戰(zhàn)略沒有好壞,只有適合不適合。適合自己的戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略。

正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)走向成功,錯誤的戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)走向毀滅。每個企業(yè)面對不同的內(nèi)外部環(huán)境,即或在同一市場、同一行業(yè),所處的外部環(huán)境也可能不同。友邦等外資、中外合資壽險公司碰到的關(guān)于機(jī)構(gòu)擴(kuò)張、業(yè)務(wù)渠道等限制,新華等中資壽險公司就沒有。反之,在內(nèi)部能力上友邦擁有的資本、高階人才、管理和成熟營銷模式等優(yōu)勢,新華就顯欠缺。然而,二者都運(yùn)用了SWOT(內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢、外部的機(jī)會與威脅)等科學(xué)分析方法進(jìn)行了充分的、綜合的分析,得出了符合各自特點(diǎn)與能力的戰(zhàn)略去實施,因而在中國壽險市場都取得了初步的成功。

現(xiàn)狀:本土四強(qiáng)vs外資老大

新華人壽是近年快速發(fā)展起來的中資保險公司,1996年成立,目前在全國已有34家分公司、近180家中心支公司,個人業(yè)務(wù)代理人隊伍達(dá)12萬之眾,基本完成了全國機(jī)構(gòu)布局。2005年8月,總資產(chǎn)突破500億,在最近揭曉的中國企業(yè)500強(qiáng)中排在141位,是我國第四大中資壽險公司。
友邦,這個中國保險市場上惟一的外資獨(dú)資保險公司,1992年重返上海成立分公司,目前在沿海和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)有8家分公司,主要集中在以上海為中心的長三角、以廣州為中心的珠三角和北京。其業(yè)務(wù)主要集中在個人營銷業(yè)務(wù)。友邦目前在4個省和直轄市(廣東部分布局、江蘇只在蘇州)的個人營銷業(yè)務(wù)規(guī)�？梢院托氯A、泰康的全國個人業(yè)務(wù)相媲美,其個人業(yè)務(wù)的競爭力可想而知。友邦也是外資梯隊(含中外合資)壽險公司的領(lǐng)頭羊。
從下圖我們可以看出,友邦個人業(yè)務(wù)發(fā)展很穩(wěn)健,發(fā)展勢頭非常好,隨著機(jī)構(gòu)發(fā)展限制被打開,將進(jìn)入更加快速的發(fā)展通道。新華從2001年進(jìn)入轉(zhuǎn)折,受機(jī)構(gòu)擴(kuò)張和銀行代理業(yè)務(wù)的拉動,發(fā)展速度驟然加快,保費(fèi)收入急劇增加,進(jìn)入了中大型壽險公司的行列。

戰(zhàn)略:“大眾化”vs“專業(yè)化”

新華近年來采用的是低成本快速擴(kuò)張的發(fā)展模式——“大眾化”形象。在我國保險業(yè)早期嚴(yán)格控制成立新主體和機(jī)構(gòu)發(fā)展的環(huán)境下,新華自1996年成立一直就只有北京總部,直到2000年才又開設(shè)了3家分公司,2001年又開設(shè)了6家分公司和7家中心支公司。我國加入WTO后,2002年新華成立了19家分公司和46家中心支公司,全國性布局真正展開并初步實現(xiàn)。
新華五年前在外方股東蘇黎士的幫助下運(yùn)用SWOT分析的方法確定五年發(fā)展規(guī)劃。其要點(diǎn)是建立以壽險為核心的金融保險集團(tuán),壽險市場份額達(dá)到5%;并確立了重點(diǎn)發(fā)展個人業(yè)務(wù)、快速發(fā)展銀行代理業(yè)務(wù)、有序發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)策略。走的是以快制勝、低成本快速擴(kuò)張的發(fā)展道路,三條業(yè)務(wù)渠道齊頭并進(jìn)。目前已基本實現(xiàn)了這一目標(biāo),市場份額已經(jīng)提前超過了5%。隨著新華金融控股公司和資產(chǎn)管理公司獲批建立,以及財產(chǎn)險公司、健康險公司、年金險公司的籌建,新華金融保險集團(tuán)也已見雛形。
新華的戰(zhàn)略規(guī)劃還在五年發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上,每年制定三年滾動計劃,以適應(yīng)環(huán)境的變化和計劃的進(jìn)展。2003年,因應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)的較大變化,提高了市場份額目標(biāo),并對業(yè)務(wù)策略進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后的業(yè)務(wù)策略為:重點(diǎn)發(fā)展個人業(yè)務(wù)、適度發(fā)展銀行代理業(yè)務(wù)、有效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)。對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整轉(zhuǎn)型,對規(guī)模和效益做出綜合平衡的要求。新華的這個發(fā)展和轉(zhuǎn)變是符合當(dāng)時的國情和新華的司情及其變化的。
友邦采取的則是發(fā)達(dá)地區(qū)中心突破的發(fā)展模式——“專業(yè)化”形象。個險業(yè)務(wù)一枝獨(dú)秀;銀行代理業(yè)務(wù)剛剛開始,比例很小;團(tuán)體業(yè)務(wù)尚未開展。在每個進(jìn)入地區(qū)都是挑戰(zhàn)者,直至領(lǐng)導(dǎo)者(在每個市場至少都是前三名。注意:這都是一些競爭激烈的大市場)。
友邦在機(jī)構(gòu)上采取了從高端入手、分批進(jìn)入三大發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)區(qū)域的策略;在業(yè)務(wù)策略上采取了集中精力發(fā)展中高端個人期交業(yè)務(wù)的做法,精耕細(xì)作。首先進(jìn)入長三角經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市——上海,然后進(jìn)入珠三角經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市——廣州,2002年進(jìn)入環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市——北京。近年來才有限發(fā)展了幾個中心城市的周邊據(jù)點(diǎn),毫無疑問也是發(fā)達(dá)市場。
友邦當(dāng)年的戰(zhàn)略選擇也符合當(dāng)時的環(huán)境和自身的優(yōu)勢。友邦當(dāng)時面臨三大主要障礙:一是經(jīng)營地域受限。當(dāng)時由于政策原因,友邦不能像中資壽險公司那樣隨心所欲在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。隨著2004年年底中國加入WTO后保險業(yè)三年過渡期的結(jié)束,此限制也終結(jié),友邦將可向全國發(fā)展機(jī)構(gòu)。二是經(jīng)營領(lǐng)域受限。同樣是由于政策的原因,友邦不能開展團(tuán)體業(yè)務(wù),只能從事個人業(yè)務(wù)。如此會對業(yè)務(wù)規(guī)模帶來一定的影響。三是本地化人才短缺。由于中國壽險業(yè)還處于發(fā)展的初級階段,本地?zé)o法提供友邦需要的專業(yè)化、有國際眼光和經(jīng)驗的經(jīng)營管理人才。
當(dāng)然友邦也有四個顯著優(yōu)勢:一是成熟的經(jīng)營運(yùn)作管理模式和有效的執(zhí)行力;二是有利于開發(fā)中高端客戶的個人業(yè)務(wù)營銷模式;三是雄厚的資本實力和國際化市場經(jīng)驗,避免因短期效益而忽視長期利益;四是強(qiáng)大的精算和產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力,既可有力地支持市場需要,又能有效地控制風(fēng)險。結(jié)合外部的機(jī)會與威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢就形成了友邦前期的發(fā)展戰(zhàn)略。

