越來(lái)越多的企業(yè)將會(huì)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行暗中角力,因?yàn)樗�已成為決定企業(yè)死生的重要戰(zhàn)線(xiàn)。

令人難以置信的是,愛(ài)立信的手機(jī)業(yè)務(wù)竟然是毀于一把火。當(dāng)然,這不是一個(gè)新故事。6年前,飛利浦電子公司在美國(guó)新墨西哥州的一個(gè)半導(dǎo)體生產(chǎn)廠發(fā)生火災(zāi),導(dǎo)致該廠向諾基亞和愛(ài)立信等主要手機(jī)廠商的供貨中斷。諾基亞很快獲悉此情,并馬上要求飛利浦公司的其他廠加大生產(chǎn),以保證供貨。愛(ài)立信慢了一步。等到愛(ài)立信向飛利浦提出類(lèi)似的要求時(shí),飛利浦的生產(chǎn)能力已無(wú)法滿(mǎn)足其需求。
當(dāng)年,愛(ài)立信手機(jī)業(yè)務(wù)巨虧,那場(chǎng)大火是重要原因之一。之后,自知難以獨(dú)自支撐手機(jī)業(yè)務(wù)的愛(ài)立信不得不與索尼聯(lián)手,而諾基亞則愈戰(zhàn)愈勇。一場(chǎng)大火讓兩個(gè)廠商在供應(yīng)鏈管理方面的差距顯示出來(lái),而這種差距讓兩家公司出現(xiàn)了截然不同的命運(yùn)。
諾基亞堪稱(chēng)供應(yīng)鏈管理的典范。當(dāng)然,愛(ài)立信并非不重視供應(yīng)鏈管理。只不過(guò),像不少公司一樣,它也未能從對(duì)供應(yīng)鏈的投資中挖掘到全部?jī)r(jià)值。有調(diào)查表明:許多公司的供應(yīng)鏈都是低效的,也就是說(shuō)雖然公司投入很高,但卻未能從供應(yīng)鏈上得到相應(yīng)的回報(bào)。

供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)

