威利·史是哈佛商學院的管理學教授，長期浸淫于供應鏈管理研究，其服務于國際商業(yè)機器有限公司(IBM)等知名企業(yè)的經(jīng)歷，為其提供了全球產業(yè)一線的經(jīng)驗與視野。

　　威利·史認為，在削減成本的巨大壓力推動下，制造業(yè)已經(jīng)達到了很高的垂直化專業(yè)分工的程度。管理者們很清楚可能會有風險，但無法對這些風險進行定價，即“供應鏈中無法估價的風險”，因此他們選擇對這些風險不予理睬。

　　在他看來，權衡這個問題的標準是，如果要增加供應源，企業(yè)是否能夠承擔額外的成本?現(xiàn)在看起來企業(yè)不愿意承擔額外的成本。

　　消費者對成本敏感，因此企業(yè)意識到他們無法將額外的成本轉嫁出去，就陷入了現(xiàn)在這種兩難的局面。企業(yè)必須不斷想辦法改善成本結構。

　　“多元化采購成本非常高”

　　記者：根據(jù)你的觀察，日本地震之后，全球供應鏈的模式正在發(fā)生哪些實質性的變化?

　　威利·史：日本地震的事件凸顯出企業(yè)已經(jīng)注意不到那些三級、四級供應商，因為他們已經(jīng)具有很強的垂直專業(yè)化分工各個獨立的公司分別生產各種小件。大企業(yè)可以讓供應商來完成小組件的生產，這些小組件再被用于生產零部件;有時候這些零部件實際上都是由供應商生產的。

　　垂直專業(yè)化分工太完善，以至于地震發(fā)生之后問題變得很復雜許多人實際上并不知道他們面臨多大的風險或損失，許多企業(yè)花了很長時間才弄清楚自己的預計損失有多大。

　　日本地震發(fā)生后，全球供應鏈確實存在一些有趣的現(xiàn)象，其中之一是災難發(fā)生后，許多人立即預測這將給全球供應鏈帶來十分嚴重的影響，因為相當大一部分的零部件的供應來自日本。

　　然而我看到的一點是，事實上相當多的領域并沒有受到預期的影響，企業(yè)能夠從其他地方找到替代品，但日本公司已經(jīng)在許多領域失去了原有的控制地位。

　　當然，這次地震在汽車制造領域的影響確實非常大。我們有一個案例研究的是微型發(fā)動機控制器，全世界40%的微型發(fā)動機控制器都是由一家日本工廠生產的。想象一下，對于他們來說地震的影響要大得多。

　　回到你最初的問題，全球供應鏈中的一些變化是，人們開始認識到風險是多么難以識別。此前一直是垂直采購的企業(yè)中有一些轉向了多元化采購。

　　但實際上，多元化采購的成本是非常高的。

　　以半導體產業(yè)為例，如果你想增加一個高級芯片的供應源，就要增加額外的掩模組，這意味著再建額外的一個芯片加工廠，這是十分昂貴的，特別是這里邊再融合一些高新技術。比如說生產40納米級的模組，差不多要投入100萬美元。

　　再看看汽車業(yè)到底用了多少這樣的高級芯片。我們的研究對象中包括一家汽車公司，它的一種車型年產量是40萬輛，在實際生產過程中的用量是每周1萬個到1.5萬個。1個晶圓能制成2500個-3500個芯片，所以每周的用量就是5個晶圓。你會為5個晶圓增加一個供應源嗎?不可能。

　　記者：所以你認為并沒有發(fā)生很明顯的變化?

　　威利·史：人們現(xiàn)在對供應鏈中斷十分敏感，但也還沒嚴重到那種程度。我們現(xiàn)在能夠看到的是企業(yè)將更多的生產任務交給日本以外的加工廠，將它們作為第二供應源，但真正地增加供應源的成本是非常高的。有時候也不一定要增加更多的供應源，增加存貨和晶圓的在產品也是一種手段，這樣企業(yè)就有了一些緩沖。

　　去年3月發(fā)生地震之后，一些受影響的企業(yè)有相當?shù)拇尕浐驮诋a品，因而能夠將生產維持到6月底，這就是所謂的緩沖，而這樣的緩沖在整個分銷渠道中比比皆是。

　　所以，答案也許并不像你希望看到的那樣明顯，這與它所對應的成本有關。

　　去年泰國洪災也是一個很好的例子。整個PC產業(yè)受到很大影響，許多生產設備全部都被水泡了。我預計泰國要花上超過一年的時間恢復到之前的生產水平。而這些影響會傳導到原材料價格上。采購模式的平衡比許多人想象得更難以把握，畢竟一些風險不是顯而易見的。

　　“成本至上”被迫“忽略風險”

　　記者：你剛才提到的多元化采購、增加存貨都會帶來成本上升，但災難帶來的成本又是無法衡量的，有時又是巨大的。企業(yè)應當如何在成本控制和風險管理上找到平衡點?