挑戰(zhàn):機(jī)構(gòu)均衡發(fā)展
vs營銷模式通用性

新華與友邦下步發(fā)展各自面臨的不同問題需要在未來發(fā)展戰(zhàn)略里予以解決。新華面臨機(jī)構(gòu)均衡發(fā)展、提高個人業(yè)務(wù)競爭力的問題。近年來,機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張帶來的問題是機(jī)構(gòu)發(fā)展的不均衡,同期成立的泰康也遇到了同樣的問題。這主要是由于干部儲備嚴(yán)重不足、管理跨度和深度增加過快、分公司過分依賴一把手的好壞、總公司管天下的經(jīng)驗和能力亟待加強(qiáng)等,這也是超常規(guī)發(fā)展的必然。但這既是挑戰(zhàn),也是機(jī)遇。其個人業(yè)務(wù)發(fā)展模式在東部中心城市雖然缺乏競爭優(yōu)勢,但在中西部地區(qū)卻有市場;其機(jī)構(gòu)布局也已完成,如果問題解決得好,就會發(fā)揮協(xié)同的效應(yīng),產(chǎn)生倍增的效果,使之再上一個新臺階,進(jìn)入新的發(fā)展階段。新華高層顯然已經(jīng)意識到了這一點(diǎn),董事長關(guān)國亮在2005年年初就提出了建立強(qiáng)大的總公司,總公司要抓經(jīng)營,分公司要抓管理,通過標(biāo)準(zhǔn)化行動、體系化聯(lián)動、系統(tǒng)化推動,來提高公司整體運(yùn)作水平和個人業(yè)務(wù)的競爭力。
友邦面臨其營銷模式在中小城市和欠發(fā)達(dá)地區(qū)市場的適應(yīng)性問題和機(jī)構(gòu)延伸、多渠道發(fā)展等問題。友邦從發(fā)達(dá)國家和地區(qū)帶進(jìn)的成熟的營銷模式走的是中高端客戶路線,在我國東部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)有其明顯的優(yōu)勢,但在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)的粗放市場還面臨著一定的考驗。此外,友邦雖然受業(yè)務(wù)渠道單一、分支機(jī)構(gòu)過少的制約,影響到總體業(yè)務(wù)規(guī)模和效益規(guī)模,但其現(xiàn)有機(jī)構(gòu)整體的良好運(yùn)營情況及在重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)區(qū)域中心城市的明顯優(yōu)勢為下步機(jī)構(gòu)擴(kuò)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。不出意外的話,友邦會成為中國壽險市場很有競爭力和影響力的一支生力軍。
新華和友邦的經(jīng)驗告訴我們:正確的戰(zhàn)略來自于使用正確的戰(zhàn)略制定方法論。但這恰恰是許多企業(yè)所忽視的。如果重視戰(zhàn)略卻不重視戰(zhàn)略制定的過程和方法,可能公司戰(zhàn)略很好看,卻不符合公司的內(nèi)外部環(huán)境情況,則有如空中樓閣、水中撈月。