今天,供應(yīng)鏈面臨著諸多挑戰(zhàn)。激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)以及先進(jìn)的技術(shù)模糊了公司的邊界,公司之間聯(lián)系更為密切。其結(jié)果是,由供應(yīng)商、工廠、分銷(xiāo)商和零售商等構(gòu)成的供應(yīng)鏈也變得日益復(fù)雜。供應(yīng)鏈管理早已不限于倉(cāng)庫(kù)管理經(jīng)理或物流主管的份內(nèi)事。大多數(shù)公司都已將供應(yīng)鏈管理視為企業(yè)的要?jiǎng)?wù)之一。
當(dāng)然,也有一些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)并未予以供應(yīng)鏈管理足夠的重視,個(gè)中原因主要在于他們沒(méi)有供應(yīng)鏈背景,而且覺(jué)得供應(yīng)鏈職能是他們很難理解的“黑匣子”。管理學(xué)者馬蒂森說(shuō):“CEO們覺(jué)得他們的供應(yīng)鏈成本太高,而且不怎么管用。”這無(wú)疑是一個(gè)嚴(yán)重的誤區(qū)。
供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家指出:三大因素正在加大對(duì)供應(yīng)鏈的壓力。首先,個(gè)性化的客戶(hù)需求導(dǎo)致特定消費(fèi)者對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)的更多選擇,加之價(jià)位的多變、產(chǎn)品生命周期縮短,需求模式更難預(yù)測(cè)。其次,一方面全球競(jìng)爭(zhēng)增加了供應(yīng)鏈的成本壓力,另一方面股東又要求降低勞動(dòng)資本。再次,復(fù)雜的分銷(xiāo)模式以及外包進(jìn)一步增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度。
供應(yīng)鏈的重要性和成本壓力無(wú)疑是一對(duì)非常突出的矛盾。正如一些供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家所指出的,在這種情況下,成功的供應(yīng)鏈管理意味著以同樣的甚至更少的資源獲得更好的結(jié)果。換言之就是少投入、高產(chǎn)出。但要做到這一點(diǎn)并非易事。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一項(xiàng)研究表明:在過(guò)去幾十年時(shí)間里,盡管供應(yīng)鏈越來(lái)越復(fù)雜,但供應(yīng)鏈的改進(jìn)卻不大。以美國(guó)為例,從1980年到2000年,由于供應(yīng)鏈管理不善,被減價(jià)甩賣(mài)的產(chǎn)品比例由不足10%上升到了30%以上,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品可獲得性的滿(mǎn)意度則迅速下滑。美國(guó)食品業(yè)一項(xiàng)研究得出的結(jié)論更是令人咋舌:因供應(yīng)鏈伙伴之間缺乏協(xié)調(diào),美國(guó)食品行業(yè)每年的浪費(fèi)高達(dá)300億美元,其他許多行業(yè)則存在因?qū)ο�費(fèi)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)而導(dǎo)致產(chǎn)品過(guò)�；蚨倘钡膯�(wèn)題。
供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是在正確的時(shí)間將正確數(shù)量的正確產(chǎn)品送抵正確地點(diǎn),前提是合適的成本。業(yè)務(wù)外包對(duì)公司保證這個(gè)準(zhǔn)則帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)。一些公司將部分業(yè)務(wù)外包后發(fā)現(xiàn):他們很難在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn),獲得正確的產(chǎn)品了。
對(duì)供應(yīng)鏈的評(píng)價(jià)本身也是一個(gè)挑戰(zhàn)。很多公司都有一套指標(biāo)體系用來(lái)評(píng)價(jià)其供應(yīng)鏈的情況,而且有許多評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理的指標(biāo),如:存貨周轉(zhuǎn)率已被納入一般會(huì)計(jì)報(bào)表中。不過(guò),一些更為復(fù)雜的指標(biāo),如:客戶(hù)滿(mǎn)意度仍有待進(jìn)一步發(fā)展。管理專(zhuān)家建議使用效率線(xiàn)的概念來(lái)評(píng)估供應(yīng)鏈,一位供應(yīng)鏈專(zhuān)家說(shuō):“對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō),(供應(yīng)鏈)效率線(xiàn)就是指能以最低成本提供讓客戶(hù)滿(mǎn)意的服務(wù)的曲線(xiàn)上的點(diǎn)。”要做到這一點(diǎn),就要更加關(guān)注對(duì)客戶(hù)的細(xì)分,滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求。供應(yīng)鏈效率線(xiàn)是一個(gè)兩維空間,縱軸是服務(wù)水平,橫軸是成本。企業(yè)要做的就是努力實(shí)現(xiàn)低成本與高服務(wù)之間的平衡。
但是在現(xiàn)實(shí)中,一些公司的自我評(píng)價(jià)往往與客戶(hù)的評(píng)價(jià)有很大出入。這其實(shí)也是其供應(yīng)鏈管理水平難以提高的原因之一。比如:某家公司根據(jù)訂單執(zhí)行良好率來(lái)衡量其供應(yīng)鏈的表現(xiàn)時(shí),得分非常高。但是,他們沒(méi)有跟蹤從客戶(hù)下訂單到收到所訂貨品之間的時(shí)間。如果以此衡量,其供應(yīng)鏈的表現(xiàn)就大打折扣。原因在于,客戶(hù)所訂購(gòu)的貨品是從該公司一個(gè)不理想的配送中心發(fā)出的,從而導(dǎo)致了交貨時(shí)間長(zhǎng)、運(yùn)費(fèi)高等問(wèn)題。

如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)?

