MBA關(guān)注：10分的員工，如何一步步變成3、4分？

來(lái)源：少加點(diǎn)班時(shí)間：2017-07-13 15:05:05

　　HR問(wèn)某總監(jiān)：“您年假那么多，為何從不休假?”總監(jiān)：“這樣大家才不會(huì)知道，原來(lái)我不在，公司照樣運(yùn)轉(zhuǎn)的很好”

　　這是筆者我剛參加工作那會(huì)流行的諷刺冷笑，時(shí)隔多年……這個(gè)諷喻卻有增無(wú)減。

　　1.小張近期無(wú)心工作，推文隨便拼湊了事，對(duì)后臺(tái)粉絲的留言更是愛(ài)理不理。原因是領(lǐng)導(dǎo)前幾天對(duì)他說(shuō)，“我2年前隨便寫1篇文章帶來(lái)上千粉，現(xiàn)在你每月才增粉千余，好好反思下，下個(gè)月目標(biāo)增一萬(wàn)。”

　　點(diǎn)評(píng)：提出有挑戰(zhàn)的任務(wù)目標(biāo)是管理者的工作重心之一，不切實(shí)際的目標(biāo)不僅全盤否定了小張的努力，還使士氣從1到0，歸屬感全無(wú)。

　　2.小石要同時(shí)向運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人匯報(bào)，寫個(gè)活動(dòng)文案、甚至改個(gè)插圖都要通過(guò)兩人“會(huì)審”才能發(fā)布，有時(shí)老板還要插手，這讓小張的工作效率降低至冰點(diǎn)……小張很困惑，這些人得“多閑”才能管控到這種程度啊。

　　點(diǎn)評(píng)：古希臘有句諺語(yǔ)“當(dāng)一個(gè)奴隸有三個(gè)主人時(shí)，他就是個(gè)自由人。”一人匯報(bào)制是高效管理的基本原則，有多少公司逆著做?

　　3.小翠每次提交策劃方案都要經(jīng)產(chǎn)品審核，通過(guò)率不到40%，提出的修改意見(jiàn)又無(wú)足輕重，小翠為此經(jīng)常熬夜加班，“靠，這背著活動(dòng)參與率指標(biāo)的人可是我，憑啥讓一個(gè)人不用背指標(biāo)的人來(lái)審核?”從此漸漸消極怠工。

　　點(diǎn)評(píng)：“權(quán)責(zé)對(duì)等”是高效管理的又一基本原則，誰(shuí)擔(dān)責(zé)，誰(shuí)擁有最終決策權(quán)。否則員工與小玩寵有何區(qū)別?

　　4.小珍近期意識(shí)到外部引流數(shù)據(jù)持續(xù)下滑，于是降低了內(nèi)容輸出的頻次，轉(zhuǎn)而研究大量資訊。甚至用周末時(shí)間重新制定了全新的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)“打法”，并做成PPT，發(fā)郵件給leader。哪知leader回復(fù)了郵件：“小珍，最近工作狀態(tài)有點(diǎn)低迷，要學(xué)會(huì)自己調(diào)整……”對(duì)PPT的事情只字不提。

　　小珍看著電腦屏幕委屈的眼淚直流……

　　點(diǎn)評(píng)：尊重、信任、欣賞、用心夸贊，大多數(shù)時(shí)候比薪資有效的多。

　　5.小鳳用心研究了某UGC平臺(tái)的用戶偏好，投其所好原創(chuàng)編寫了內(nèi)容，順利吸引了大量用戶(從數(shù)據(jù)反饋看到)……幾天后，其領(lǐng)導(dǎo)在另外的UGC平臺(tái)也開(kāi)始發(fā)布大量硬生生的帖子。

　　季度部門匯報(bào)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)將數(shù)據(jù)增長(zhǎng)截圖、他自己發(fā)帖的截圖放在PPT中，大肆夸耀……小鳳當(dāng)晚默默的更新了簡(jiǎn)歷。

