價(jià)格戰(zhàn)之憂

來源：時(shí)間：2008-01-27 10:10:51

　　企業(yè)的出現(xiàn)基于社會(huì)化大生產(chǎn)的需要，使得配置資源更加高效便捷，是生產(chǎn)力發(fā)展進(jìn)步的重大標(biāo)志之一。企業(yè)存在的價(jià)值也正是由此而來。著名管理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)存在的目的是“創(chuàng)造顧客”，集中體現(xiàn)為營(yíng)銷和創(chuàng)新；企業(yè)存在的使命，并不是把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打倒，而是把最好的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶，滿足社會(huì)發(fā)展的需求。
　　企業(yè)當(dāng)然希望自己永遠(yuǎn)處于壟斷的地位，攫取唾手可得的超額利潤(rùn)，這也是當(dāng)前諸多民營(yíng)企業(yè)家對(duì)像中石油、中移動(dòng)一樣壟斷企業(yè)不屑一顧的原因。但是反觀很多企業(yè)家，他們一旦自己有了機(jī)會(huì)，同樣希望通過設(shè)置無窮無盡的門檻阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，使自己躺在獨(dú)家生產(chǎn)（或者獨(dú)家服務(wù)）的軟榻上酣睡。此后，他們根本不在乎顧客的感受、不理會(huì)顧客的消費(fèi)升級(jí)�！拔抑簧a(chǎn)黑色的T型車”，他們對(duì)此無比傲慢。
　　這其實(shí)違背了公司的本意，甚至說是對(duì)商業(yè)社會(huì)進(jìn)步的背離。美國(guó)政府堅(jiān)決主張分拆微軟，其理由也在于此。
　　在案例中，由于張良進(jìn)入了一個(gè)新的領(lǐng)域并有效阻止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，過去數(shù)十年，他的工作狀態(tài)優(yōu)哉游哉，營(yíng)銷上無所改進(jìn)，產(chǎn)品上缺乏創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)如果把自己置身于圍城或者溫室之中，那么企業(yè)是無法有效地為顧客提供服務(wù)的，連企業(yè)自身也會(huì)困死在“圍城”里�，F(xiàn)在案例中的員工驚慌失措，在我看來是好事，因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)隊(duì)友，企業(yè)就必須放棄安逸開始奔跑。
　　
　　企業(yè)需不需要競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友？
　　從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友，雖一字之差，卻不僅反映了企業(yè)家內(nèi)心胸懷的寬廣，更對(duì)企業(yè)發(fā)展具有極大的促進(jìn)作用。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看作競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友，那么企業(yè)的做法就不是打壓、陷害對(duì)手，而是尊敬對(duì)手并不斷喚起超越的勇氣。
　　沒有狼之威脅的鹿群恰恰是最容易死亡的鹿群，這樣的案例在產(chǎn)業(yè)世界中比比皆是。
　　記得蒙牛總裁牛根生曾經(jīng)深有感觸地說：“競(jìng)爭(zhēng)伙伴不能稱之為對(duì)手，應(yīng)該稱之為競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友。蒙牛確實(shí)也是這樣做的，他們和伊利共同打造了“內(nèi)蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。
　　同樣，面對(duì)記者追問：奔馳車為什么飛速進(jìn)步、風(fēng)靡世界？奔馳老總回答說：“因?yàn)閷汃R將我們攆得太緊了�！庇浾咿D(zhuǎn)問“寶馬”老總同一個(gè)問題，寶馬老總回答說：“因?yàn)楸捡Y跑得太快了�！�
　　德國(guó)只有六七千萬人，5個(gè)汽車公司競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是，它們不能不把目光從德國(guó)移向全世界，結(jié)果，5家公司都成為世界級(jí)名牌。
　　

　　換句話說，一個(gè)人走完萬里長(zhǎng)征是困難的，但兩個(gè)人——哪怕是懷有敵意的兩個(gè)人，都可以彼此“伴跑”：參考對(duì)方的腳印，牢記奮斗的理由，激發(fā)前進(jìn)的熱情……如果沒有充分的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的進(jìn)步永遠(yuǎn)不可能那么快。如果對(duì)方攻擊你的弱點(diǎn)，謝天謝地，上天賜予你一個(gè)嚴(yán)厲的老師！看看中國(guó)的各個(gè)行業(yè)，凡是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域往往都是“扶不起來的阿斗”。
