周偉焜謝幕

來源：時(shí)間：2008-01-07 09:37:56

　　從IBM中國到中國IBM，周偉用12年的時(shí)間讓這家世界上規(guī)模最大、轉(zhuǎn)型最頻繁的IT公司在中國實(shí)現(xiàn)了軟著陸；這個(gè)管理者是如何把自己的使用價(jià)值與IBM在華的商業(yè)價(jià)值有效對接起來的？他的繼任者如何延續(xù)這種對接？
　　
　　1995年，周偉剛剛來到北京就任IBM大中華區(qū)總裁一職的時(shí)候，聯(lián)想總裁柳傳志請他吃飯。席間，柳傳志半開玩笑地問道：“我每次和IBM中國的負(fù)責(zé)人吃飯，對方的面孔都會不同，下次吃飯我還能見到你么？”
　　周偉顯然明白柳傳志的意思：在這之前，IBM中國負(fù)責(zé)人的更迭即使說不上走馬觀花，也算得上頻繁。與日本區(qū)總裁一干就是20年的馬拉松任期相比，周偉這時(shí)的個(gè)人愿景其實(shí)就是IBM中國如何做到IBM美國、IBM日本、IBM歐洲那樣：作為當(dāng)?shù)匾话咽值淖约河行野殡S并親歷這家世界上最偉大的跨國公司在華點(diǎn)燃一段傳奇的商業(yè)夢想。所以，周偉當(dāng)時(shí)底氣十足地告訴柳傳志：一定能見到！事實(shí)上，在后來的很長時(shí)間里，這對老朋友兼老對手無論是在生意場上還是酒桌上，都沒有看到陌生的面孔替代對方，用周偉的話說：“這些年來我們在一起吃了很多次飯�！�
　　12年后的今天，即2007年的1月8日，已經(jīng)把教鞭傳給楊元慶的柳傳志也終于看到了周偉的繼任者。在這一天，IBM宣布，任命錢大群為IBM大中華區(qū)（包括中國大陸、香港和臺灣）首席執(zhí)行官。這就意味著，在過去將近12年內(nèi)，擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁的周偉，將僅保留大中華區(qū)董事長一職。
　　“坊間有關(guān)Henry（周偉）即將離職的傳聞已經(jīng)炒了好幾年，現(xiàn)在結(jié)果出來了，也只是御任CEO一職，這說明一時(shí)半會他還不會離開我們�！盜BM一位接近周偉的人士對《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，錢大群也會很快進(jìn)入角色。
　　在某種程度上，周偉的謝幕還不能算得上是完美。至少從現(xiàn)在來看，有關(guān)IBM在華涉嫌商業(yè)賄賂的傳聞多少給他輝煌的職業(yè)經(jīng)理人生涯蒙上了一層有待澄清的陰影。但即使如此，這個(gè)與柳傳志、施振榮一樣有著“中國IT教父”之稱的華人商業(yè)領(lǐng)袖，還是為IBM在中國留下或者開拓了一段傳奇的成長經(jīng)歷，對于錢大群來說，如何延續(xù)這種經(jīng)歷應(yīng)該是他最大的考驗(yàn)。
　　
　　速度和壓力
　　
　　和許多跨國公司一樣，IBM在中國的業(yè)績增長同樣不會輕易讓外界知道，這顯然有礙于人們對周偉的功過評說。但一個(gè)數(shù)字的變化足以說明IBM中國在周主政期間的云泥之別：1995年周偉就任大中華區(qū)總裁時(shí)，大陸及港臺的全部員工只有區(qū)區(qū)600多人，而在2007年來臨時(shí)，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)突破了1萬。
　　對于IBM在華的增長，周偉對《當(dāng)代經(jīng)理人》這樣說：“IBM的市場增長率高于行業(yè)平均水平的1.5倍，僅僅是達(dá)標(biāo)；高于行業(yè)平均水平的2倍，才能算合格。”根據(jù)公開披露的信息，IBM中國在2005年的銷售收入已經(jīng)累計(jì)超過100億美元。
　　如何與飛速發(fā)展的中國市場保持步調(diào)一致，這是很多職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代命題。令人感到意外的是，有著30多年跑步愛好的周偉卻有自己的速度哲學(xué)。當(dāng)年還在香港任職時(shí)，有一次周偉去參加一場全程42公里的馬拉松比賽。那天天很冷，他跑到還剩下最后5公里的時(shí)候，突然感到“天黑了”，感到自己好像看到了星星�！爱�(dāng)時(shí)我有兩個(gè)選擇，一是不理它是星星還是月亮，保持沖刺狀態(tài)；第二就是理智一點(diǎn)，跑慢一點(diǎn)，維持到終點(diǎn)。我后來選擇了理智，慢慢跑到終點(diǎn)�！�
　　

