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來源：時間：2008-01-14 14:25:19

　　讀者來信
　　
　　關注后周偉時代的IBM
　　周偉這位被譽為中國IT行業(yè)教父的IBM大中華區(qū)總裁，在三十多年職業(yè)生涯中見證了“藍色巨人”在PC產業(yè)的輝煌和低谷，并建立了IBM大中華區(qū)架構，并使其被確定為IBM全球重要市場之一，滿足了中國千萬客戶的IT服務需求，其光輝歷程已經(jīng)成為世界商界中的一個傳奇故事。
　　對于這位IBM老人即將退休的事，在讀貴刊2005年第十期“周偉：IBM一直都是深藍色”時已有些感知。本期的特別報道“周偉謝幕”又做了比較詳細的詮釋，這一延續(xù)報道的做法很好，使我們在知曉事件的同時又能看到一些深刻解讀，請保持下去并做的更精深些。期待周偉的接班人錢大群在IBM的未來能有更活躍的表現(xiàn)，也請貴刊多多關注與報道。
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　　女兒掌門能否延續(xù)長青基業(yè)
　　中國有個說法叫“富不過三代”。許多風光無限的家族企業(yè)，在換代之后黯然失色甚至分崩離析，無不令人扼腕嘆息�；鶚I(yè)長青是企業(yè)家們的共同夢想，尤其是國內的民營企業(yè)家，當接班問題成為危機并漸成趨勢的時候該如何解決？這是一個世界性的難題，尤其是在中國這樣一個子承父業(yè)觀念深遠的社會。
　　許多家族企業(yè)接班人，有的在兒時就受到了父輩們的刻意培養(yǎng)，學習執(zhí)掌未來財富和權力的真經(jīng)。有的因過度優(yōu)越的生活或其他原因，腐蝕了積極向上的心，對父輩創(chuàng)下的基業(yè)感到深深的“壓力”，不僅沒有企業(yè)掌門人的自豪感，反而是在迷茫中感覺如履薄冰。由此可見關鍵問題在于接班人自身發(fā)展與如何培養(yǎng)上，請貴刊對企業(yè)接班人如何培養(yǎng)與發(fā)展的問題進行多方面探討。
　　（上海黃雪蓮）
　　
　　專家連線
　　
　　年終獎怎么發(fā)？
　　問：我是一家民營企業(yè)的老板，春節(jié)馬上就要到了，年終獎的事情讓我很頭疼。因為如果獎金方案不合理，會造成企業(yè)內部人心不穩(wěn)，甚至人才流失。怎樣才能在兼顧公平的同時又起到相應的激勵作用呢？（廣州章雨）
　　答：這是一個很多企業(yè)在年底都會普遍遇到的問題，但要解決這個問題，絕對不能僅靠年底“臨陣磨槍”。
　　首先，企業(yè)應該系統(tǒng)地考慮自己的薪酬考核機制，并據(jù)此來制定自己的年終獎金發(fā)放計劃，才能避免問題在年終全面爆發(fā)。只有根據(jù)嚴格的績效考核結果發(fā)放獎金，才能從根本上解決發(fā)放的公平性問題，才能消除員工的不滿心理。企業(yè)最好是在年初就讓員工知道年終獎發(fā)放的規(guī)則，讓員工清楚地知道怎樣做才能夠得到激勵。企業(yè)在年終也應該如期兌現(xiàn)，這樣才能形成“雙贏”局面——企業(yè)希望重點開展的工作得到員工足夠的努力，做出貢獻的員工得到足夠的激勵。
　　其次，在獎金分配上，發(fā)放過程中，應兼顧效率與公平。雖然有的時候很難說做到“絕對”的公平，至少應該保證獎金的發(fā)放是有根有據(jù)、獎金發(fā)放是與考核評價有效掛鉤的。這需要企業(yè)在日常工作中做好扎實的記錄工作，并在年終讓員工清楚地知道自己哪些地方做得好、哪些地方做得不好。在大多數(shù)公司中，年終獎金是反映員工一年績效的最主要手段，多勞多得是最基本的原則。但是在發(fā)放過程中，也要兼顧到一線與二線的平衡，績優(yōu)與相對績劣的平衡。因為企業(yè)是一個整體，員工的工作存在互相影響和互補的關系，而這些并非完全可以通過獎金體現(xiàn)出來。
　　此外，推行薪酬保密制也是企業(yè)的一個選擇。倡導縱向和自己比較，反對橫向與他人比較，可以從側面一定程度消除分配中的矛盾。
　　最后要說的是，可能無論企業(yè)的年終獎如何發(fā)放，都很難絕對避免人才流失的問題，因為這還與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展前景、企業(yè)文化、員工個人的職業(yè)發(fā)展目標等有關，還與現(xiàn)在整個社會的就業(yè)觀有關。企業(yè)主也要建立開放的人才觀：你的人才會出去，別的企業(yè)的人才也會到你的企業(yè)，只要流動率在正常范圍內，就沒有太大問題。
　　（連線專家：上海天強管理咨詢公司項目經(jīng)理胡立偉）
　　
　　怎樣管理“�！比�？
　　問：我是一家IT公司的副總，手下有幾個很有才華的技術人員在研發(fā)方面很有天賦，為公司做出的貢獻有目共睹。問題就是年輕人總是容易自視過高，這種情緒已經(jīng)開始對團隊造成了不小殺傷力。怎樣管理這些“�！比耍屗麄儼卜值夭饺牍炯榷ǖ哪繕塑壍�？（青島郭振宇）
　　答：俗話說“好用的不一定聽話，聽話的不一定好用”，每個企業(yè)中最能干的員工往往也是最難管理的員工。從某種程度上來講，這樣的年輕人，他們的心智還沒有完全成熟。針對這樣的員工可能需要“因人施教”。對于他們有兩種處理方式，一種是“打壓”，一種是“培養(yǎng)”。
　　對一類人，需要明確獎懲規(guī)定，用制度加以約束。“打壓”是對其的發(fā)展空間給予限制，該批評的就要批評，不能過于縱容，至少不能把他們放到管理崗位上，甚至必要的時候要“殺雞儆猴”。工作做得好，公司自然有獎，違反公司制度，公司也有相應的處罰。獎罰分明，各行其道。
　　“培養(yǎng)”則是在一定的時候，從其中選擇部分人員適當?shù)貐⑴c一些組織和管理工作，讓他們進行角色體驗，從“被管理者”變?yōu)椤肮芾碚摺�，學會從管理者的角度思考問題，從管理的過程中感受一些挫敗感。需要“曉之以理，動之以情”，讓他們感受到公司的關注和重視，可能效果更好。通過此種方式促進他們心智模式的成長，塑成自己更加職業(yè)化的行為方式。
　　與此同時，企業(yè)還必須注意不能過分依賴“�！比�，要通過內部的知識傳播活動，使依附于“牛”人個人的專長和能力轉化為組織的專長和能力，這樣才能真正掌握主動權。
　�。ㄟB線專家：上海天強管理咨詢公司項目經(jīng)理佘慧）
　　
　　人物
　　
　　

