《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為，“如果你的競爭對手不被你的行為完全搞懵，或者不認(rèn)為你是個(gè)精神病，你就不能完全放下包袱�！闭垎栠@個(gè)“精神病”指的是什么狀態(tài)？
　　奧倫·哈拉里（以下簡稱哈拉里）：我所說的“精神病”指的是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的行為偏離了傳統(tǒng)的思維方式，那么旁觀者往往會(huì)給這樣的企業(yè)和其領(lǐng)導(dǎo)人貼上“神經(jīng)病”或者“狂熱”的標(biāo)簽。但今天的狂熱就是明天的常態(tài)。在我的書里，我描述了很多運(yùn)用“狂熱”但是有利可圖的戰(zhàn)略路徑來擊敗傳統(tǒng)的競爭對手的例子，比如三星、維珍集團(tuán)（Virgin）、基因公司（Genentech）、Google、Zara等等。
　　“精神病”是好奇心（不合常規(guī)甚至受爭議）、酷（反傳統(tǒng)、有挑釁性）和狂熱的綜合體。但如果單單是精神病，往往會(huì)導(dǎo)致魯莽和組織的自殺行為。它必須和紀(jì)律結(jié)合在一起：關(guān)注執(zhí)行的細(xì)節(jié)和成本，關(guān)注對于雇員和顧客的影響，關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，特別是現(xiàn)金流、利潤和投資回報(bào)率。沒有紀(jì)律的精神病導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任的魯莽行為，沒有精神病的紀(jì)律則造成眼光短淺、畏首畏尾、墨守成規(guī)，這樣的組織不能夠抓住市場的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為，“當(dāng)公司陷入麻煩，他們?yōu)閿[脫困境所作的很多事（包括消減價(jià)格和成本、改進(jìn)質(zhì)量、進(jìn)行多樣化等等）都收效甚微。”原因是什么？陷入困境的公司怎樣才能走出困境？
　　哈拉里：這些事都是應(yīng)景之舉。它們既不能改變公司的DNA，又不能在公司范圍內(nèi)有大規(guī)模的戰(zhàn)略改變。研究表明，已經(jīng)被過度宣揚(yáng)的行為，比如消減價(jià)格和成本等等，往往不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。實(shí)際上，這些行為卻浪費(fèi)了大量時(shí)間和資源，并把管理者的注意力從他們應(yīng)當(dāng)真正關(guān)注的事情上轉(zhuǎn)移，這些真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的事情是：改變不能促進(jìn)變革的文化。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)分辨哪些顧客需要保留，哪些顧客需要“解雇”。請問為什么要解雇一個(gè)顧客？怎樣保持那些想要保留的顧客？
　　哈拉里：我的研究表明，保持競爭優(yōu)勢的最好的戰(zhàn)略是，明確地定義需要保持的“好顧客”和需要放棄的“壞顧客”。偉大的公司不會(huì)試圖吸引全部的顧客，恰恰相反，它們精確地選擇自己的目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場。即使是規(guī)模龐大的公司，也不能“為所有人做所有的事”。我舉一個(gè)我書中提到的例子。公共財(cái)務(wù)管理（PublicFinancial Management）是一家為州和地方政府客戶管理資產(chǎn)和發(fā)行債券的公司。為了獲得利潤的增長，這家公司認(rèn)為自己不能為了追求銷售額而擴(kuò)大服務(wù)范圍，而應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)客戶有所選擇。就像這家公司的一位領(lǐng)導(dǎo)者所說的那樣：“過去對我們來說是‘好業(yè)務(wù)’的業(yè)務(wù)，比如小規(guī)模的債券發(fā)行或者投資管理這樣的服務(wù)，都是消耗我們資源的東西。我們不應(yīng)當(dāng)和一些小競爭對手爭奪這樣的業(yè)務(wù)，如果這樣的業(yè)務(wù)自己送上門來，我們也要檢驗(yàn)一下是否值得去做�！�
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為“顧客滿意度”對想要長期保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，不再是一個(gè)有用的目標(biāo)。為什么？