　　到達(dá)終點(diǎn)后周偉喪失了所有的體力，還是一位朋友幫他換下了濕透的衣服，披一件毛毯回家，結(jié)果被周太太罵了一頓，并警告說以后不準(zhǔn)跑42公里。周偉很聽太太的話，從那以后就只參加10公里，20公里的比賽�！澳谴稳绻疫x擇沖刺，也許就會在終點(diǎn)之前倒下�！敝軅セ貞浀�。
　　這種目標(biāo)達(dá)成的態(tài)度，讓周偉在實(shí)現(xiàn)IBM在華增長方面有了自己的獨(dú)到見解。“營業(yè)額不是我最大的壓力。”周偉多次強(qiáng)調(diào)，“營業(yè)額就像我們在辦公室里的白板上畫圖畫一樣，每個(gè)季度、每個(gè)年度結(jié)束時(shí)這塊板就被擦得干干凈凈了，當(dāng)你的圖畫畫得很漂亮?xí)r，你可以慶祝一下，鼓勵一下你的同事�！�
　　“但更重要的是，當(dāng)這塊白板上的圖畫不是很漂亮?xí)r，你該怎樣鼓勵你的員工繼續(xù)努力地做下去。不管好或不好，這塊板到年底你得擦，明年又是新的一年。所以，對于我來講，營業(yè)額不是我最大的壓力�！敝苎a(bǔ)充說。
　　在周偉看來，他的最大問題和最大壓力是擔(dān)心自己領(lǐng)導(dǎo)的這家公司在市場競爭中輸給別人，“不是輸一場戰(zhàn)役，而是整個(gè)戰(zhàn)爭都輸?shù)簟�。周說，“IBM把某一個(gè)地區(qū)、某一個(gè)工作區(qū)域給我，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，就有責(zé)任解決這里發(fā)生的事情。我的壓力就是如果我看錯(cuò)了，就有可能發(fā)生一些不好的事情，影響我們資源的調(diào)動，這樣也許會一敗涂地。這是我最大的壓力。”
　　回顧IBM這12年在中國的“奔跑”，實(shí)際上也完全可以看出周偉是在把一場“馬拉松”分解成了若干個(gè)“10公里”、“20公里”的階段賽，而不為一城一地的得失斤斤計(jì)較。2004年IBM把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想時(shí)，業(yè)內(nèi)幾乎一致認(rèn)為是IBM把一個(gè)爛攤子處理給了聯(lián)想。對于北美、歐洲以及日本等發(fā)達(dá)市場而言，這種判斷無可厚非，而對于以中國大陸為代表的新興市場而言，這種交易同時(shí)也意味著直接把搖錢樹贈與別人。
　　一心想要把IBM大中華地區(qū)送進(jìn)IBM全球區(qū)域業(yè)績前三名的周偉，顯然明白PC業(yè)務(wù)的剝離對自己意味著什么，但他別無選擇，只能“隨需應(yīng)變”。這時(shí)，周看到了這樣一番景象：一方面，眾多中國企業(yè)特別是中小企業(yè)技術(shù)上的落后，另一方面是它們對縮小與跨國公司之間距離的迫切愿望。在周看來，這是已經(jīng)轉(zhuǎn)型IT服務(wù)方案供應(yīng)商和解決商的IBM最好的機(jī)遇。
　　因此，在2006年初，周偉向總部提交了一份報(bào)告，在報(bào)告里他明確提出：針對中國未來的發(fā)展，我們需要一種更創(chuàng)新的方法，我們要放棄過去全球的一些既定模式，做一些調(diào)整。“我認(rèn)為在中國成長的未來五年里，很多優(yōu)秀的公司在財(cái)務(wù)、管理、IT方面都需要幫助。我們通過某種方式做一個(gè)投資，可以進(jìn)去幫助他們，讓他們更信任我們，放心把這些事情交給我們?nèi)プ觥！彼倪@一請求得到了總部的批準(zhǔn)。
　　隨后，IBM與雷曼兄弟宣布聯(lián)合啟動了這項(xiàng)初始注資金額為1.8億美元的“中國投資基金”。二者分別為該基金注入了9000萬美元。
　　有人把這種為資本的增值而注資的合作方式稱為“放長線釣大魚”，因?yàn)楫?dāng)那些企業(yè)從這種合作中嘗到甜頭的時(shí)候，必定會向IBM尋求它的“增值服務(wù)”，只不過與IBM以往賣電腦獲得的源源不斷的利潤相比，這種盈利模式更像是一場超級馬拉松。
　　
　　左手和右手
　　
　　出生于中國湖南的周偉在3歲時(shí)隨父母前往香港，這種離鄉(xiāng)之別似乎可以解釋為什么周偉身上沒有那種湖南人特有的火辣性情。有媒體評論道，這個(gè)頭頂著“中國IT界教父”桂冠的男人文雅而沉穩(wěn)，待人極為隨和，一點(diǎn)也找不到“教父”的陰郁和權(quán)謀色彩。可事實(shí)上，周之所以能夠連續(xù)獲得郭士納和彭明盛兩代IBM掌門人的信任，也絕不是因?yàn)樽约旱摹袄虾萌恕毙蜗�，至少從自身職業(yè)生涯的進(jìn)程來看，周偉“該出手時(shí)就出手”的練達(dá)和果敢，為他增分不少。
　　1994年IBM大中華區(qū)剛剛組建時(shí)，周偉還在IBM澳大利亞主持工作，在這樣一個(gè)人少地廣的市場區(qū)域內(nèi)，周似乎并不為外界所熟悉，即使在他于轉(zhuǎn)年接受IBM大中華帥位的時(shí)候，圈內(nèi)了解他的人也并不多。但是，可能很少有人知道，周偉竟是第一個(gè)向總部提出建立IBM大中華區(qū)建議的人，這個(gè)時(shí)間甚至比郭士納的上任時(shí)間還要早。在經(jīng)過一年之內(nèi)兩度更換總裁的尷尬之后，總部終于把周偉調(diào)回中國。在當(dāng)時(shí)看來，這種“曲線救國”的職位調(diào)換應(yīng)該是名至實(shí)歸，畢竟，周不僅是大中華區(qū)概念的提出者，而且他出生于中國大陸、成長于中國香港、供職于IBM中國臺灣的成長軌跡也使他成為最合適的人選。
　　