　　點(diǎn)評(píng)：如果說(shuō)有一種管理策略能讓員工將創(chuàng)造力抑制到極限，那這個(gè)策略非“與下屬爭(zhēng)功”莫屬。管理的職責(zé)是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將長(zhǎng)處及知識(shí)發(fā)揮到最優(yōu)，不少管理者完全沒(méi)搞清楚自身的定位。

　　此外，各種奇葩的管理措施還包括：

　　遲到罰錢、加班沒(méi)錢;

　　畫餅大過(guò)天，兌現(xiàn)無(wú)期限;

　　以預(yù)防猝死為由要求員工每天晨跑;

　　看到其他公司某種運(yùn)營(yíng)方法獲得成功，就不管三七二十一，跟著上……

　　無(wú)論你在什么公司，可能或多或少都接觸過(guò)“活生生把一個(gè)10分的運(yùn)營(yíng)人逼成3、4分的管理”。

　　如巡航導(dǎo)彈般發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化水平，內(nèi)部卻是由石矛弓箭的管理水平支撐。這是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)最令我驚訝不已的地方。

　　不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到上世紀(jì)70年代管理大師德魯克提出的思想水平。例如，權(quán)責(zé)對(duì)等、組織透明、扁平化、管理模式獨(dú)特化等等。

　　管理大師德魯克針對(duì)管理的定論之一就是：

　　「不存在正確的組織結(jié)構(gòu)、也不存在正確的人員管理方法。」

　　這句哲學(xué)味滿滿的定論說(shuō)的直白點(diǎn)就是：老板們，多“動(dòng)點(diǎn)腦”，別就只是“動(dòng)手抄”、“動(dòng)口喊”。

　　然而上至老板高官、下至基層管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各種權(quán)術(shù)伎倆，將團(tuán)隊(duì)整的上躥下跳一地雞毛。

　　那么，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)究竟需要怎樣的管理呢?

　　管理模式由業(yè)務(wù)特征決定

　　遵循大師德魯克的理念，管理的首要核心原則是：業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定管理模式。

　　當(dāng)前管理業(yè)界無(wú)論是理論還是實(shí)踐，對(duì)于這些知識(shí)工作者的管理模式其實(shí)尚處于摸索階段，那，調(diào)動(dòng)知識(shí)工作者全力以赴完成目標(biāo)，我們可以采取哪些更符合人性的管理措施呢?

　　針對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行大量研究后，初步拋出了六步高效能管理措施，僅供參考：

　　步：擒賊先勤王，管人先修己

　　管理一詞自誕生起就飽含歧義：字面來(lái)看，很容易令人聯(lián)想到“管控”、“上下級(jí)”等，然而，德魯克在多年前就提出：

　　「當(dāng)代管理者的任務(wù)不是“管理”人(知識(shí)工作者)，而是“引導(dǎo)”人。人員管理的目標(biāo)就是讓每一個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)發(fā)揮作用。」

　　一旦從這個(gè)視角審視管理者時(shí)，就不難發(fā)現(xiàn)，為何管理的步應(yīng)是管好自己。

　　否則，就會(huì)跟部分家長(zhǎng)一樣，自己天天棋牌麻將不亦樂(lè)乎，卻要求孩子用功讀書吃苦耐勞，結(jié)果也就呵呵了。

　　管理者要在團(tuán)隊(duì)中形成實(shí)質(zhì)影響力，大前提是要能博得團(tuán)隊(duì)的信任與尊敬。那什么類型的管理者才能博得信任與尊敬呢?

　　有兩種：

　　種，業(yè)務(wù)能力牛氣沖天型。業(yè)務(wù)專家高舉大旗大伙兒后面跟著沖準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)。

　　但現(xiàn)實(shí)是，管轄的業(yè)務(wù)范圍廣，單一技能不如下屬太正常不過(guò)了。

　　或許是人們古老的酋長(zhǎng)意識(shí)里認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)就是要比下屬牛逼”，在這扭曲觀念的誘導(dǎo)下，部分管理者為了尋求內(nèi)心的平和(或是無(wú)意識(shí))容易干出點(diǎn)嚴(yán)重挫傷團(tuán)隊(duì)感情的事，比如：

