故事如果到此結(jié)束，對于生性溫和的周偉來說應(yīng)該算是個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局，但恰恰是在這個(gè)時(shí)候，他向郭士納提出了一個(gè)即使在今天看來也是有些“得寸進(jìn)尺”的要求：把IBM大中華區(qū)總部從香港遷到北京，更重要的是，由他自己兼任IBM大中華區(qū)總裁以及IBM中國區(qū)總裁兩個(gè)職務(wù)，而不由專人負(fù)責(zé)IBM中國區(qū)業(yè)務(wù)。這無疑是對在跨國公司中一直盛行的雙架構(gòu)管理模式的一種沖擊，但這種在外人看來能夠避免獨(dú)斷與偏見的管理模式，在周偉看來卻是效率的最大敵人。
　　“兩個(gè)很能干的人不可能永遠(yuǎn)在所有的事情上都是一致的，所以區(qū)域總負(fù)責(zé)人也就不需要大中華區(qū)總經(jīng)理、中國(內(nèi)地)總經(jīng)理兩個(gè)人，一個(gè)人就可以把這兩件事情都做好�！敝軅フf，因?yàn)樗�看到�?dāng)時(shí)大中華區(qū)總裁要花80%以上的時(shí)間來處理中國區(qū)的事務(wù)，由一人肩擔(dān)二職，不僅可以更專注地管理，而且會(huì)避免兩位總裁之間出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)。
　　周偉曾經(jīng)跟別人開玩笑說，左手跟右手是永遠(yuǎn)沒有矛盾的，因?yàn)榇蠹叶荚谝粋�(gè)“腦袋”里面�！拔页鲎笫质谴笾腥A，我出右手就是中國，左右手是完全可以配合的，就是說怎樣管理都沒有問題。”
　　有人把周偉的這種機(jī)制創(chuàng)新看作是“大象也能跳舞”的最好注腳，但對于一個(gè)龐大的組織來說，你可以在某一個(gè)層級上減少上傳下達(dá)的環(huán)節(jié)，但你不可能取消所有這種環(huán)節(jié)。這正是周偉的下一個(gè)挑戰(zhàn)：如何讓IBM大中華區(qū)的每一個(gè)管理人員都能獲得提升，從而在人才培養(yǎng)上做到“有備無患”。
　　周偉認(rèn)為，跨國公司面臨的最大問題就是怎樣把下面的員工帶到更高的層次。對此，周偉的殺手锏就是“G100計(jì)劃”。所謂G100計(jì)劃，就是對能夠勝任IBM中國領(lǐng)導(dǎo)工作的潛在人員進(jìn)行選拔和培養(yǎng)計(jì)劃。IBM每18個(gè)月就會(huì)在表現(xiàn)出色的員工中選拔出100個(gè)人，對他們進(jìn)行有關(guān)未來領(lǐng)導(dǎo)的訓(xùn)練，讓他們有機(jī)會(huì)參與一些特別的項(xiàng)目，比如說企業(yè)的未來規(guī)劃等。
　　“逼著他們跟現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，讓他們對如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)有更多的了解。與此同時(shí)，也讓他們自己感受到領(lǐng)導(dǎo)對他們的重視。我本人每年至少要花半天時(shí)間和我們的亞太總裁以及全球CEO來討論這個(gè)計(jì)劃。”周偉說。
　　正是這樣一個(gè)有序的人才培養(yǎng)機(jī)制，使得IBM中國本土經(jīng)理人的數(shù)量從零開始，在短短10年間發(fā)展到現(xiàn)在的500多位�！艾F(xiàn)在我們每一個(gè)（經(jīng)理人）位置上，至少有3-5人可以同時(shí)勝任，而且每一個(gè)崗位，如果出現(xiàn)意外，會(huì)由誰接任，我們都有一個(gè)完整的規(guī)劃�！敝軅�對此自豪不已。
　　顯然，這些成長起來的經(jīng)理人已經(jīng)成為周偉的另外一種“左右手”�！霸缙诟�我過來的經(jīng)理只有10個(gè)左右。經(jīng)過9年多的努力，現(xiàn)在我們本土培養(yǎng)起來的經(jīng)理已經(jīng)有差不多500位。”對于曾經(jīng)在周偉手下工作過的錢大群來說，他無疑也屬于那500位中的一員。
　　
　　最后的押寶
　　
　　錢大群似乎是個(gè)幸運(yùn)兒。
