月度管理風(fēng)云榜

來源：時間：2008-01-24 09:03:35

　　評價標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　影響力、創(chuàng)新力、可借鑒性
　　
　　點(diǎn)評專家（排名不分先后）
　　
　　陳健銘遠(yuǎn)咨詢高級合伙人
　　李光皓銘遠(yuǎn)咨詢合伙人
　　楊洋正略鈞策管理咨詢顧問
　　陳睿正略鈞策管理咨詢顧問
　　郝士恒正略鈞策管理咨詢顧問
　　劉鑫易觀國際新媒體分析師
　　沈聞澗浙江大學(xué)科技咨詢中心研究員
　　
　　1卡夫收購達(dá)能餅干業(yè)務(wù)
　　影響力：★★★★★ 創(chuàng)新力：★★★★★
　　可借鑒性：★★★★★ 綜合評價：★★★★★
　　
　　2夏普、松下中國換帥
　　影響力：★★★★★ 創(chuàng)新力：★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評價：★★★★
　　
　　3海爾進(jìn)行集團(tuán)架構(gòu)調(diào)整
　　影響力：★★★★ 創(chuàng)新力：★★★★
　　可借鑒性：★★★★ 綜合評價：★★★★
　　
　　4沃爾瑪首打價格戰(zhàn)
　　影響力：★★★★ 創(chuàng)新力：★★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評價：★★★★
　　
　　5盛大收購錦天科技
　　影響力：★★★★ 創(chuàng)新力：★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評價：★★★★
　　
　　6北京二商集團(tuán)等三家國企資產(chǎn)重組
　　影響力：★★★ 創(chuàng)新力：★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評價：★★★
　　
　　7百度海外招聘計劃曝光
　　影響力：★★★ 創(chuàng)新力：★★★
　　可借鑒性：★★ 綜合評價：★★★
　　
　　8展訊借3G概念上市
　　影響力：★★☆ 創(chuàng)新力：★★
　　可借鑒性：★★ 綜合評價：★★
　　
　　9華晨汽車在紐交所退市
　　影響力：★★ 創(chuàng)新力：★
　　可借鑒性：★★ 綜合評價：★★
　　
　　10光明乳業(yè)小股東和君創(chuàng)業(yè)起訴達(dá)能
　　影響力：★☆ 創(chuàng)新力：★
　　可借鑒性：★ 綜合評價：★☆
　　
　　今夏最重要的并購事件
　　——郝士恒
　　
　　達(dá)能與卡夫有關(guān)餅干業(yè)務(wù)的交易，無疑是今夏最重要的并購事件，這起交易，為兩大食品巨人未來的全球戰(zhàn)略作下有力注腳，并且必將對未來食品行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
　　卡夫一直在努力構(gòu)建全球的餅干王國，早在2006年7月，卡夫就通過收購獲取了英國聯(lián)合餅干公司在西班牙和葡萄牙的餅干業(yè)務(wù)，涉及金額超過10億美元。同年，卡夫還收回了之前由聯(lián)合餅干公司擁有的納貝斯克品牌在歐盟與中東等地區(qū)的使用權(quán)。
　　就此次收購而言，盡管72億美元的價格被外界認(rèn)為有些偏高，但對卡夫來說，收購為其帶來了市場和財務(wù)方面的雙重提升。首先，這起涉及22個國家和地區(qū)的收購?fù)瓿珊�，卡夫�(qū)⒃诎ㄖ袊趦?nèi)的許多國家取得餅干市場的壟斷地位，同時在許多發(fā)展中國國家獲得進(jìn)入的機(jī)會，其次，達(dá)能餅干業(yè)務(wù)良好的現(xiàn)金流和盈利狀況將對由于奶酪、咖啡以及色拉調(diào)味料方面的利潤下滑形成有利幫助。
　　對于達(dá)能來說，營養(yǎng)健康是集團(tuán)的長期的戰(zhàn)略定位，在達(dá)能三大主要業(yè)務(wù)：乳制品、飲料、餅干中，某種程度上被認(rèn)為是垃圾食品的餅干業(yè)務(wù)與營養(yǎng)健康的集團(tuán)定位相距最遠(yuǎn)甚至有所沖突，再者，餅干業(yè)務(wù)是達(dá)能三大業(yè)務(wù)中最小的一塊，且增長緩慢，2006年同比增長3.1%，而同期奶制品和飲料業(yè)務(wù)的增長分別是9.2%和14.8%，出售餅干業(yè)務(wù)，意味著達(dá)能對戰(zhàn)略定位的聚焦與清晰，同時又能帶來擴(kuò)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)所需要的大量資金，所以72億美元的餅干業(yè)務(wù)出售之后跟隨的，極有可能是在奶制品和飲料方面的大規(guī)模業(yè)務(wù)收購。