　　控制癖，不讓下屬自主發(fā)揮，一切聽(tīng)自己的，對(duì)工作事無(wú)巨細(xì)處處干涉;

　　爭(zhēng)功癖，竊奪下屬的創(chuàng)意，功勞自己的，黑鍋下屬背;

　　這就與管理內(nèi)在目標(biāo)——“讓每個(gè)人的知識(shí)長(zhǎng)處充分發(fā)揮”相抵觸了。

　　那另外一種類型的管理者是怎樣的?核心就四個(gè)字：“修己安人”(出自《論語(yǔ)》)。

　　言行一致，心態(tài)開(kāi)放持續(xù)學(xué)習(xí)(這年頭知識(shí)儲(chǔ)量少的人很難有領(lǐng)導(dǎo)力);

　　對(duì)外有擔(dān)當(dāng)，身先士卒;

　　對(duì)內(nèi)胸襟博大，尊重下屬的勞動(dòng)成果，別刻意制造信息不對(duì)稱;

　　對(duì)，就是這么簡(jiǎn)單(至少比陰謀陽(yáng)謀簡(jiǎn)單的多吧)。

　　重申一遍，管理并非科技，期待一套“管理制度”來(lái)提升團(tuán)隊(duì)水平無(wú)異于期待養(yǎng)狗的人遛狗時(shí)都會(huì)自覺(jué)撿自家狗屎。

　　團(tuán)隊(duì)成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 (注意，是乘法不是加法)

　　差的管理者搭配再好的制度也是0分。

　　第二步：數(shù)據(jù)目標(biāo)，定還是不定?

　　運(yùn)營(yíng)管理的核心要?jiǎng)?wù)有兩件：一是目標(biāo)管控，二是團(tuán)隊(duì)效能最大化。

　　但“目標(biāo)”制定是否科學(xué)，會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)揮。因此，目標(biāo)也需要優(yōu)先納入團(tuán)隊(duì)管理的探討范圍。

　　是否要制定具體的數(shù)據(jù)目標(biāo)、什么時(shí)候、怎么制定，這一直是頗具爭(zhēng)議又考驗(yàn)管理者境界的藝術(shù)活。

　　先說(shuō)結(jié)論：目標(biāo)要定，無(wú)論在運(yùn)營(yíng)的任何階段(新產(chǎn)品、成長(zhǎng)產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品)。

　　理由很簡(jiǎn)單，光有運(yùn)營(yíng)方向卻不知道每一步的具體目標(biāo)，這不符合人腦的運(yùn)作原理(大腦是具體目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的，以前的推文有談過(guò))，更別提讓團(tuán)隊(duì)效能最大化。

　　如果連運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都不清楚自己的數(shù)據(jù)目標(biāo)，其他產(chǎn)品研發(fā)及其他職能部門更搞不懂自己的工作節(jié)奏了。

　　那，我們?cè)撊绾沃贫〝?shù)據(jù)指標(biāo)呢?

　　可以從企業(yè)的本質(zhì)去思考：企業(yè)就是為了經(jīng)濟(jì)效益而存在，這是企業(yè)的定義。

　　因此，我們不妨這樣制定運(yùn)營(yíng)的階段數(shù)據(jù)指標(biāo)：

　　以團(tuán)隊(duì)的生存底線(盈虧平衡)的成本換算成有效用戶數(shù)作為目標(biāo)底線，再基于經(jīng)驗(yàn)判斷，將之提高一定的漲幅作為“挑戰(zhàn)目標(biāo)”。

　　因?yàn)椴恍枰浅＞_，所以估算并不復(fù)雜，舉個(gè)例子：

　　假設(shè)你們是一個(gè)50人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，假設(shè)人均年薪18萬(wàn)，那公司人均成本約30萬(wàn)，即一年至少1500萬(wàn)運(yùn)作成本。假設(shè)一個(gè)有效用戶一年帶來(lái)的變現(xiàn)價(jià)值為100元。

　　那么，年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)為：1500萬(wàn)/100=15萬(wàn)(用戶數(shù))