　　筆者想起這樣的一個(gè)故事：在2001年7月3日國(guó)際奧委會(huì)第112次全體會(huì)議上，北京戰(zhàn)勝多倫多、大阪、巴黎、伊斯坦布爾，獲得第29屆奧運(yùn)會(huì)主辦權(quán)。全國(guó)人民為之歡呼雀躍，而主持人水均益卻說了一句令人難以忘懷的話：“我們要感謝對(duì)手�！贝_實(shí)，我們應(yīng)該感謝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。畢竟決定企業(yè)持續(xù)生存的力量，有很大一部分是來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�？梢赃@樣講：有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)有福了！競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)讓消費(fèi)者有福了！
　　
　　專家點(diǎn)評(píng)二
　　
　　專家點(diǎn)評(píng)二
　　“差異化”壁壘就是迫使新進(jìn)入者動(dòng)用大量的資金、精力和時(shí)間去努力消除原有的顧客忠誠(chéng)。這些努力常常伴隨一個(gè)較長(zhǎng)的過渡階段的虧損，增加了進(jìn)入者的難度和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入者一旦失敗，將付出慘重代價(jià)
　　賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心咨詢顧問曾
　　
　　經(jīng)歷了一段艱難的創(chuàng)業(yè)之路，民營(yíng)企業(yè)如何保持和提高自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、鞏固市場(chǎng)占有率、爭(zhēng)取更大的發(fā)展，成為許多民營(yíng)企業(yè)家所面臨的重大考驗(yàn)。目前，歌美面臨的困境是引以為豪的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已不能適應(yīng)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。如果不能構(gòu)筑更加穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，一味的價(jià)格戰(zhàn)將葬送歌美的“勝利果實(shí)”。
　　從案例中可以看到，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的低價(jià)策略為歌美贏得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)——40%的全球份額和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛落敗。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的輪番進(jìn)攻，利潤(rùn)空間也隨之?dāng)偙。嗳醯膬r(jià)格堡壘已無力抵御超云等巨無霸企業(yè)的全面進(jìn)攻。在這個(gè)時(shí)候，歌美必須清楚地認(rèn)識(shí)到，過去的成功絕不能保證今后的順利，適當(dāng)?shù)母淖儾拍苁构纠@開成功陷阱。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，歌美首先應(yīng)該考慮以下幾個(gè)問題：
　　
　　與對(duì)手相比，歌美的優(yōu)劣勢(shì)是什么？
　　以目前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)來看，當(dāng)務(wù)之急不是憑空想象采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略，而是找出自身優(yōu)劣勢(shì)，分析機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。從案例中可以看到，海外OEM業(yè)務(wù)的拓展不僅擴(kuò)大了歌美的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且改善了企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，促進(jìn)了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。另外，自有品牌戰(zhàn)略的實(shí)施為歌美贏得了一定的品牌知名度和美譽(yù)度，但單一的價(jià)格定位很難支撐品牌的壯大。只有通過資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的梳理，歌美才能在下一階段競(jìng)爭(zhēng)中明確策略轉(zhuǎn)型的方向。