復(fù)雜性往往會(huì)導(dǎo)致脆弱性。供應(yīng)鏈也是如此。美國(guó)計(jì)算機(jī)科學(xué)公司進(jìn)行的調(diào)查表明:許多公司的供應(yīng)鏈仍很脆弱,大部分接受調(diào)查的公司沒(méi)有制訂任何應(yīng)急計(jì)劃,以應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)。該研究共調(diào)查了歐洲、北美、亞洲和澳大利亞的134家公司。其中,約44%的公司沒(méi)有成文的應(yīng)急計(jì)劃,僅37%的公司認(rèn)為他們的公司對(duì)供應(yīng)鏈安全給予了足夠的重視。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人不安的趨勢(shì):每年都對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)估的公司比例由去年的56%下降到了今年的43%。
在全球化的今天,供應(yīng)鏈面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn),這些風(fēng)險(xiǎn)大致可分為三大類(lèi)。第一類(lèi)包括運(yùn)營(yíng)事故(如:設(shè)備故障、系統(tǒng)故障)、供應(yīng)突然中斷(如:主要供應(yīng)商破產(chǎn))、破產(chǎn)、欺詐、罷工;第二類(lèi)是自然災(zāi)害,如:地震、颶風(fēng)等;第三類(lèi)是恐怖襲擊或政治動(dòng)蕩。所有這些都有可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷。而一旦供應(yīng)鏈中斷,其后果將不堪設(shè)想。因此,最明智的做法是有備無(wú)患。
諾基亞就很精于此道。在6年前那場(chǎng)大火中,諾基亞和愛(ài)立信都失去了供應(yīng)鏈中的一個(gè)重要鏈條。諾基亞的反應(yīng)不僅迅速而且非常靈活。事情發(fā)生后,諾基亞立即成立了一個(gè)由CEO牽頭的應(yīng)急小組,向飛利浦施壓,要求后者在其他廠生產(chǎn)失火工廠所生產(chǎn)的無(wú)線(xiàn)電頻率芯片(RFC),以保證向諾基亞供貨的連續(xù)性。另一方面,諾基亞工程師還迅速對(duì)無(wú)線(xiàn)電頻率芯片進(jìn)行重新設(shè)計(jì),使諾基亞在日本和美國(guó)的其他供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片。當(dāng)年,諾基亞的生產(chǎn)非但未受影響,其市場(chǎng)份額還從27%提高到了30%。
專(zhuān)家們表示,防范供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)要圍繞兩大目標(biāo)進(jìn)行:一是摸透潛在風(fēng)險(xiǎn),二是提高供應(yīng)鏈的能力,從而使供應(yīng)鏈能抵御中斷的風(fēng)險(xiǎn)。
通過(guò)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)提高供應(yīng)鏈靈活性也能降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)去20年,許多公司對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整,以增強(qiáng)企業(yè)在應(yīng)付供應(yīng)或需求中斷時(shí)的靈活性�；萜展�司已逐漸不再為不同國(guó)家生產(chǎn)定制電腦,而是采取通用設(shè)計(jì),將具有地域特性的部件數(shù)量降到最低,只有少數(shù)部件根據(jù)不同國(guó)家的情況分別設(shè)計(jì),并在最后的生產(chǎn)階段添加上去。這樣,如果一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)出現(xiàn)缺貨,惠普就能輕而易舉地將在鄰近國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品調(diào)配過(guò)去。
專(zhuān)家們還提出了提高供應(yīng)鏈靈活性的一些做法。比如:持續(xù)地向供應(yīng)鏈伙伴提供有關(guān)供需變化方面的數(shù)據(jù),使他們能迅速做出反應(yīng);鼓勵(lì)供應(yīng)鏈伙伴不斷改善;與供應(yīng)商和客戶(hù)協(xié)作對(duì)流程、部件和產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì),以期能領(lǐng)先于對(duì)手;只有在獲得客戶(hù)偏好的準(zhǔn)確信息時(shí)才完成最終的產(chǎn)品設(shè)計(jì);保留少量?jī)r(jià)格較低的非大宗產(chǎn)品零部件的庫(kù)存,以防止生產(chǎn)延誤。當(dāng)然,最重要的是要找到供應(yīng)鏈中的瓶頸,然后采取相應(yīng)措施加以解決。

設(shè)計(jì)一條成功的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈管理要獲得成功,非常關(guān)鍵的一點(diǎn)在于供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要與公司戰(zhàn)略相一致,畢竟供應(yīng)鏈要服從于公司的整體戰(zhàn)略。管理專(zhuān)家們指出:CEO們要與其管理團(tuán)隊(duì)一起,掌握供應(yīng)鏈的情況,要了解供應(yīng)鏈?zhǔn)侵С至斯�司的發(fā)展還是已成為公司成功的障礙,必要時(shí)還要對(duì)公司的整體戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。顯然,這已不是僅供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人就能承擔(dān)得起的。
如果供應(yīng)鏈與戰(zhàn)略相適應(yīng),企業(yè)就如同形成了一個(gè)優(yōu)越的商業(yè)模式,因?yàn)閷?duì)手也許能夠模仿戰(zhàn)略中的某些部分,但如果戰(zhàn)略與其供應(yīng)鏈不相適應(yīng),這種模仿也得不到真經(jīng)。



