從“戰(zhàn)略能力”到“能力戰(zhàn)略”

來源：時(shí)間：2008-01-29 22:48:14

　　在以邁克爾·波特為代表的戰(zhàn)略能力架構(gòu)中，更多關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部則是一個“黑箱”，沒有被打開�！澳芰�(zhàn)略”所擅長的則是培育內(nèi)部核心能力，并基于外部經(jīng)營環(huán)境的變化動態(tài)更新能力要素
　　
　　能力戰(zhàn)略是企業(yè)之根本
　　文/王成
　　
　　“沃爾瑪”奇跡的背后
　　在美國《財(cái)富》雜志公布的2007年世界500強(qiáng)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過�？松�-美孚，再度躍居榜首。自1993年以來，近25％的年增長率，每平方英尺最高的銷售額，最快的庫存周轉(zhuǎn)速度以及最高的經(jīng)營利潤，使沃爾瑪公司在零售行業(yè)獨(dú)占鰲頭。沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。
　　沃爾瑪被驚嘆為世界零售業(yè)的一大奇跡，這一奇跡究竟又是如何發(fā)生的呢？多數(shù)解釋均集中在幾個人所共知的因素之上。比如，創(chuàng)始人山姆·沃頓是個天才，他激勵其員工并塑造了顧客第一的企業(yè)文化，在沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條�！蓖瑫r(shí)，沃爾瑪長期奉行“天天低價(jià)”的經(jīng)營方針，一個響亮的口號是：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”。經(jīng)濟(jì)學(xué)家還指出，沃爾瑪公司的大賣場形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提供了更多的商品選擇，在此基礎(chǔ)上又形成了強(qiáng)大的客流。
　　很遺憾，這些分析都是淺層次的。我們需要追問的是為什么只有沃爾瑪公司的成本結(jié)構(gòu)能夠低到可以承受“天天低價(jià)”？又是什么使公司能夠持續(xù)發(fā)展并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了山姆·沃頓的個人局限？沃爾瑪公司成功的真正秘訣絕非那么膚淺，躲藏在“天天低價(jià)”背后的東西是什么呢？“天天低價(jià)”說起來容易，做起來卻很難，沃爾瑪又是如何做到的呢？這也許才是真正有價(jià)值的思索。
　　

