領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為

來源：時(shí)間：2008-01-29 22:48:11

　　很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的愿景目標(biāo)來激勵(lì)自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。自然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？相反，誰會(huì)在一個(gè)雞尾酒會(huì)上告訴自己的朋友：“我的目標(biāo)是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個(gè)貶義詞。我在這里要提出的是，這種思考問題的方法是錯(cuò)誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。
　　對于一個(gè)組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營當(dāng)中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身地融人到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中。要學(xué)會(huì)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者們必須對一個(gè)企業(yè)、它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因?yàn)�，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。
　　那么，負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么呢？他應(yīng)該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過于陷入企業(yè)日常管理的細(xì)節(jié)當(dāng)中呢？我們在下面列出了領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為，它們組成了執(zhí)行的第一個(gè)要素。
　　
　　了解你的企業(yè)和你的員工
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)全心全力地體驗(yàn)自己的企業(yè)。在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報(bào)來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經(jīng)過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個(gè)人因素，以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的日程安排、個(gè)人喜好等因素的影響。領(lǐng)導(dǎo)者并沒有參與到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中，所以他們也無法從整體上對自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對這些領(lǐng)導(dǎo)者也并不真正了解。
　　

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中去，而絕對不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營自己的企業(yè)。當(dāng)你親自參與一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，員工們可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)過于干涉他們的工作，但他們會(huì)說：“至少老板對我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里呆了四個(gè)小時(shí)，提出了一連串我們沒有考慮到的問題�！眱�(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會(huì)讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感。而且這也是領(lǐng)導(dǎo)者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時(shí)也是對他們辛苦工作的一種回報(bào)。
　　領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人參與、理解和承諾還是克服員工消極(在很多情況下甚至是積極的)抵觸情緒的必要條件。因?yàn)閱?dòng)一個(gè)項(xiàng)目之前，領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)對該項(xiàng)目的美妙前景大肆渲染，同時(shí)還會(huì)清楚地定義它對于本組織的重要意義。通常情況下，只有當(dāng)他對一個(gè)項(xiàng)目真正理解，并清楚地知道該項(xiàng)目可能帶來的收益時(shí)，他才會(huì)做出這種表現(xiàn)。此后，他會(huì)對整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行跟進(jìn)，確保每個(gè)人都采取了積極的態(tài)度——當(dāng)然，前提是他對實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題已經(jīng)有了清醒的認(rèn)識。在跟進(jìn)的過程中，他需要和從事實(shí)際工作的人們進(jìn)行交流，并一次又一次地申明自己對該項(xiàng)目的信心和態(tài)度。
　　
　　堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)
　　
　　實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，但對于大多數(shù)組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實(shí)。為什么呢?因?yàn)閷?shí)事求是的態(tài)度有時(shí)會(huì)使得生活變得非常殘酷。沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯(cuò)誤，或者拖延時(shí)間來尋找新的解決方案(而不愿意承認(rèn)自己此刻并沒有找到任何答案)。他們希望能夠避免對抗，大家都希望匯報(bào)好消息，沒有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。
　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是如此，當(dāng)我們要求領(lǐng)導(dǎo)者們描述自己企業(yè)的強(qiáng)處與弱處的時(shí)候，對方總是對自己的強(qiáng)處夸夸其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。當(dāng)我們問對方準(zhǔn)備采取什么措施來改進(jìn)自己弱處的時(shí)候，答案總是含糊其辭。他們會(huì)說：“我們必須實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”當(dāng)然，你應(yīng)該盡量達(dá)到自己制定的目標(biāo)，但問題是你準(zhǔn)備采取什么具體的措施。
　　當(dāng)AT&T兼并一些自己根本無法經(jīng)營的光纖企業(yè)的時(shí)候，它所采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎?顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大規(guī)模改造的時(shí)候，他采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎?也不是。
　　如何使自己在做出任何決策的時(shí)候，始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位呢?首先，你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。
　　
　　確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序
　　
　　執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)。為什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個(gè)道理：把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。其次，當(dāng)代組織中的人們也需要一些明確的目標(biāo)，因?yàn)檫@正是一個(gè)組織得以正常運(yùn)行的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)等級分明的公司里，這并不是一個(gè)問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務(wù)，因?yàn)楦鞣N命令會(huì)通過一條清晰的鏈條直接傳達(dá)到每個(gè)人身上。而當(dāng)決策過程被分散的時(shí)候，比如說在矩陣型組織當(dāng)中，各級相關(guān)人員就要進(jìn)行一定的取舍和選擇。因?yàn)樵谶@種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時(shí)決策權(quán)和工作關(guān)系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進(jìn)行選擇的難度。在這種組織當(dāng)中，如果沒有事先設(shè)定清晰的目標(biāo)順序，各級部門之間在進(jìn)行決策時(shí)很可能就會(huì)陷入無休止的爭論之中。
　　有些領(lǐng)導(dǎo)者宣稱“我已經(jīng)設(shè)定了十個(gè)順序清晰的目標(biāo)”，這些人其實(shí)并不知道自己在說什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——這將對你公司的總體績效產(chǎn)生非常重要的影響。
　　確立清晰的目標(biāo)之后，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡化。那些執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進(jìn)行簡化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識。
　　
　　跟進(jìn)
　　
　　如果沒有得到嚴(yán)肅對待的話，清晰而簡潔的目標(biāo)并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)，同時(shí)這也是執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。想一下，你每年要參加多少?zèng)]有結(jié)果的會(huì)議——人們花了很多時(shí)間進(jìn)行討論，但在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候卻根本沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果。每個(gè)人都對你的提議表示同意，但由于沒有人愿意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果。出現(xiàn)這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認(rèn)為你的提議并不好(也可能甚至是他們在會(huì)議當(dāng)時(shí)就這么認(rèn)為，只是沒有說出來罷了)。
　　
　　對執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
　　
　　如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點(diǎn)——在這些組織當(dāng)中，員工們得到的獎(jiǎng)勵(lì)似乎和他們的表現(xiàn)并沒有任何關(guān)系。無論是從獎(jiǎng)金數(shù)額還是從股票期權(quán)的角度來說，它們都沒有在那些完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分。
　　經(jīng)過長期觀察，我發(fā)現(xiàn)那些不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒有太大差別。在這些公司當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們甚至都無法向那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工解釋為什么他們的薪酬沒有達(dá)到自己的預(yù)期水平。
　　