　　這是限度目標(biāo)，具體的“挑戰(zhàn)目標(biāo)“可以視你對(duì)該行業(yè)的發(fā)展情況的經(jīng)驗(yàn)判斷。大環(huán)境好就拍多幾個(gè)百分點(diǎn)，信心不大就保守點(diǎn)。

　　簡(jiǎn)單制定目標(biāo)數(shù)據(jù)的「公式」可總結(jié)如下：

　　目標(biāo)用戶數(shù)=團(tuán)隊(duì)生存底線所需用戶數(shù) * 有挑戰(zhàn)的d增幅(經(jīng)驗(yàn)判斷)

　　那么，有一定經(jīng)驗(yàn)的朋友可能會(huì)問(wèn)：以“年”作為考核，時(shí)間周期是不是有點(diǎn)長(zhǎng)?

　　推薦一個(gè)簡(jiǎn)單的考核周期評(píng)估方式，以產(chǎn)品市場(chǎng)的成熟度為依據(jù)，如下圖所示：

　　我們可以根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)成熟度初步選擇一個(gè)較為合理的考核周期。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，不建議將它納入運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)內(nèi)。它僅僅是一個(gè)方向，一個(gè)具體的努力目標(biāo)。

　　目前我們談完了管理者的個(gè)人(影響力)管理、目標(biāo)管理(部分)這兩個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)管理的前提條件。接著我們具體要談基于運(yùn)營(yíng)工作的這種獨(dú)特性，如何的激活團(tuán)隊(duì)潛力。

　　第三步：讓員工參與決策流程中，病貓變猛虎

　　典型的任務(wù)傳達(dá)是這樣的：

　　“小張，最近用戶活躍率不行啊，弄個(gè)活動(dòng)刺激刺激吧，要?jiǎng)疟⑴c人數(shù)多，能引起大量口碑傳播，你先給個(gè)初步方案吧。”

　　這是典型“命令-控制”式管理，其本質(zhì)與上世紀(jì)管理制造業(yè)工人的模式如出一轍。

　　然而，這對(duì)于知識(shí)工作者卻是完全行不通的，理由很簡(jiǎn)單，知識(shí)工作者的核心價(jià)值恰恰在于他的“專業(yè)性”，這種“命令式”的管理不就變相的在說(shuō)：

　　“你專業(yè)能力不如我(所以不用多想)，照我說(shuō)的去做……”。

　　這不把員工的核心價(jià)值都徹底否定了?在員工意識(shí)中，意味著，“做的好，是老板領(lǐng)導(dǎo)有方，做得差，是我的不是，怎么都沒(méi)意思”。

　　誰(shuí)還有心情把活兒做的漂亮呢?

　　我們?cè)倏聪铝硪环N任務(wù)傳達(dá)模式：

　　“小張啊，產(chǎn)品后臺(tái)數(shù)據(jù)你也看到了，目前我們運(yùn)營(yíng)要優(yōu)先將重心工作轉(zhuǎn)移至提升用戶活躍率，就我們的產(chǎn)品屬性，我目前的建議是我們是否可以策劃一期活動(dòng)看看，這方面你是最專業(yè)的，想聽(tīng)聽(tīng)你的看法。”

　　這是典型的“達(dá)成決策共識(shí)”式管理。如果我們是小張，哪種方式會(huì)讓你更賣力呢?

　　管理的原則之一就是：組織透明化。所以，讓員工參與決策流程是必要的。

　　讓員工參與決策流程的制定至少有下述好處：

　　1.表明對(duì)知識(shí)工作者的尊重、對(duì)其勞動(dòng)成果的肯定，喚醒員工心流狀態(tài)。

　　尊重員工是一種讓員工將工作視為“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”的良藥。而“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”與“心流”狀態(tài)的激發(fā)、與“成就感、快樂(lè)”都是密不可分的，有大量實(shí)驗(yàn)都確鑿證實(shí)開(kāi)心工作、心流狀態(tài)能極大的提升工作效能。(Madon & others ,1997)

　　2.讓員工對(duì)戰(zhàn)略意圖與管理層達(dá)到深度一致(共識(shí))

