶的強勁挑戰(zhàn)。
　　自將雅虎中國“迎娶”之后，雅虎中國已經(jīng)先后變臉兩次。第一次，馬云表示雅虎中國就是搜索，為此其砍掉了雅虎中國頁面除了體育、財經(jīng)和娛樂之外的所有頻道；但是，這種“瘦身變臉”的做法并未獲得很大成效；于是雅虎中國第二次變臉，重新返回過去的門戶模式，變臉后的主頁更是非常類似雅虎全球改版后的首頁。
　　鮑勃·納德利——中國破局者的變局
　　半個月前，鮑勃·納德利風(fēng)光地隨美國商務(wù)部長古鐵雷斯訪華，并成功收購中國天津家世界12家門店。而剛剛跨入2007年，他就突然宣布辭職。
　　日前，美國家得寶公司宣布，該公司董事長兼首席執(zhí)行官鮑勃·納德利已辭職，其職位由公司副董事長弗蘭克·布萊克接替。家得寶在公司聲明中稱，根據(jù)協(xié)議，納德利在一年內(nèi)不得為家得寶競爭對手效力。
　　現(xiàn)年58歲的納德利于2000年出任家得寶公司領(lǐng)導(dǎo)人。對于其離職的原因，外界普遍認為，主要是家得寶董事會對其近來拓展公司的業(yè)績不滿。其中之一，就是家得寶在除美洲之外的市場開拓業(yè)務(wù)一直停滯不前。直到去年12月，家得寶才成功收購中國天津家世界12家門店，邁出其進軍中國市場象征性的一步。
　　
　　永田晴康——救火隊長？
　　日前，永田晴康正式接替川崎成一，上任索尼（中國）有限公司總裁、索尼（中國）商業(yè)有限公司董事長和總裁。這一人事變動被認為是索尼希望通過一個新的總裁來重塑企業(yè)品牌形象以及修復(fù)用戶信任關(guān)系的舉措。
　　2006年8月開始，索尼電池易發(fā)生著火問題在全球范圍內(nèi)刮起了一股“電池召回風(fēng)”，索尼共計召回近1000萬塊電池，這一“電池門”事件對中國筆記本用戶影響很大。更讓索尼始料不及的是，2006年11月份，索尼在中國又遭遇了“相機門”事件：8款數(shù)碼相機由于CCD傳感器（成像元器件）存在設(shè)計缺陷而導(dǎo)致質(zhì)量問題，索尼又一次被迫召回產(chǎn)品。
　　