“賭徒”破局

來源：時間：2008-01-06 18:17:24

　　35梁慶德
　　格蘭仕集團有限公司董事長
　　
　　綜合得分：700
　　單項最高排名情商 28名
　　單項最低排名感召力 33名
　　單項最高得分影響力等兩項 190分
　　單項最低得分變革力 170分
　　雖然70歲高齡且退出企業(yè)實際運營許久，但梁慶德還是證明了自己一直都是家電業(yè)中最具影響力的主角之一。不過，格蘭仕在空調(diào)業(yè)的現(xiàn)狀，又讓人認識了另一層含義：家電業(yè)沒有救世主。
　　不知道從什么時候起，梁慶德的“雅稱”從“價格屠夫”悄悄改成了“價格賭徒”。稱謂的變化反映的是格蘭仕經(jīng)營思想的變化。
　　自1992年從羽絨行業(yè)轉(zhuǎn)行進入微波爐行業(yè)起，格蘭仕就一直憑借著一個簡單而又致命的理念與對手競爭：總成本領(lǐng)先，并把這一簡單的理念發(fā)揮到了極致。2005年，信心百倍的格蘭仕正式進入了空調(diào)行業(yè)，意欲故伎重演。
　　但是，此時的空調(diào)行業(yè)的競爭態(tài)勢與當年格蘭仕進入微波爐時有了巨大不同，行業(yè)內(nèi)集中了據(jù)稱是國內(nèi)一流的家電企業(yè)，包括海爾、格力、美的、TCL等等，整個行業(yè)內(nèi)的競爭早已經(jīng)達到了白熱化地步，整個空調(diào)行業(yè)也早已經(jīng)進入了成熟期，走入了細分制勝、渠道精耕的時代。
　　加之，2005年以來原材料的持續(xù)上漲，使得幾乎每個空調(diào)企業(yè)應(yīng)對成本的壓力都陡然增加。
　　在這樣一個大背景下，格蘭仕的“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”似乎只是攪了一趟混水，并沒有掀起大風大浪。格蘭仕空調(diào)雖經(jīng)努力，最后也只能無奈進入“二、三流”品牌之列。
　　現(xiàn)實的壓力使得格蘭仕不得不再次加強在空調(diào)領(lǐng)域的計劃，梁慶德就曾表示說，格蘭仕要以賭的心態(tài)去拼搏，不僅要賭錢，更要賭命。其“賭徒”的“雅稱”也因此而聞名于業(yè)內(nèi)。
　　在梁慶德的“賭命”的姿態(tài)下，也就有了現(xiàn)在看起來相互矛盾的一系列舉措：2006年初，格蘭仕高調(diào)宣稱要通過現(xiàn)代流通渠道的變革，使格蘭仕搭上飛速發(fā)展的快車道。換言之，格蘭仕即將與各個連鎖渠道商全面合作。與此同時，格蘭仕內(nèi)部也開始了全面放權(quán)，分離出了微波爐、小家電、空調(diào)三大專業(yè)銷售公司，相互獨立運作。
　　搭上連鎖渠道快車的格蘭仕確實在2006年度獲得了長足增長。在帶來誘人銷量的同時，格蘭仕突然發(fā)現(xiàn)，原來隨著連鎖渠道帶來的還有越來越高昂的銷售成本，更多的應(yīng)收貨款以及越來越低微的利潤，還有越來越少的現(xiàn)金流。
　　幡然醒悟的格蘭仕之后又把渠道的主攻方向調(diào)整到了三、四級市場，將采取與各地區(qū)域經(jīng)銷商合作、合資成立銷售公司的方式，深耕縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)級渠道市場，其中，建一千個格蘭仕“家電生活館”成為了其重中之重。
　　隨后，為了強化“下鄉(xiāng)的力度”，格蘭仕又重新收回了原來放出去的權(quán)利，將微波爐、空調(diào)、小家電等三家相互獨立的銷售公司重組成為了格蘭仕（中國）銷售公司。
　　先是一頭扎進了現(xiàn)代渠道，而后又投入了傳統(tǒng)渠道的懷抱；先放權(quán)，緊接著又集權(quán)。一前一后相互矛盾的兩個做法，足以表現(xiàn)格蘭仕希冀在空調(diào)領(lǐng)域急于求成、一蹴而就的心理。
　　俗話說，企業(yè)的特質(zhì)從一定程度上反應(yīng)的是企業(yè)家的特質(zhì)。從進入空調(diào)行業(yè)開始，格蘭仕就企圖像微波爐那樣，一步取勝。但是，包括梁慶德在內(nèi)的格蘭仕高層對于整個空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀的低估，以及之后為了破局而急于取勝的浮躁心理，為格蘭仕日后的發(fā)展埋下了深層次的隱患。
　　不過，如果純粹看待格蘭仕的“下鄉(xiāng)”與權(quán)利重新集權(quán)，我們寧可把這個當成是一次格蘭仕務(wù)實精神的理性回歸，其中精耕細作的成分多了，“賭徒”的心態(tài)少了。
