創(chuàng)業(yè)于上世紀70年代的家得寶(Home Depot)1989年就超過了有37年歷史的Lowe’s,成為美國最大的家居用品零售商。今天它已成為美國僅次于沃爾瑪?shù)氖澜珥敿饧彝ゼ揖佑闷妨闶凵獭?005年《財富》500強中,家得寶位列34位。
但是如同很多業(yè)務(wù)迅速膨脹的大公司一樣,進入2000年以來,家得寶遭遇了市場無情的變化,以及巨額銷售趨于飽和帶來的困境。跟老對手Lowe’s相比,家得寶的股價從1999年12月的$67下跌到2003年1月的$20,讓人擔心的事仿佛要發(fā)生了:龐大的家得寶要未老先衰了嗎?
幸運的是,公司的創(chuàng)始人馬庫斯和布蘭克敏銳地察覺到了這一點,他們毅然決定將他們一手創(chuàng)辦并管理的公司交給職業(yè)經(jīng)理人來操作。通用電氣高層主管羅伯特·納德利成為了他們瞄準的目標。
事實證明,GE不僅成就了韋爾奇,也同樣訓練了一批帥才。2000年羅伯特·納德利加盟家得寶成為CEO。他帶領(lǐng)家得寶的員工根據(jù)市場的敏感性,把市場的變化作為變革的動力,以非凡的勇氣和實力開始了一系列變革,使龐大的家得寶展現(xiàn)出了一種小企業(yè)才有的活力。而憑借其雄厚的資源,家得寶同時呈現(xiàn)了小企業(yè)沒有的穩(wěn)健和創(chuàng)造力,并在市場上創(chuàng)造了更大的影響。
5年后的今天,無論你站在家得寶傳統(tǒng)的倉儲店,還是它在紐約曼哈頓高檔商業(yè)街的新店,你都感到家得寶變年輕了,充滿著活力。近日家得寶公布的數(shù)字使業(yè)界和華爾街都為之震驚,公司確定2005財政年度的銷售增長9%～12%。這些變化讓人不禁發(fā)問,家得寶再次煥發(fā)青春活力的秘訣究竟在哪里?

組織構(gòu)架的調(diào)整

家得寶在20多年發(fā)展中對組織構(gòu)架變革的經(jīng)歷,告訴我們它是隨著市場的變化和企業(yè)發(fā)展的不同階段進行調(diào)整的。雖然其組織構(gòu)架的調(diào)整,特別是中央集權(quán)制和分權(quán)制的轉(zhuǎn)換是一個系統(tǒng)工程,要花費很大的成本,但從整體發(fā)展來看,卻是非常值得的。
家得寶認為:當市場提供的創(chuàng)新機會特別多的時候,分權(quán)制更好,因為它能發(fā)揮一線管理者的積極性和主觀能動性,去根據(jù)市場的要求創(chuàng)新實踐,靈敏地抓住市場的機會。而當市場趨于理性,提供的創(chuàng)新機會較少,運營模式同時趨向成熟的時候,就要求總部集權(quán),對外以更標準更統(tǒng)一的形象出現(xiàn),對內(nèi)則統(tǒng)一來降低成本。同時更為重要的是,當一個企業(yè)隨著市場的變化要策劃做出一系列綜合決策的時候,總部的集權(quán)可以調(diào)動各種資源,可以調(diào)度每一個實施計劃,可以增強執(zhí)行力,使決策層的策略可以暢通地貫徹到市場的最前沿。

門店形態(tài)的多元化發(fā)展

加快新店開發(fā)力度,是連鎖零售業(yè)業(yè)績得以擴張的通常手段,家得寶也不例外。它的擴張速度是驚人的,在已擁有1940家店的今天,它還在以平均每天一家的速度向新市場擴張。而當它的競爭對手不折不扣地迅速克隆新的倉儲門店同它競爭的時候,家得寶卻敏銳地捕捉到了市場信息,開始了新的嘗試。
在大力發(fā)展以DIY(自己組裝)為特征的品類集約的倉儲式大賣場的同時,近些年,家得寶根據(jù)不同地區(qū)的市場特征和新的消費需求,在美國各州的中心城市開設(shè)了以設(shè)計為主導,以BIY(自己買建材,請專業(yè)人士施工)為特征的品牌集約的EXPO(展覽會)設(shè)計中心店。在紐約、芝加哥等大的商業(yè)城市,針對高檔公寓房客戶、生活節(jié)奏快的白領(lǐng)人士和城市時尚消費群體,家得寶開設(shè)了結(jié)合綜合倉儲與設(shè)計中心特點的新型門店。這些門店更注重設(shè)計,運用很多“展覽會”中的要素,注重實用的建材基礎(chǔ)類商品,以品類集約的方式展現(xiàn)。而倉儲式大賣場要素的運用,使得精致的門店透出新經(jīng)濟時代的時尚感,體現(xiàn)了家得寶注重服務(wù)的營銷理念。
近些年,家得寶對新型店嘗試的步伐始終沒有停歇過。隨著越來越多的女性參與到家裝裝潢活動中,家得寶推出了清潔明亮的店堂,這比傳統(tǒng)倉儲感的門店更能
吸引女性顧客。