　　通常達(dá)成“決策共識(shí)”式傳達(dá)會(huì)有一個(gè)反復(fù)確認(rèn)、反饋、優(yōu)化調(diào)整的溝通過(guò)程。比如上述活動(dòng)策劃過(guò)程中，小張可能會(huì)提出A/B/C三個(gè)方案，有些方案也許與公司的品牌戰(zhàn)略不一致，這時(shí)你作為領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)提出異議說(shuō)明理由，雙方就能進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略思想達(dá)成共識(shí)，甚至優(yōu)化戰(zhàn)略。

　　3.能讓員工為自己的決策負(fù)責(zé)到底

　　這種管理方式無(wú)疑能順利的將“管理層決策”轉(zhuǎn)化成“員工個(gè)人決策”。畢竟，在決策協(xié)商的過(guò)程中融入了部分甚至全部的員工個(gè)人決策想法，而個(gè)人一旦在公眾面前做出承諾就會(huì)堅(jiān)持到底(Deutsch & Gerard,1955)，同時(shí)還能產(chǎn)生“社會(huì)期望效應(yīng)”、“社會(huì)喚醒效應(yīng)” (Guerin,1993,1999)的正向影響。

　　第四步：為團(tuán)隊(duì)的有效創(chuàng)新力上滿發(fā)條

　　眾所周知，有效創(chuàng)新需要大量的時(shí)間成本。工作時(shí)，迫于現(xiàn)實(shí)壓力我們很難撇下眼前的工作事項(xiàng)把自己關(guān)在廁所里蹲著憋創(chuàng)意是吧。

　　那，如何柔化“瑣碎事務(wù)”與高價(jià)值創(chuàng)新所需要的“放空”之間的矛盾呢?

　　神經(jīng)科學(xué)的實(shí)驗(yàn)證實(shí)，我們大腦的潛意識(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻都在運(yùn)作，以我們意識(shí)不到的方式，其中有些運(yùn)作的結(jié)果恰好能有效的解決工作中的一些難題，這便是我們產(chǎn)生“頓悟”、“靈感”的根源。

　　換句話說(shuō)，在業(yè)余時(shí)間，哪怕你在發(fā)呆，但大腦潛意識(shí)的運(yùn)算資源也會(huì)根據(jù)你的“實(shí)時(shí)體驗(yàn)”進(jìn)行著各種匪夷所思的“空轉(zhuǎn)”，反正空耗也是空耗，但如果我們內(nèi)心有些需要解決的重大問(wèn)題，潛意識(shí)則會(huì)有“傾向”的運(yùn)作，這能極大提升“解決問(wèn)題所需的靈感”的概率。

　　這給到我們運(yùn)營(yíng)管理(其他需創(chuàng)意崗位亦同)很大的啟示：如果能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的自主創(chuàng)新意識(shí)，就能極大提升創(chuàng)新能力。

　　如何激發(fā)呢?至少要保障三個(gè)維度的條件，缺一不可：

　　主觀前提條件，員工需要具備事業(yè)心

　　對(duì)于部分職業(yè)素養(yǎng)很高的員工，其實(shí)是自帶這個(gè)特點(diǎn)的。而一旦團(tuán)隊(duì)中有超過(guò)半數(shù)這類員工，氛圍起來(lái)之后，感染到其他人并不難，所以對(duì)于“修己安人”的管理者，這個(gè)條件自動(dòng)就滿足了。

　　制度前提條件，將員工的有效創(chuàng)新納入KPI體系

　　人性是中性的，光是打雞血畫餅，就想憑著員工的主觀意愿促成長(zhǎng)期的創(chuàng)新無(wú)疑是空中樓閣，沒(méi)有相應(yīng)的制度支撐那也只是海底撈月。有效創(chuàng)新不僅應(yīng)當(dāng)納入KPI體系中，還應(yīng)當(dāng)賦予相當(dāng)程度的權(quán)重。

　　喚醒有效創(chuàng)新意識(shí)的簡(jiǎn)單技巧，用提問(wèn)的方式

　　當(dāng)主觀意愿、制度基礎(chǔ)均以具備，就剩一些具體的管理技巧來(lái)喚醒員工的創(chuàng)新意識(shí)了。

　　怎么做?