　　
　　37姜建清
　　中國工商銀行行長
　　
　　綜合得分：690
　　單項最高排名感召力 30名
　　單項最低排名變革力 36名
　　單項最高得分影響力 190分
　　單項最低得分變革力 150分
　　與50位上榜CEO相比，姜建清排名比較靠后，從推動上市開始的工行改革，或許是他影響力得分較高的一個原因。
　　馬拉松的開始
　　作為中國最大國有商業(yè)銀行——中國工商銀行的行長，姜建清身上一直有一副無形的擔子——必須推動這個資產(chǎn)總額高達5.7萬億元的金融航母一直前進。
　　讓這位黝黑、強壯，偶爾露出一點上�？谝舻慕鹑诩衣愿休p松的是，中國工商銀行于2006年10月27日順利在上海和香港兩地上市，兩市合計籌集資金總額超過130億美元。但是，這僅僅是工商銀行總改革的開始，姜建清認為，相比于上市,法人治理結(jié)構(gòu)更重要。
　　長期以來工商銀行承擔的大量政策性任務(wù)和轉(zhuǎn)制成本已經(jīng)拖住了其前進的步伐，加之內(nèi)部混亂的管理，這些問題并不是一朝一夕能徹底解決的。姜建清一直強調(diào)，“這將是一場徹底的革命，需要持續(xù)不斷地努力，是跑馬拉松的工作�！币皇中栋�，一手抓利潤是其推動工商銀行前進的最重要措施。
　　
　　38劉長樂
　　鳳凰衛(wèi)視主席兼行政總裁
　　
　　綜合得分：590
　　單項最高排名情商 31名
　　單項最低排名感召力 44名
　　單項最高得分情商 170分
　　單項最低得分變革力等兩項 130分
　　相對于較高的情商，劉長樂的變革力和感召力略顯得低了點。
　　鳳凰在飛
　　1996年，在商業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)小有成績的劉長樂創(chuàng)辦鳳凰衛(wèi)視時，市場生存空間是狹窄的。規(guī)范化的商業(yè)媒體與相對封閉的不規(guī)范市場的矛盾、低成本運作與高品質(zhì)節(jié)目需求之間的矛盾；觀眾的需求和愿望與政府的法律和管理之間的矛盾，是他不能不面對的。
　　十年過后，以“向世界發(fā)出華人媒體的聲音”、“拉近全球華人的距離”、“構(gòu)建兩岸三地橋梁”為目標的鳳凰衛(wèi)視，在沒有路的地方殺出一條血路，取得了成功。
　　雖然鳳凰還僅是一個年收入只有十多億的電視臺，但是，他的報道已經(jīng)引起了西方媒體的注意，并被多次引用；他的許多欄目已經(jīng)被眾多其他媒體效仿。他不但為華語媒體在世界開辟了話語空間，同樣在中國的傳媒界拋下了一塊石頭。
　　2006年，最讓人關(guān)注的莫過于中國移動入股鳳凰衛(wèi)視這一事件。此次中國移動入股鳳凰衛(wèi)視，不但使劉以37.52%的股份成為鳳凰衛(wèi)視股份的最大股東，而且鞏固了其在董事會中的控制地位，也為鳳凰衛(wèi)視在新媒體領(lǐng)域預(yù)留了席位。
　　然而，比這些更有意義是：劉用自己的一種使命感，帶領(lǐng)鳳凰一次一次地挑戰(zhàn)官方新聞的底線，鳳凰的強壯，使得這種空間會變得越來越大。
　　
　　38尹同耀
　　奇瑞汽車有限公司董事長兼總經(jīng)理
　　
　　綜合得分：590
　　單項最高排名影響力等兩項 36名
　　單項最低排名情商 42名
　　單項最高得分影響力 180分
　　單項最低得分情商 140分
　　憑借勇氣和執(zhí)著，尹同耀讓奇瑞成為了中國自主汽車品牌的旗幟，也獲得了較高的影響力、變革力得分。
　　放眼海外的遠見與決心
　　與李書福個性張揚、做事高調(diào)的風格不同，尹同耀在更多的時候不愿意把自己暴露于眾目睽睽之下——“（出名）我是為了增進銷售，沒有辦法的�！�
　　但是，尹同樣是勇敢的、執(zhí)著的。當初在選擇奇瑞以何種方式“出生”時，因為固執(zhí)地堅持合資要“以我為主”，最后將自己陷入了大困局�，F(xiàn)在，已經(jīng)走出困局的奇瑞雖然還有太多方面需要提高，雖然還像從前一樣，并不排斥合資方式，但“絕不做任何一家跨國公司的附庸”的立場也依然沒變。
　　2006年，關(guān)于奇瑞最多的消息應(yīng)該是出口數(shù)據(jù)。不久前奇瑞對外宣布，今年出口將超過5萬輛，這一數(shù)字占到了中國轎車出口總量的50%。
　　為了擴展海外市場，2006年，奇瑞便先后與俄羅斯、印尼及阿根廷等地公司合資建廠，將觸角伸到了世界各地。除此之外，奇瑞也正在著手為美國戴姆勒-克萊斯勒公司代工生產(chǎn)經(jīng)濟型轎車。
　　