改變單一的DIY

幾十年來,家得寶就是隨著DIY發(fā)展起來的,它是家裝改建業(yè)DIY的鼻祖。但是隨著時代的變遷,美國年輕一代已不熱衷于DIY,他們需要在購物的時候購得更多的服務(wù)。面對這樣的市場需求,家得寶幾乎在所有的門店都推出安裝、維修、送貨上門的服務(wù)。購完商品,自己不愿或不會安裝的,消費者只要撥打統(tǒng)一的安裝電話,或是在門店填妥安裝要求,或上網(wǎng)申請,家得寶就會派專業(yè)施工人員上門安裝。但家得寶并不是放棄了DIY,而是進一步將DIY推向了DIY+BIY+CIY(自己創(chuàng)造設(shè)計裝修風格,請專業(yè)人士施工)的新時代組合。同時這種創(chuàng)新發(fā)展也為家得寶帶來可觀的銷售增長,“家庭安裝服務(wù)”在2005年整個第二季度增長28%。

全力改造IT

在零售連鎖公司中,IT扮演著重要的角色。在相當長的一段時間里,家得寶非常依賴自己開發(fā)的系統(tǒng),認為這個系統(tǒng)最適應(yīng)其獨一無二的組織構(gòu)架、流程與運營模式。但是隨著公司深入地擴張,從組織構(gòu)架起各項改革的推進,原先的IT系統(tǒng)在支撐這種擴張和改革時,成本變得居高不下。在過去20年的發(fā)展中,這種缺乏用數(shù)據(jù)管理的弊端還未充分顯現(xiàn),但是隨著新經(jīng)濟時代的到來,家得寶原先的IT系統(tǒng)就明顯顯示出老態(tài)來。
為了配合整個機構(gòu)的改革, 2002年家得寶投資10億美金對IT系統(tǒng)進行全面改造,跳出自己開發(fā)的模式。這個改造包括:網(wǎng)絡(luò)升級,置換超過10年的POS系統(tǒng),安裝自助結(jié)算柜臺,IBM銷售及勞動力管理數(shù)據(jù)庫,價格最優(yōu)化軟件,SAP財務(wù)軟件,ERP,無線掃描系統(tǒng),以及其他新的價格核對和收據(jù)查詢服務(wù)軟件設(shè)計。在以IT系統(tǒng)改造為基礎(chǔ)的同時,家得寶還投資77億美金對門店進行現(xiàn)代化改造。

超越核心品類的商品整合

家裝業(yè)在其二十多年發(fā)展過程中形成了成熟的核心品類,這些核心品類穩(wěn)固地支撐著各公司龐大的銷售。為了在超大規(guī)模的銷售上持續(xù)增長,家得寶除了和其它競爭者一樣,不斷更新擴充核心品類的品種,尋找核心品類產(chǎn)品在海外市場更多的直接采購機會,還大膽根據(jù)近年市場發(fā)展尋找超越核心品類的產(chǎn)品。比如:根據(jù)女性顧客在消費中占主導地位增加的特點,引進了家居軟飾產(chǎn)品;根據(jù)家電銷售趨旺的特點,大量引進高科技含量的廚房家電;在市場消費熱點以涂料取代墻紙的情況下,家得寶果斷宣布停止墻紙和相關(guān)產(chǎn)品的銷售。這種變化立刻在市場上得到了回報,家得寶廚房電器銷售因為新的產(chǎn)品不斷上架,持續(xù)快速增長,銷售份額在2005年第二季度增長了8.8%。過去家得寶把大型電器用具看作是一種邊緣品種,但現(xiàn)在它已是美國第三大電器用具零售商。
為了彌補公司非傳統(tǒng)核心品類商品上采購和銷售經(jīng)驗不足的劣勢,家得寶充分發(fā)揮大企業(yè)資源豐富的優(yōu)勢。一是兼并收購在專業(yè)建筑商務(wù)領(lǐng)域重要的供應(yīng)商,使其成為家得寶供應(yīng)鏈中的一部分,并通過這種方式擴大公司的產(chǎn)品線,進軍新的市場,提高公司專業(yè)渠道的采購能力。二是積極同大品牌供應(yīng)商聯(lián)合,充分利用供應(yīng)商的優(yōu)勢。例如:隨著家用電器在門店中的銷售開始上升,家得寶同LG公司全面戰(zhàn)略合作,在其美國所有門店、EXPO和網(wǎng)站上銷售LG的商品,包括洗衣機、冰箱、洗碗機、空調(diào)、微波爐和微波灶具。