　　威利·史：現(xiàn)在的問題是，制造業(yè)已經(jīng)達到了這種垂直化專業(yè)分工的程度。我們?yōu)槭裁磿�上升到這種程度?是削減成本的巨大壓力所推動的。消費者對成本敏感，因此企業(yè)意識到他們無法將額外的成本轉嫁出去，就陷入了現(xiàn)在這種兩難的局面。特別是電子元件產品這個領域，成本壓力非常大，企業(yè)必須不斷想辦法改善成本結構。

　　我認為，目前許多企業(yè)所做的是忽略風險。我稱之為“供應鏈中無法估價的風險”。管理者們很清楚可能會有風險，但無法對這些風險進行定價，因此他們選擇對這些風險不予理睬。因為權衡這個問題的標準是，如果你要增加供應源，你愿意承擔額外的成本嗎?現(xiàn)在看起來企業(yè)不愿意承擔額外的成本。

　　以硬盤為例，在泰國洪災之后，一些品牌的硬盤價格上漲了3倍-4倍，有一些甚至上漲了5倍。如果回到洪災之前，你問問采購企業(yè)，如果他們的供應商有另外的貨源，他們愿不愿意支付更高的價格?

　　答案是“不”，硬盤是一種完全可以替代的商品。如果我想換個硬盤，我才不管它是誰生產的，我只想買個便宜的。供應危機發(fā)生時，電腦生產商才會因為硬盤短缺而受到影響。他們在那時才會愿意花更高的價格去采購，而不是未雨綢繆。否則他們的產品在成本方面就沒有競爭力。

　　記者：在你服務于IBM的時候，他們是如何搭建供應鏈的?他們如何應對突發(fā)問題的風險?

　　威利·史：我要說20年前，企業(yè)是非常熱衷于多元化采購的。

　　比如說在上世紀80年代，PC產業(yè)的早期階段，英特爾如果想讓IBM在電腦中采用他們的8088微處理器，就必須同意IBM可以進行多元化采購的要求。IBM還保留了自己生產這種處理器的權利。事實上，IBM確實在內部生產過自己的版本。

　　那還是PC產業(yè)利潤比較豐厚的年代，賣電腦確實能給企業(yè)帶來不少的利潤。后來隨著競爭越來越激烈，英特爾這些公司就意識到如果他們能夠把成本降下來，帶動商品化，就能夠以低價來吸引更多消費者買電腦。最后PC行業(yè)的游戲規(guī)則就變成了“成本至上”。

　　許多企業(yè)聲稱他們不愿意用多元化采購替代低成本。這種做法的表現(xiàn)是不需要額外的供應源，不向貨源多的供應商支付額外的價格等等。

　　事實上，各種災難不期而至。我記得大約在八九年前日本曾發(fā)生過大火，一家生產硅片的工廠在災難中被毀，造成了很大供應鏈中斷問題。2002年左右，臺灣地區(qū)的地震也帶來過短期的供應鏈中斷。

　　類似這樣的事情很多，這已經(jīng)起到了足夠的預警作用，只是在成本至上的今天，企業(yè)還是選擇忽略這些風險。

　　記者：另一種現(xiàn)象是，跨國公司開始在亞洲、拉丁美洲建廠，把生產靠近市場。比如福特汽車公司最近就要花7.6億美元在中國浙江建設一家新廠，提高他們在中國的產能。你對此怎么看?

　　威利·史：我想你指的是區(qū)域化生產。我再以半導體產業(yè)為例，在準備量產的過程中會產生相應的設置成本，這時如果采用區(qū)域化生產會帶來一定的規(guī)模優(yōu)勢。

　　我認為區(qū)域化生產模式仍然是成本驅動的。比如，全世界70%的芯片加工產能都集中在臺灣的三個科技園區(qū)。但是這樣做也意味著你愿意承擔供應鏈中斷的風險。

　　我們也注意到一些現(xiàn)象，比如有的企業(yè)在日本地震發(fā)生后，開始對模組進行封裝，這樣可以減少它們在災難中的損壞和污染程度;但目前它們的封裝只能抵抗7.5級地震，而不是9.0級的。

　　我認為是否選擇區(qū)域化生產還是取決于生產技術的高低。如果這只是一項組裝業(yè)務，你就會看到企業(yè)會選擇全球化生產。墨西哥、東歐等等都有組裝的工業(yè)。

　　記者：你認為制造業(yè)會回歸美國嗎?美國在未來的全球供應鏈中會扮演何種角色?

　　威利·史：這取決于建廠成本。比如電子產品制造，我就不認為會回歸美國，現(xiàn)在這個產業(yè)的供應鏈主要在中國。當然了，未來運輸成本增加，人民幣升值之后，你會看到有一些回流，但我不會把這種現(xiàn)象稱為一種“趨勢”。

　　我想你在觀察全球供應鏈的變化時，會發(fā)現(xiàn)有一部分從日本流入美國的，這是因為現(xiàn)在日本的制造成本非常昂貴。比如那些在美國也有工廠的日本汽車制造商，他們未來會傾向于將美國作為生產基地，而不是日本。

　　豐田等一些公司已經(jīng)宣布，他們現(xiàn)在是因為社會責任才將生產留在日本，但是已經(jīng)無法承受日元升值帶來的壓力。

　　未來我們面對的是一個更加全球化的市場，這些市場中商品和服務的制造，還是會隨著生產成本、稅收、運輸成本和運輸時間這些因素流動。