　　一個企業(yè)的成功是由競爭優(yōu)勢所驅(qū)動的，“天天低價(jià)”正是沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢。競爭優(yōu)勢是“果”，其“因”正是核心能力，企業(yè)一旦發(fā)展出了核心能力，就容易獲得競爭優(yōu)勢。最新的研究表明，上述諸多問題的答案是：沃爾瑪將“直駁”(cross-docking)作為公司的核心能力。
　　在“直駁”這一機(jī)制中，貨物源源不斷地送到沃爾瑪公司的各個配送中心，在那里進(jìn)行分揀、重新打包，隨后被配送到商店，在倉庫停留的時(shí)間通常很短。由于無需在倉庫中浪費(fèi)寶貴的時(shí)間，貨物得以在48小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個裝卸點(diǎn)運(yùn)抵另一個裝卸點(diǎn)。
　　直駁使沃爾瑪公司能夠形成整卡車購貨的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)使沃爾瑪各分店只需要極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了庫存成本和損耗費(fèi)用。沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有50％。其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本低于同行業(yè)平均銷售成本2％～3％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
　　然而好處還不限于此。相應(yīng)地，由于低價(jià)格節(jié)約了頻繁促銷的成本，這便意味著沃爾瑪公司能夠節(jié)省更多的錢。穩(wěn)定的價(jià)格同時(shí)增強(qiáng)了銷售的可預(yù)測性，從而減少了脫銷和積壓的可能性。最終，天天低價(jià)還吸引了大量的顧客，從而使每平方英尺的零售額更高。
　　既然好處是明擺著的，為什么零售商不都采用直駁的方式呢？原因只有一個：這一方式管理起來是相當(dāng)困難。為了使直駁順利進(jìn)行，沃爾瑪公司不得不對諸多環(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。例如，直駁需要沃爾瑪公司的配送中心、供應(yīng)商及各分店的每一個銷售點(diǎn)之間保持聯(lián)絡(luò)，以確保訂單能夠在數(shù)個小時(shí)之內(nèi)被匯總、綜合并得以執(zhí)行。因此，沃爾瑪公司用一套專用衛(wèi)星通信系統(tǒng)直接向其六千多家供應(yīng)商傳送銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)。
　　
　　能力戰(zhàn)略的開啟
　　上述案例表明，戰(zhàn)略體系及理論已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。戰(zhàn)略的精華已不再是產(chǎn)品和市場的結(jié)構(gòu)，而在于能否確立并形成一種他人難以仿效的核心能力。
　　企業(yè)經(jīng)營就像是睡蓮，收入、利潤或是規(guī)模就是淺淺浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。過去，我們幾乎把全部心思都專注于水面上看得見的花朵，選擇朝不保夕的增長方式，而疏于去關(guān)心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的“根和本”！
　　在邁克爾·波特“戰(zhàn)略能力”體系下，更多的企業(yè)是成功的“產(chǎn)業(yè)機(jī)會”經(jīng)營者，所擅長的是分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)趨勢，選擇戰(zhàn)略定位，捕捉增長機(jī)會，通過在企業(yè)外圍整合資源而獲得跳躍式增長。“戰(zhàn)略能力”模式比較強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部，而忽略了企業(yè)內(nèi)部。在以邁克·波特為代表的戰(zhàn)略能力架構(gòu)中，企業(yè)是一個“黑箱”，沒有被打開。波特提出著名的五力模型，認(rèn)為企業(yè)要能成功、持續(xù)成長，和它所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有絕對的關(guān)系。產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙愈高，產(chǎn)品的替代性愈低，身在其中的企業(yè)，便越處于一個競爭程度較低的地位；而上游供貨商及消費(fèi)者議價(jià)的能力愈弱，企業(yè)能主導(dǎo)市場價(jià)格，則越有較高的獲利。
　　但結(jié)果真是如此嗎？凱洛格管理學(xué)院曾有一份研究，對美國上市公司在其1972～1992年間的獲利狀況進(jìn)行分析，結(jié)果排在前五名的企業(yè)，都不是如波特所預(yù)測的處于“好產(chǎn)業(yè)”或“好定位”。例如排名第一的西南航空公司，20年間的股票報(bào)酬能力高達(dá)270倍，但它所處產(chǎn)業(yè)不僅競爭激烈，其本身也不是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。它們?yōu)槭裁茨苡腥绱烁叩墨@利能力？
　　現(xiàn)在，“產(chǎn)業(yè)機(jī)會”經(jīng)營者走到了一個十字路口，需要提升為“能力要素”經(jīng)營者，戰(zhàn)略要義正經(jīng)歷著從“好產(chǎn)業(yè)”、“好定位”到現(xiàn)在“好能力”的巨大變遷。與“戰(zhàn)略能力”體系不同的是，“能力戰(zhàn)略”體系是“能力要素”經(jīng)營者，所擅長的是培育核心能力，通過在企業(yè)內(nèi)部移植核心能力而獲得增長，并基于外部經(jīng)營環(huán)境的變化動態(tài)更新能力要素�！澳芰�(zhàn)略”模式比較強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部，但并沒有忽略企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境。
　　“能力戰(zhàn)略”體系并不是對“戰(zhàn)略能力”體系的否定，而是一種升級。在某種意義上，戰(zhàn)略能力是“大巧”，而能力戰(zhàn)略是“大拙”。真正的“大巧”來自于“大拙”。而所謂“大拙”要逐步積累組織能力，下大力氣培養(yǎng)持續(xù)的競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實(shí)上卻有事半功倍之效。
　　
　　大拙之大巧
　　“能力戰(zhàn)略”的深度決定了“戰(zhàn)略能力”的高度和寬度。迪士尼公司擁有獨(dú)一無二的消費(fèi)品特許經(jīng)營能力，這使迪士尼公司在軟體玩具、主題公園、錄像帶等諸多領(lǐng)域獲得了成功。
　　本田公司的核心能力是發(fā)動機(jī)設(shè)計(jì)和制造，這使得它有能力制造摩托車、割草機(jī)和方程式賽車等。這一隨著時(shí)間而形成的核心能力把原本一般化的投入轉(zhuǎn)化為出色的產(chǎn)品。但光靠這一點(diǎn)并不足以解釋在過去20年間，本田公司為什么能夠以如此之快的速度成功地進(jìn)入廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從摩托車到割草機(jī)再到汽車，本田公司成功的關(guān)鍵還在于其經(jīng)銷商管理能力。正是依賴于其卓越的經(jīng)銷商管理能力，又使這些出色的產(chǎn)品產(chǎn)生了出色的銷售業(yè)績，在全球市場大獲成功。
　　為什么說能力戰(zhàn)略是“大拙”呢？因?yàn)�，核心能力是存量，而不是流量。流量是短期的，可以及時(shí)調(diào)整，而存量水平卻是持續(xù)存在的，只能通過長期緩慢的積累才能形成。以HUGO BOSS為例，公司在營銷上投入較少，定價(jià)比較高，公司賺取了較高的利潤。但是競爭對手很難成功地復(fù)制這種戰(zhàn)略路線，其原因在于競爭對手不具備一定量級的品牌聲望。品牌認(rèn)知這一存量構(gòu)成了公司的差別化，維持了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢。但是，流量本身也是十分重要的，許多流量經(jīng)過長期的積累，可以成為高價(jià)值的能力存量。
　　正是由于核心能力并不是瞬間就能積累起來的，因而一家公司的戰(zhàn)略選擇要受現(xiàn)在能力存量，以及其獲取或積累新能力速度的限制。如果不存在能力存量的不對稱和積累速度的限制，任何公司都可以隨心所欲地調(diào)整或選擇所熱衷的戰(zhàn)略。如此一來，成功的戰(zhàn)略很快就會被模仿，超額利潤也會很快降為零。因此，核心能力是戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，能力存量構(gòu)筑了一家公司創(chuàng)造持續(xù)利潤和維持差別化的基石，是持久競爭優(yōu)勢之本。
　　