　　可以通過(guò)提問(wèn)的方式喚醒創(chuàng)新意識(shí)：

　　比如，以用戶運(yùn)營(yíng)為例，探討工作思路時(shí)，可以提問(wèn)：“有沒(méi)可能通過(guò)某種策略，在每次與個(gè)別用戶溝通時(shí)，讓用戶向他的朋友推薦我們的產(chǎn)品?”

　　又比如，以內(nèi)容運(yùn)營(yíng)為例，可以提問(wèn)：“有沒(méi)可能大幅度提升用戶閱讀內(nèi)容后關(guān)注我們的欲望呢?”

　　好的提問(wèn)永遠(yuǎn)都是觸發(fā)我們大腦高效率運(yùn)作的開(kāi)關(guān)。

　　第五步：全方位喚醒團(tuán)隊(duì)的潛力

　　提升團(tuán)隊(duì)的對(duì)外感染力

　　前陣子選購(gòu)跑鞋時(shí)，就臨時(shí)選擇了一款跟最初不同的品牌。原因是該品牌店員的銷售，他自身就是個(gè)資深跑者，言語(yǔ)中很容易跟我產(chǎn)生共鳴——自帶轉(zhuǎn)化率。

　　可見(jiàn)，一旦運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)具有足夠感染力時(shí)，無(wú)論是言行舉止還是書面字句都彰顯無(wú)遺，這種感染力能帶來(lái)一種“情感力”這是一種比純粹的“功能差異優(yōu)勢(shì)”更具持久性的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，能深入影響用戶的決策。

　　讓運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)具備必要的感染力，并非是“強(qiáng)制灌輸觀念”(比如要求員工每天至少花1個(gè)小時(shí)深度使用產(chǎn)品)能夠培養(yǎng)的。更重要的是在招聘環(huán)節(jié)把好關(guān)。

　　建立重大有效需求反饋機(jī)制

　　絕大部分用戶，尤其是新用戶在體驗(yàn)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，都不會(huì)點(diǎn)擊“意見(jiàn)反饋”，用戶只懂得用腳投票——卸載走人。

　　反倒是運(yùn)營(yíng)人在各個(gè)渠道與用戶接觸的過(guò)程中可能會(huì)收到大量的“吐槽”，這些吐槽中有小部分對(duì)產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值非常大，畢竟用戶在真實(shí)場(chǎng)景中通常比產(chǎn)品經(jīng)理更明白自身的痛點(diǎn)。

　　為此，我們也必須建立相應(yīng)的“有效需求反饋”機(jī)制，比如，公司應(yīng)當(dāng)為提交有效需求反饋，或至少讓被采納的需求的提交者進(jìn)行某種獎(jiǎng)勵(lì)。

　　第六步：管理者不該做什么

　　最后，談一談，哪些事，千萬(wàn)別做：

　　不要畫餅洗腦，以誠(chéng)相見(jiàn)更重要;

　　不要刻意制造信息不對(duì)稱來(lái)維護(hù)自身權(quán)威，這會(huì)適得其反;

　　不要將下屬的“觀點(diǎn)差異”當(dāng)做對(duì)你個(gè)人權(quán)威的“挑戰(zhàn)”;

　　理念、理想、素養(yǎng)雖重要，但不能脫離必要的落地制度;

　　不要當(dāng)眾責(zé)備下屬;

　　對(duì)于突出貢獻(xiàn)、用心、努力、取得進(jìn)步的員工，不要吝嗇一聲夸贊;

　　隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不要越級(jí)夸贊隔級(jí)下屬的業(yè)務(wù)能力;

　　不要向下屬傳遞你的個(gè)人負(fù)面情緒，自己消化;

　　用人不疑，疑人不用，學(xué)會(huì)信任是管理者的必修課，如果實(shí)在做不到信任，就用充分的溝通來(lái)填補(bǔ)……