監(jiān)理工程師：如何控制工程費用（二）
來源：發(fā)布時間：2008-11-07
二、項目建設(shè)決策階段的控制
項目得到審批后，首要的任務(wù)就是采用何種模式來組織實施。在建設(shè)市場中，受項目工程項目性質(zhì)（如所有制性質(zhì)、規(guī)模大小等）和社會環(huán)境的影響，項目的實施模式有三種：
1、工程設(shè)計、采購和施工分開，分別由三個組織系統(tǒng)實施，業(yè)主自己進行管理。這是我國傳統(tǒng)的項目實施模式，它的優(yōu)點是便于業(yè)主統(tǒng)一管理，缺點是費用不易控制，協(xié)調(diào)難度大，適用于業(yè)主項目管理經(jīng)驗豐富、工程規(guī)模小、工期短的項目。
2、工程項目總承包（EPC）。這是在當(dāng)今國際上普遍采用的模式，即整個項目由一家工程公司總承包，實行交鑰匙工程，工程公司對建設(shè)項目從設(shè)計、設(shè)備材料采購、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、投料試車、直至交付使用，實行全過程的總承包，向業(yè)主交付優(yōu)良工程。它的優(yōu)點是業(yè)主管理界面少，工程質(zhì)量優(yōu)良，縮短建設(shè)工期。缺點是在我國目前的建設(shè)環(huán)境下還不太適合采用，因為目前國內(nèi)總承包的市場還沒有真正形成，工程公司多是由設(shè)計院改制而成，他們設(shè)計經(jīng)驗豐富，但項目管理控制能力不足，也無承擔(dān)工程風(fēng)險的財力，業(yè)主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設(shè)項目，也是我國未來要采用的主要實施模式。
3、設(shè)計、采購及施工管理服務(wù)（EP+Cm）。這種模式是業(yè)主組建一個小型的項目管理組，由相關(guān)的專業(yè)工程師組成，它具有相對獨立的財務(wù)決定權(quán)，項目經(jīng)理直接對投資方或公司負(fù)責(zé)。項目組將設(shè)計、采購及施工管理交由一個工程公司承擔(dān)；而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商對質(zhì)量、費用、進度和安全進行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進行協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，并對費用擁有最終決定權(quán)。它的優(yōu)點是減少糾紛，由于費用控制的最終權(quán)力在項目組，可以相對節(jié)約費用，確保工程進度和質(zhì)量。缺點是有時EP+Cm管理承包商和項目管理組的責(zé)任劃分不清，如果項目組管理不當(dāng)，會影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發(fā)展中國家進行大型項目的管理。
項目建設(shè)決策階段的控制，就是根據(jù)項目的性質(zhì)確定項目的實施模式，合理的項目實施模式對控制工程費用影響很大。在開始建設(shè)YARACO一期醋酸項目時中方和英方就對項目的實施模式進行了討論，英國bp公司開始堅持要實行工程總承包，而中石化四川維尼綸廠在通過反復(fù)推敲后提出EP+Cm管理模式，經(jīng)雙方反復(fù)磋商、論證，在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式，實施結(jié)果大出英國bp公司的意外，項目投資估算21億元人民幣，最終決算費用14億元，節(jié)約投資33％，并且該項目當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實施方式，而且后來他們在川維的投資項目全部采用該模式，YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年盈利。YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準(zhǔn)備采用該模式。同時本項目管理模式也成為中國項目管理學(xué)科的經(jīng)典案，并在全國的項目建設(shè)中推廣。