　　哈拉里：“顧客滿意度”目前是發(fā)生在商品交換領(lǐng)域的日常反應(yīng)，這絕對沒有什么錯(cuò)兒。當(dāng)顧客購買一件“運(yùn)轉(zhuǎn)正�！钡漠a(chǎn)品的時(shí)候，或者當(dāng)他得到滿意的服務(wù)的時(shí)候，其實(shí)并不能給商品或者服務(wù)的提供者帶來顧客忠誠或者健康的利潤率，因?yàn)橛刑�多競爭對手能夠提供這樣的產(chǎn)品或者服務(wù)。我的研究表明，只有當(dāng)一個(gè)公司把顧客帶到“一個(gè)顧客認(rèn)為不可能的境地”，這家公司才能得到顧客忠誠、利潤和市場份額。換句話說，只有當(dāng)產(chǎn)品像蘋果的iPod那樣，有超群的設(shè)計(jì)、獨(dú)特的功能，或者像GE和Air Liquide那樣提供獨(dú)特的定制化服務(wù)，才能給顧客帶來難以置信的驚喜。這種驚喜遠(yuǎn)比“滿意”更能帶來顧客忠誠，也更能構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為不管是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者還是作為一個(gè)公司，都應(yīng)當(dāng)不斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。如何做到這一點(diǎn)？
　　哈拉里：通過全神貫注創(chuàng)造一個(gè)反應(yīng)迅速、行動(dòng)敏捷和不斷向前看的組織，通過領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持不懈地對發(fā)展趨勢的關(guān)注：新技術(shù)、新競爭對手、人口發(fā)展的新動(dòng)向、全球化的新趨勢、顧客關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，更為重要的是這些變化帶來的稍縱即逝的機(jī)會(huì)。這就是諾基亞在數(shù)字技術(shù)來臨時(shí)所采取的行動(dòng)，而當(dāng)時(shí)作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的摩托羅拉卻在試圖保護(hù)它的模擬技術(shù)。就像我在書中寫的那樣：“復(fù)制經(jīng)濟(jì)時(shí)代的勝利者是那些密切關(guān)注環(huán)境變化、敏銳地發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、迅速制定切實(shí)可行的計(jì)劃并快速實(shí)施的企業(yè)，這些企業(yè)最終能夠在變化了的市場中重新定義自己的位置�！�
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：一個(gè)組織怎樣迅速獲得其顧客與合作伙伴的信息？
　　哈拉里：一方面要依靠技術(shù)，需要一定的軟件系統(tǒng)的出色能力來收集組織所需要的信息，但更主要的一方面，這是一個(gè)文化話題。我在我的著作《鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣》中描寫的場景很適用于這個(gè)問題：“在10年前的海灣戰(zhàn)爭中，鮑威爾和海灣戰(zhàn)爭時(shí)美軍司令員Norman Schwarzkopf將軍要花費(fèi)大量的時(shí)間來關(guān)注源源不斷的信息：衛(wèi)星圖片、炮兵調(diào)度、外交策略等等。這些東西使他們能夠產(chǎn)生新的戰(zhàn)術(shù)、加強(qiáng)準(zhǔn)備工作、隨時(shí)把人們的注意力引導(dǎo)到正確的方向，并對意外事件加以掌控。”這個(gè)例子和技術(shù)不同，你必須對細(xì)節(jié)加以關(guān)注，你必須創(chuàng)造一個(gè)能提高速度的環(huán)境，你必須利用數(shù)據(jù)，而這些只和文化有關(guān)。
　　讓我非常失望的是，如此多的組織內(nèi)部充滿了各種各樣的壁壘，人們不能夠自由地獲得他們所需要的信息，比如，我是一個(gè)管理者，我希望清楚地知道對某位特定顧客的銷售數(shù)據(jù)，或者我想在組織中找到一位某方面的專家，通常獲得這樣的信息不是那么輕而易舉。在這樣的環(huán)境中，做一個(gè)決策的時(shí)間是多久？這需要把一個(gè)團(tuán)隊(duì)集合起來，采用某種方式，然后再得到反饋。真正的問題是獲得信息的難易程度和人們的責(zé)任感。需要多久人們才能站出來說：“我能為那件事負(fù)責(zé)�！�
　　人們常說，對，你需要適當(dāng)?shù)募夹g(shù)。但更大的問題往往是文化，獲得信息很難，人們不習(xí)慣主動(dòng)獲得或者提供信息，并對信息作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因?yàn)槿藗儧]有責(zé)任感。這才是領(lǐng)導(dǎo)者真正需要解決的問題。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)怎樣做？
　　哈拉里：你應(yīng)當(dāng)嘗試建立一個(gè)最透明的組織。我們已經(jīng)身處在一個(gè)越來越透明和全球化的市場環(huán)境中。那些曾經(jīng)是你個(gè)人的秘密的東西現(xiàn)在已經(jīng)完全公開。因此，商業(yè)智慧的關(guān)鍵是建立一個(gè)和外部市場環(huán)境一樣透明的組織，關(guān)鍵是不要把一條條零散的信息封藏起來，而是要把它們完全公諸于眾，在完全的信息面前，往往會(huì)創(chuàng)造出嶄新的和與眾不同的東西。
　　我所談?wù)摰氖呛湍壳按蠖鄶?shù)公司正在做的事情完全不同的東西。坦率地說，我們必須現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，很多公司不能在這個(gè)過程中存活下來。然而，領(lǐng)導(dǎo)者還是要這么做。
　　

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