　　總之，通過這次收購，兩個全球最主要的競爭對手實(shí)現(xiàn)了競合與雙贏，卡夫成為了全球餅干市場的無敵霸主，而達(dá)能則完成了由食品集團(tuán)向健康營養(yǎng)食品集團(tuán)的優(yōu)雅轉(zhuǎn)身。
　　
　　海爾全球化轉(zhuǎn)型的標(biāo)志舉動
　　——沈聞澗
　　
　　海爾此次變陣是對其前面二十多年發(fā)展的一種反思和總結(jié)，也是海爾集團(tuán)從中國市場拓展全面走向全球化轉(zhuǎn)型的標(biāo)志舉動。
　　之前，海爾以整合資源，平臺共享為初衷，將各個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重組，其主線是“產(chǎn)供銷”。而現(xiàn)在，海爾面對的是全球化的市場，需要揚(yáng)長避短，強(qiáng)化優(yōu)勢項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)地位，快速補(bǔ)全短腿項(xiàng)目和弱勢產(chǎn)業(yè)。
　　在這一過程中，專業(yè)化與資源的針對性投入顯得至關(guān)重要.專業(yè)化保持企業(yè)在某個項(xiàng)目領(lǐng)域的快速切入。而資源有限的背景下，進(jìn)行有針對性和重點(diǎn)式的投入，更能快速推動某一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。
　　顯然，轉(zhuǎn)型與變革對于海爾等實(shí)施跨國發(fā)展的集團(tuán)公司而言，不可避免。而到底是以現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)為主線，還是以產(chǎn)品營銷結(jié)構(gòu)為主線，沒有定數(shù)。企業(yè)只能根據(jù)階段性任務(wù)和重點(diǎn)進(jìn)行選擇。
　　
　　沃爾瑪要解決的不是價格問題
　　——李光皓
　　
　　沃爾瑪中國區(qū)新總裁陳耀昌上任不足半年，繼人事調(diào)整之后，第二把火燒到了價格新政，宣布將從7月5日開始，全國80家沃爾瑪購物廣場和社區(qū)店將共同推出1000多種特惠商品。在“天天平價”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)施“天天低價”，而這也正是沃爾瑪進(jìn)入中國后首次推出的大規(guī)模價格優(yōu)惠政策。
　　與之相對應(yīng)的，作為其主要競爭對手之一的家樂福，早已實(shí)現(xiàn)了門店的高速擴(kuò)張化和高度本土化，并進(jìn)而推動了其中國區(qū)的快速發(fā)展，但沃爾瑪中國至今尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利，在最近幾年中國連鎖零售企業(yè)的百強(qiáng)榜上也一直徘徊在20位左右，在沃爾瑪全球報表上，中國區(qū)的比重也是常年躑躅不前。沃爾瑪雖然力圖通過“天天低價”來貼近中國市場，以圖快速突破，姑且不論這一新政可能引起的行業(yè)價格競爭，其自身就仍需破解四大難題：第一是總部統(tǒng)一推出的特惠商品是否能夠合適不同地域的百姓口味；第二是門店數(shù)量的稀少難以真正發(fā)揮吸引顧客和增加收入的功能；第三是前期裁撤大量門店管理人員造成的門店為大規(guī)模增長的客戶提供服務(wù)的壓力加大；第四是天天低價勢必對上游供應(yīng)商產(chǎn)生更大的利潤擠壓。
　　相信不管是“天天平價”還是“天天低價”，沃爾瑪要解決的都不是一個價格高低的事情，如何突破發(fā)展的瓶頸，推動規(guī)模的增長，才是陳耀昌的真正目標(biāo)，這一目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，要看他的第三把火燒向何處了。
　　
　　盛大意在完善國內(nèi)市場布局
　　——劉鑫
　　
　　盛大收購錦天科技對于盛大而言可謂一舉兩得，首先為其西部的市場開發(fā)奠定了基礎(chǔ)，另一方面，將有潛質(zhì)的游戲公司納入旗下，減少競爭對手，鞏固其國內(nèi)市場布局。
　　西部地區(qū)是中國網(wǎng)絡(luò)游戲重要的市場之一。雖然人均消費(fèi)能力低于東部沿海地區(qū)，但是因?yàn)槿丝诒姸啵瑩碛旋嫶蟮耐婕覕?shù)量，當(dāng)?shù)卣矊?shù)字娛樂產(chǎn)業(yè)大力扶植，游戲環(huán)境良好。而貿(mào)然切入此市場，需要高昂的開發(fā)成本，通過收購，盛大可以直接利用錦天科技已有的各方面資源，將自身的市場風(fēng)險降至最低。
