外刊速覽
　　
　　如何在中國建立管理團(tuán)隊(duì)
　　《產(chǎn)業(yè)周刊》2007.11
　　中國在經(jīng)濟(jì)上的巨大變化有目共睹，然而這個(gè)超級大國卻面臨著高級人才短缺的問題，這不僅威脅著中國本土企業(yè)，也對跨國公司在中國的發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響。一項(xiàng)最新的人力資本調(diào)查報(bào)告顯示，在過去的一年里，跨國公司在中國本土雇傭高級人才的欲望降到了歷史最低點(diǎn)，因此企業(yè)在中國高級經(jīng)理的短缺成了最為嚴(yán)重的問題。
　　下面幾條在實(shí)踐中總結(jié)出的人才戰(zhàn)略能夠?qū)�跨國公司在中國如何吸引和保留高級人才提供幫助�?、建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。中國員工總是感覺自己的知識儲備存在嚴(yán)重不足，因此他們有意愿獲取更多的適應(yīng)市場需求的知識和技能，因此，你需要時(shí)常交給他們一些與他們之前從事的工作完全不同的項(xiàng)目。2、任命有能力的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能就是溝通。在中國，領(lǐng)導(dǎo)者擁有絕對權(quán)威，這意味著他必須做到能夠把公司的戰(zhàn)略與員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來。3、提供有競爭力的薪酬。激烈的人才競爭意味著你必須根據(jù)市場上薪酬變化的情況調(diào)整你的薪酬方案，這其中還包括各種福利。4、挑選正確的人。候選人是否有能力勝任即將到來的工作是考量的重點(diǎn)，同時(shí)對新環(huán)境的適應(yīng)和學(xué)習(xí)能力與工作經(jīng)驗(yàn)同樣重要。
　　
　　退休后再就業(yè)
　　《金錢》2007.09
　　Carlson今年74歲，10年前他從伯明翰某初中校長的位置上退下來的時(shí)候，他告訴自己，不能僅僅靠著以前的記憶度過自己的余生。因此盡管他擁有養(yǎng)老保險(xiǎn)和退休金，他還是開始了自己在機(jī)場的打工生涯。他現(xiàn)在每天的工作就是引導(dǎo)社會名流和政治人物登上飛機(jī)。盡管每周要工作15個(gè)小時(shí)，Carlson表示，只要健康情況允許，他會一直工作下去。
　　Carlson的例子表明，即便在退休之后你已經(jīng)有了穩(wěn)定的收入和生活，但是仍然不妨礙你賺一點(diǎn)“外快”。另外有一項(xiàng)調(diào)查顯示，與沒有工作的老人相比，工作的老人——尤其是那些從事著自己喜愛的工作并且享受其中的老人——往往情緒更加快樂，壽命更長。另外，波士頓大學(xué)退休研究中心在2006年所做的一份調(diào)查顯示，39%的“再就業(yè)”老人的薪水高于那些年輕的雇員，同時(shí)20%的“再就業(yè)”老人擁有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
　　在開始從事一項(xiàng)工作之前，你需要想清楚以下5個(gè)問題，這樣才能保證你在增加收入的同時(shí)保持愉快的精神狀態(tài)。這些問題是：我能夠從事一些什么樣的工作？我能夠賺多少錢？我是否得到一份健康保險(xiǎn)？再就業(yè)是否會影響我的社會保險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)？
　　
　　對不起，我錯了
　　《公司》2007.10
　　犯錯是人之常情。但是如果一名公司的CEO犯了錯誤，所產(chǎn)生的影響卻截然不同。一個(gè)錯誤不僅會影響到了他自己，還會影響到他的雇員、他的股東甚至整個(gè)社會。然而一直以來，CEO都被看作是決斷力、正確和自信的代表，因此要讓他們承認(rèn)錯誤無異于試圖剝掉皇帝身上華麗的外衣。但一項(xiàng)調(diào)查研究表明，勇于承認(rèn)錯誤同樣可以提升一名CEO的形象。
　　“承認(rèn)錯誤為你提供了一個(gè)表達(dá)自我的好機(jī)會。你可以談?wù)勀阍谶@次失敗的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)到了什么，意識到了其他人存在的重要性以及未來你有什么打算�！惫芾碜稍儙烺ob Lederer說，“更為重要的是，你要讓聽者明白，同樣的錯誤你不會再犯第二次�！碑�(dāng)一個(gè)錯誤的決策產(chǎn)生不良后果的時(shí)候，CEO可以開誠布公地征求員工們的意見，這樣做不僅可以集思廣益，有助于問題的解決，也可以在企業(yè)內(nèi)部建立起包容開放的企業(yè)文化。
　　另外，在很多創(chuàng)新型的組織內(nèi)部都鼓勵員工犯錯。同樣，CEO承認(rèn)自己的錯誤其實(shí)是在向員工表明，錯誤也是一種結(jié)果，這樣的結(jié)果也是可以被接受的。因此，CEO應(yīng)該多思考如何再次贏得員工的信任，而不是自己的個(gè)人形象。
　　
　　提高價(jià)格，留住顧客
　　《財(cái)富小商業(yè)》2007.09
　　很多企業(yè)家都認(rèn)為產(chǎn)品提價(jià)將會導(dǎo)致客戶的流失。但是有的時(shí)候，情況并非如此。
　　在當(dāng)今激烈的市場競爭中，愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)讓很多中小企業(yè)吃盡了苦頭。為了緩解成本上升帶來的壓力，很多專家建議這些小企業(yè)主要在認(rèn)清自己在行業(yè)中所處的位置、明確業(yè)務(wù)方向之后，可以采取提價(jià)的策略來維持核心客戶�！半m然提價(jià)有些冒險(xiǎn)，但是不提價(jià)的話風(fēng)險(xiǎn)同樣存在�！边@位專家說。