　　王佳芬——鐵娘子的柔性退隱
　　日前，光明乳業(yè)(600597.SH)發(fā)布公告，為完善公司治理結構，董事會決定實行董事長和總經(jīng)理分設。光明董事會已同意王佳芬董事長提出辭去本公司總經(jīng)理職務的申請，經(jīng)王佳芬提名，公司副總裁郭本恒將接任總經(jīng)理一職�，F(xiàn)年44歲的郭本恒，于1996年加盟光明乳業(yè)，至今已在光明乳業(yè)歷練了十年。其最初擔任新產品開發(fā)部經(jīng)理，去年8月升任為公司COO。
　　現(xiàn)年55歲的王佳芬于1992年出任上海牛奶公司總經(jīng)理，隨后在1996年開始對光明乳業(yè)進行大刀闊斧的改革。
　　在其任期內，通過三次股權改革，將光明乳業(yè)由一個100％的國有企業(yè)改造為一個上市公司。與此同時，她在光明牛奶幾起公關危機中的表現(xiàn)卻備受業(yè)內爭議。
　　

　　吳焰——冷門？
　　
　　1月26日，吳焰從國壽空降到人保。在這一天，保監(jiān)會正式宣布，國壽集團副總經(jīng)理吳焰將調任人保控股總經(jīng)理，而國壽集團總經(jīng)理楊超仍留任。這場高層任命在不到一周內經(jīng)歷了兩次大翻轉。在全國保險工作會議召開當日（即1月21日），保監(jiān)會副主席周延禮到國壽宣布了楊超將調任的消息。但隨后，保監(jiān)會分別到國壽、人保重新宣布了相關任命，由吳焰掌管人保。有評論說，如果57歲的楊超調至人保，幾年后又將面臨退休的狀況，頻繁人事變動對于人保來說并非好事。這次人事任命也使46歲的吳焰成為國內幾大保險集團公司里最年輕的統(tǒng)帥。據(jù)了解，在最近的人保控股公司領導干部大會上，在場的吳焰表示，將在人保完成的市場化改制基礎上更有效地進行資源配置，加強執(zhí)行力建設，保持人保在業(yè)內的領先地位。
　　

　　
　　
　　
　　
　　單偉豹——終結者？復興者？
　　繼去年以12.7億港元收購順馳中國55%的股權之后，1月23日單偉豹再次砸出13億港元收購順馳余下的近40%股權。至此，原順馳掌門人孫宏斌僅象征性地保留了5.26%的股權，順馳幾乎全部落入單偉豹旗下的路勁基建囊中。能收購順馳絕大部分股權，對路勁是一個非常難得的機會，風險小且收益大，在短期內就能給股東提供可觀的收益，且短期內就能把房地產業(yè)務在中國極具吸引力的市場鋪開。但業(yè)內似乎并不認可這個“機會”，在新浪網(wǎng)的調查當中，大多數(shù)網(wǎng)友對并購后的順馳表達出了憂慮。
　　
　　