　　由于目前優(yōu)秀的國外游戲代理權(quán)爭奪日趨激烈，導(dǎo)致運(yùn)營商代理成本增加，而引進(jìn)一般品質(zhì)的游戲，收益則未必優(yōu)于國產(chǎn)游戲。隨著國內(nèi)游戲市場的成熟，國產(chǎn)游戲因其成本相對低廉、可控性強(qiáng)在未來的市場中地位會進(jìn)一步提升。錦天科技是國內(nèi)領(lǐng)先的大型多人角色扮演網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)商和運(yùn)營商，以代理游戲起家的盛大通過對其進(jìn)行收購，將對自身自主研發(fā)能力進(jìn)行彌補(bǔ)，同時對產(chǎn)品線的完善起到促進(jìn)作用。另外，盛大的收購將有潛質(zhì)的游戲公司納入旗下，在減少競爭對手的同時，也對網(wǎng)易等存在通過收購增強(qiáng)自身實(shí)力的公司造成壓力。
　　需要指出的是，在收購的同時，如何進(jìn)行資源的融合以及制定未來產(chǎn)品開發(fā)的策略，避免沖突，將成為盛大面臨的問題。
　　
　　“資產(chǎn)整合”只是第一步
　　——陳健
　　
　　從百聯(lián)重組五年的發(fā)展歷程來看，應(yīng)該說“方向基本正確的，但道路仍不清晰”。通過資本運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的快速擴(kuò)張這個方向是合理的，但資產(chǎn)整合后的“運(yùn)營整合”之路的曲折表明資產(chǎn)整合只是第一步。
　　“要么做大，要么死亡”，從眾多商業(yè)公司“不約而同，爭先恐后”地通過重組打造組建大集團(tuán)的情況來看，規(guī)模是決定流通企業(yè)生存甚至生死的決定性因素，而通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張是快捷有效的方式。但資產(chǎn)整合后更重要的是運(yùn)營整合，它是資產(chǎn)整合是否成功的決定性因素。這兩個整合必須結(jié)合起來進(jìn)行考慮。資產(chǎn)整合往往在很大程度上決定運(yùn)營整合的效率和效益。比如，整合的對象是要“量”還是要“質(zhì)”？拼湊的船只捆綁在一起不是航空母艦，原因不在于規(guī)模而在于本質(zhì)。
　　從北京幾家企業(yè)重組的案例來看，如果企業(yè)的規(guī)模能直接影響企業(yè)效益，前提必然是業(yè)務(wù)整合與人事整合的順暢，其中的關(guān)鍵是文化和人員的融合。否則通過行政的力量做大規(guī)模不但形不成公司競爭力，付出的重組風(fēng)險和成本也是巨大的。運(yùn)營整合包括擴(kuò)張能力的整合、營銷技術(shù)能力、成本控制能力提升（如集中采購）、財務(wù)運(yùn)作能力、人才聚集能力以及品牌價值能力等諸多因素，這些并非通過簡單的重組就能形成，而需要合理的治理結(jié)構(gòu)，有效的運(yùn)作機(jī)制等一系列措施的保證。
　　
　　中國汽車廠商依然缺乏真正的競爭實(shí)力
　　——楊洋、陳睿
　　
　　華晨在美國退市雖屬于企業(yè)經(jīng)營的正常行為，但也在一定程度上顯示了中國汽車行業(yè)在全球市場的地位。從上世紀(jì)八十年代的跨國汽車廠商走進(jìn)來，到如今的國內(nèi)民族汽車廠商走出去，中國汽車工業(yè)的競爭力正在逐步提升。不過，由于技術(shù)實(shí)力有限，產(chǎn)品質(zhì)量較差，服務(wù)能力滯后等因素的影響，中國汽車廠商大多只能進(jìn)軍第三世界國家，其地位和影響力也無法支撐在全球市場大展手腳。
　　仰融時代的華晨，憑借一個概念，得到了“中國第一股”的美譽(yù)；但伴隨其真實(shí)面紗的揭開，美國上市的作用并沒有得到充分發(fā)揮。這也為華晨15年之后的退市埋下了伏筆。
　　在筆者看來，中國汽車工業(yè)的國際化之路，分為三個階段—產(chǎn)品輸出階段、技術(shù)輸出階段、資本輸出階段。目前，對于大多數(shù)國內(nèi)汽車廠商而言，其國際化還都處于產(chǎn)品輸出階段。只有到達(dá)資本輸出階段，中國汽車廠商才能在全球汽車市場具有較強(qiáng)的影響力。這個時候，無論是在哪一個國家上市，中國汽車廠商都能有效運(yùn)用好資本的力量。對于國內(nèi)廠商而言，雖然國際化階段很清晰，但想邁上一個新的門檻，需要的不僅僅是口號，更是方方面面的提升，以及長時間的實(shí)踐與積累。
　　近一兩年的時間，國內(nèi)主流汽車廠商大多在醞釀著上市之路，其一直沒有實(shí)現(xiàn)的真實(shí)原因，并非沒有一個好的概念，而是缺乏真正的競爭實(shí)力。只有腳踏實(shí)地的提升自主創(chuàng)新水平，迅速切入技術(shù)輸出階段，中國的汽車廠商才能在海外的資本市場獲得真正的成功。
　　