　　
　　歌美應(yīng)該構(gòu)筑怎樣的行業(yè)壁壘？
　　從理論的角度分析，構(gòu)筑進(jìn)入壁壘包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、利用”整合成本“、利用差異化、資本需求和轉(zhuǎn)換成本等多種手段。從歌美的發(fā)展歷程來看，第一階段的OEM有效地?cái)U(kuò)大了公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；第二階段的自有品牌戰(zhàn)略進(jìn)一步穩(wěn)固了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，歌美的品牌戰(zhàn)略缺乏清晰的定位和細(xì)致的規(guī)劃，過于關(guān)注價(jià)格致使企業(yè)沒能確立真正的壟斷地位。筆者認(rèn)為，面對(duì)后來者的高調(diào)進(jìn)入，如果歌美能夠及時(shí)調(diào)整自己的定位，就能轉(zhuǎn)”危機(jī)“為”機(jī)會(huì)“。
　　面對(duì)強(qiáng)大的潛在進(jìn)入者超云，資本需求、轉(zhuǎn)換成本和現(xiàn)有的銷售渠道都不具備頑強(qiáng)的抵抗力。而差異化戰(zhàn)略的實(shí)施會(huì)使歌美獲得良好的商標(biāo)信譽(yù)和極高的顧客忠誠(chéng)度，往往令進(jìn)入者望而生畏。
　　
　　如何構(gòu)建歌美的“差異化”壁壘？
　　在管理學(xué)理論中，國(guó)內(nèi)外學(xué)者介紹了很多實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的手法。總而言之，“差異化”壁壘就是迫使新進(jìn)入者動(dòng)用大量的資金、精力和時(shí)間去努力消除原有的顧客忠誠(chéng)。這些努力常常伴隨一個(gè)較長(zhǎng)的過渡階段的虧損，增加了進(jìn)入者的難度和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入者一旦失敗，將付出慘重代價(jià)。
　　面對(duì)此番危機(jī)，歌美的大多數(shù)高管層卻是懵懂而不自知。在缺乏危機(jī)意識(shí)、沾沾自喜于過去成就的情況下，歌美的處境估計(jì)會(huì)很不妙。
　　為了有效地應(yīng)對(duì)超云等強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以從以下三方面著手：
　　一是以溝通為導(dǎo)向提高全體員工的危機(jī)意識(shí)。前面已經(jīng)提到，一次次保衛(wèi)戰(zhàn)的勝利讓歌美的大多數(shù)員工產(chǎn)生自滿情緒。但是，價(jià)格戰(zhàn)是一把雙刃劍，用得不當(dāng)不僅會(huì)削弱企業(yè)的利潤(rùn)空間，而且容易在顧客心目中形成低檔品牌形象。因此，以張良為核心的管理層必須進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男麄鳎ぐl(fā)大家的危機(jī)感。只有這樣，歌美未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展才能得到更多的支持，上下一心達(dá)成目標(biāo)。
　　二是以中高端市場(chǎng)的利潤(rùn)為導(dǎo)向提升大眾市場(chǎng)的銷量。長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)讓歌美消耗了過多的能量，已經(jīng)很難負(fù)荷潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車輪戰(zhàn)。另外，歌美多年的精耕細(xì)作，創(chuàng)造了良好的產(chǎn)品品質(zhì)和行業(yè)知名度。歌美可以開發(fā)針對(duì)高端消費(fèi)者的咖啡壺，提高產(chǎn)品的高附加值。如果消費(fèi)者對(duì)“歌美”品牌的期望值不高，公司也可以考慮創(chuàng)立高端子品牌。
　　三是以產(chǎn)業(yè)鏈的兩端延伸為導(dǎo)向創(chuàng)造高附加值。所謂的產(chǎn)業(yè)鏈其實(shí)就是“附加價(jià)值曲線”，可以向“附加價(jià)值曲線”的兩端滲透來創(chuàng)造更多的價(jià)值和差異化。
　　一方面，向大規(guī)模制造的前端外觀設(shè)計(jì)和新品研發(fā)環(huán)節(jié)延伸。通過海外OEM業(yè)務(wù)，歌美已經(jīng)積累了一定的市場(chǎng)跟蹤和新品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。
　　另一方面，向大規(guī)模制造的后端品牌、營(yíng)銷和服務(wù)環(huán)節(jié)延伸。在案例中，歌美過于依賴渠道商，沒有建立自己的銷售渠道。歌美可以考慮在現(xiàn)有的渠道基礎(chǔ)上創(chuàng)造自有專柜或旗艦店。通過員工培訓(xùn)、店面設(shè)計(jì)等方式，提高品牌的忠誠(chéng)度和美譽(yù)度。
　　