　　早在2003年，IBM大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文在談及IBM接班人計(jì)劃的人選時(shí)，就率先提到了時(shí)任IBM系統(tǒng)部亞太區(qū)副總裁的錢大群。在當(dāng)時(shí)被列入IBM接班人計(jì)劃中人選的還包括：時(shí)任IBM金融服務(wù)事業(yè)部亞太區(qū)副總裁的楊曉明、IBM大中華區(qū)系統(tǒng)部總經(jīng)理陳良忠、IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部副總裁秦尚民以及IBM亞太區(qū)人才管理副總裁張臺杰。
　　有人曾半開玩笑說，對于IBM這種深不可測的跨國公司來說，一把手在選擇接班人的時(shí)候甚至要比自己成為一把手的過程還要艱難。周偉早就認(rèn)識到了這一點(diǎn)。在2005年9月接受《當(dāng)代經(jīng)理人》專訪時(shí)，周偉曾經(jīng)對自己心目中的理想接班人選進(jìn)行了一番勾畫：
　　第一，之前在亞太區(qū)或者全球范圍內(nèi)有過崗位輪換。這樣，一方面便于強(qiáng)化對其進(jìn)行磨練，更加完善自己的業(yè)務(wù)水平和管理能力，另一方面便于更高一級的管理者對其進(jìn)行“傳幫帶”�！坝袝r(shí)候，突然被總部調(diào)任到其他地方，對他而言，可能是件壞事，但也有可能是件好事。”末了，周偉還不忘補(bǔ)充：“我就是這樣的”。
　　第二，“老板認(rèn)識并知道自己所從事的崗位，有機(jī)會(huì)定期和CEO進(jìn)行工作交流�！币虼�，能接替周偉的人，必須是被IBM董事會(huì)成員、CEO以及全球資深副總裁們所認(rèn)識的。周偉甚至開玩笑說，“如果你想知道誰是接班人，你就問他‘你們的CEO是否認(rèn)識你？’要是不認(rèn)識的話，那就‘對不起，下一輪’�！保ㄔ斠姳究�2005年第10期封面報(bào)道《周偉 ：IBM一直都是深藍(lán)色》）
　　現(xiàn)在再翻開錢大群的履歷，似乎正與當(dāng)年周偉的期盼不謀而合：30年前加入IBM的錢大群曾經(jīng)作為郭士納的行政助理（顯然符合“老板認(rèn)識并知道自己所從事的崗位，有機(jī)會(huì)定期和CEO進(jìn)行工作交流”的要求），要知道，IBM現(xiàn)任董事長兼CEO彭明盛也曾做過這個(gè)職務(wù)；除了在北京出任過一系列IBM大中華區(qū)的高管職務(wù)（這也可以看作對第二條標(biāo)準(zhǔn)的另一種解釋），錢大群還先后擔(dān)任臺灣IBM公司總經(jīng)理（周偉在他之前也曾做過這個(gè)職務(wù)）、IBM亞太區(qū)系統(tǒng)與科技事業(yè)部副總裁、以及新加坡IBM東南亞/南亞區(qū)總經(jīng)理（更符合“之前在亞太區(qū)或者全球范圍內(nèi)有過崗位輪換”）。
　　所以，無論從哪個(gè)角度講，周偉兩年前列出的上述兩條標(biāo)準(zhǔn)簡直就是為錢大群量身定做的，在周眼里，錢顯然是他中國夢繼續(xù)延續(xù)的最理想的接班人。
　　但是，這種理解的邏輯似乎在周與錢之間并不完全成立。一位跟錢大群有過接觸的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，錢大群的長處在于技術(shù)出身，有多年銷售經(jīng)驗(yàn)，并且很看重業(yè)績。據(jù)說，在其負(fù)責(zé)亞太區(qū)服務(wù)器市場和存儲(chǔ)器市場期間，IBM在中國和亞太存儲(chǔ)器市場都占據(jù)了第一位。但當(dāng)時(shí)的錢大群對這一成績并不滿足，他曾對外表示最大的心愿就是要他所負(fù)責(zé)的亞太區(qū)的每個(gè)國家，在服務(wù)器和存儲(chǔ)方面獲得市場占有率第一。這種業(yè)績觀與周偉“營業(yè)額不是最大壓力”的觀念多少有些出入。
　　但另一方面，由于錢大群在中國金融界有著相當(dāng)不錯(cuò)的人脈關(guān)系，他也被認(rèn)為能夠很好地鏈接周偉時(shí)代在中國搭建起來的銀行客戶關(guān)系，這一領(lǐng)域目前占據(jù)了IBM在中國的70%的業(yè)務(wù)。
　　所以，對于周偉來說，他的謝幕只是IBM在中國的一段傳奇的延續(xù)，盡管還沒人知道這其中將會(huì)有多少曲折。
　　

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