　　提價(jià)最有效的方式就是直截了當(dāng)?shù)馗嬖V消費(fèi)者，你會更好地滿足他們的需求并且提供相應(yīng)的配套服務(wù)以保證讓他們多支付的錢“物有所值”。Mark就是這樣做的。
　　Mark的公司位于Mantua，是一家生產(chǎn)橡膠零件的企業(yè)。在實(shí)施漲價(jià)之前，Mark雇傭了一名價(jià)格研究專家拜訪了公司的300多家客戶。這不僅讓Mark了解了客戶的真實(shí)需求，也讓他知道了客戶希望為什么樣的服務(wù)支付更高的費(fèi)用。基于此，Mark開始更多地關(guān)注那些希望得到更細(xì)致服務(wù)的大客戶。這些措施實(shí)施下來的效果十分明顯：2007年公司的營業(yè)額從2001年的1300萬增加到了2500萬。Mark說：“我不敢說客戶對我們的價(jià)格滿意，但是我敢說他們對我們的服務(wù)絕對滿意。”
　　
　　企業(yè)如何長大？
　　《企業(yè)家》2007.10
　　4年間，創(chuàng)業(yè)的道路上的很多經(jīng)歷讓HopeLawrence記憶猶新，現(xiàn)在，她開始有了新的想法：“我想讓公司盡快成長起來并且擁有更多的業(yè)務(wù)�！比绻�你心里也有跟她一樣的疑問：
　　1、向一些內(nèi)行人征求意見，把他們作為你的智囊團(tuán)成員，其中包括業(yè)內(nèi)資深的會計(jì)師和律師等等。在這之前你要做好充分的思想準(zhǔn)備，不要指望所有的人都像拉拉隊(duì)一樣支持你。同時(shí)你需要注意的一點(diǎn)的是，一定要保證在智囊團(tuán)中沒有你的直接競爭對手;2、規(guī)范流程。當(dāng)你詢問一個(gè)小企業(yè)的擁有者公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃在哪里的時(shí)候，他們往往會指著自己的腦袋告訴你，全部在這里。這樣的企業(yè)很難做大。因此你需要把你的戰(zhàn)略、成熟的策略以及計(jì)劃從你的腦子里面具體出來，落實(shí)到紙面上;3、雇傭更多的人。盡管很多小企業(yè)所有者都明白這樣一個(gè)道理，但是為數(shù)量龐大的員工繳納各種各樣的保險(xiǎn)這樣類似的成本的上升還是讓這些所有者望而卻步。然而，你必須明白的一個(gè)道理是，擴(kuò)大員工數(shù)量是一個(gè)企業(yè)從小到大的必然階段，雖然要跨出這一步很難;4、放權(quán)。要想做到這一點(diǎn)并不像說起來那么容易。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，企業(yè)所有者會感覺自己對于企業(yè)的控制力被一層一層地削弱了。
　　
　　企業(yè)怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者
　　《財(cái)富》2007.09
　　現(xiàn)在，世界上越來越多的大公司開始意識到無論公司從事的是什么產(chǎn)業(yè)，他們真正的產(chǎn)業(yè)其實(shí)是塑造領(lǐng)導(dǎo)者。《財(cái)富》雜志通過與許多世界五百強(qiáng)公司近距離地接觸發(fā)現(xiàn)了他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的方法。
　　投入金錢和精力。你不能指望不花一分錢而培養(yǎng)出一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣你也不能按照人力資源部門制定的固有流程來發(fā)掘、培養(yǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者——那只適用于公司高級經(jīng)理以下的雇員——而是要制定有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。很多公司都表示，這種對于CEO級別領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)正在成為公司最大的投資。
　　及早找到潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。“我們從員工正式入職的那天起就開始評估其領(lǐng)導(dǎo)能力。”GE人力資源部的員工表示。“越早發(fā)現(xiàn)這些人才意味著越早幫助他們進(jìn)入到發(fā)展規(guī)劃之中�！�
　　發(fā)展團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人。過去GE的很多培訓(xùn)都是專門針對個(gè)人的�！斑@樣就產(chǎn)生了一個(gè)問題”一名GE的員工說“當(dāng)我重新回到工作狀態(tài)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我只把學(xué)到60%應(yīng)用到了工作實(shí)踐中，因?yàn)槠渌��?0%需要我的經(jīng)理、IT等其他部門的同事協(xié)助實(shí)現(xiàn)�！边@就要求公司要重視領(lǐng)導(dǎo)力的整體發(fā)展而非一個(gè)單一的潛在領(lǐng)導(dǎo)者本身。
　　
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