要想實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈與戰(zhàn)略的水乳交融,企業(yè)內(nèi)外的協(xié)調(diào)和溝通就必不可少。任何供應(yīng)鏈都存在特定的“痛點(diǎn)”,或者說(shuō)是不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)和增長(zhǎng)目標(biāo)的障礙。美國(guó)一家咨詢(xún)公司在一份調(diào)查報(bào)告中指出:缺乏內(nèi)部協(xié)作和商業(yè)情報(bào)就是供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)之一。研究人員表示:通常企業(yè)內(nèi)部各單位之間溝通不暢、雜亂的舊管理制度會(huì)影響到協(xié)調(diào),以及物流戰(zhàn)略的調(diào)整。一些專(zhuān)家還建議對(duì)客戶(hù)服務(wù)中心的角色進(jìn)行評(píng)估。
溝通也是實(shí)現(xiàn)供需平衡的基礎(chǔ)所在。供應(yīng)鏈管理中的協(xié)調(diào)和合作包括最基本的溝通、復(fù)雜的技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換,以及對(duì)諸如訂單、庫(kù)存、資金流等的跟蹤。據(jù)諾基亞負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和物流的副總裁杰夫•迪瓦恩說(shuō):諾基亞努力做到讓客戶(hù)隨時(shí)確切地知道他們的訂單處理進(jìn)程,所訂的貨品會(huì)在什么時(shí)候送抵。諾基亞的組織結(jié)構(gòu)也使該公司能在部門(mén)之間進(jìn)行迅速的信息共享,并將信息傳遞給客戶(hù)和供應(yīng)商。
有效的溝通不僅使諾基亞清楚自己的需求和能力,而且也了解供應(yīng)商和客戶(hù)的需求和能力,這是諾基亞供應(yīng)鏈管理成功的秘密所在。據(jù)迪瓦恩說(shuō),諾基亞能夠非常迅速地衡量原材料需求量,因此它能迅速?zèng)Q定是加大還是減少原材料的訂購(gòu)。諾基亞之所以能做到這一點(diǎn),最根本的在于它對(duì)相關(guān)客戶(hù)和不同市場(chǎng)的深入調(diào)研。該公司能以周為時(shí)間單位(緊急情況下甚至能夠更快),根據(jù)需求調(diào)整原材料的訂購(gòu)。
在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)關(guān)注個(gè)性化需求也是供應(yīng)鏈成功的重要因素。現(xiàn)今市場(chǎng)上的產(chǎn)品大概可分為兩大類(lèi):以功能性為主的產(chǎn)品及以創(chuàng)新性為主的產(chǎn)品。前者,如牛奶和食品。這類(lèi)產(chǎn)品的特點(diǎn)是:需求的可預(yù)測(cè)性較高、利潤(rùn)率低、積壓率大約在1%—2%左右,基本上不會(huì)進(jìn)行過(guò)季清倉(cāng)甩賣(mài),產(chǎn)品差異性較小。這些特點(diǎn)要求供應(yīng)鏈能夠以盡可能低的成本有效地提供客戶(hù)所需的產(chǎn)品。創(chuàng)新性產(chǎn)品(如電腦等)的特點(diǎn)是:需求難以預(yù)測(cè)、缺貨或過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn)高、利潤(rùn)率高、產(chǎn)品差異性強(qiáng)、平均積壓率在10% — 40%之間、在清倉(cāng)時(shí)減價(jià)幅度可能在10%以上。對(duì)于創(chuàng)新性產(chǎn)品,供應(yīng)鏈要能夠?qū)Σ豢深A(yù)期的需求做出迅速反應(yīng)以便能將積壓降到最低。
供應(yīng)鏈產(chǎn)品的細(xì)分往往意味著復(fù)雜程度增強(qiáng),同時(shí)也意味著更難達(dá)到效率線(xiàn)。就供應(yīng)鏈管理而言,提供不同程度的個(gè)性化和差異化是有一定難度的。有許多問(wèn)題需要解決。比如:當(dāng)出價(jià)不同的客戶(hù)以及承諾不同的客戶(hù)同時(shí)都大量需要同樣的貨品時(shí),該如何安排資源以滿(mǎn)足他們的需求?顯然,在這種情況下,根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn),保持供應(yīng)鏈的靈活性就非常關(guān)鍵。諾基亞就強(qiáng)調(diào)對(duì)需求的預(yù)測(cè)以及與供應(yīng)商和客戶(hù)的溝通,并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行不斷調(diào)整。
當(dāng)然,我們更不應(yīng)忽視的一點(diǎn)是,將有越來(lái)越多的企業(yè)在供應(yīng)鏈進(jìn)行暗中角力,因?yàn)樗�已成為決定企業(yè)生死存亡的重要戰(zhàn)線(xiàn)。