浙江省2010年1月高等教育自學(xué)考試
旅游企業(yè)投資與管理試題
課程代碼：00198
一、單項(xiàng)選擇題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)
在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。
1.從關(guān)鍵要素出發(fā)，下列哪一選項(xiàng)屬于戰(zhàn)略管理的對(duì)象（ ）
A.戰(zhàn)略分析
B.業(yè)務(wù)組合
C.戰(zhàn)略制定
D.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)
2.下列關(guān)于進(jìn)入及退出障礙與企業(yè)獲利能力的關(guān)系，說(shuō)法正確的是（ ）
A.進(jìn)入障礙高，退出障礙高的產(chǎn)業(yè)，低收益，高風(fēng)險(xiǎn)
B.進(jìn)入障礙高，退出障礙低的產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的低收益
C.進(jìn)入障礙低，退出障礙低的產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的低收益
D.進(jìn)入障礙低，退出障礙高的產(chǎn)業(yè)，高收益，低風(fēng)險(xiǎn)
3.在下列四個(gè)選項(xiàng)中，屬于評(píng)價(jià)內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法是（ ）
A.個(gè)人比較法
B.管理人員比較法
C.環(huán)境分析法
D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較法
4.下列有關(guān)發(fā)展——份額矩陣缺陷的說(shuō)法中，正確的選項(xiàng)是（ ）
A.根據(jù)高、低兩種情況劃分市場(chǎng)發(fā)展速度和企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，進(jìn)而確定企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)類別的做法過(guò)于簡(jiǎn)化了實(shí)際情況
B.使企業(yè)管理人員了解自己企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略地位，從而決定是否需要改善目前的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)
C.是分析公司戰(zhàn)略的有效方法
D.可用于企業(yè)兼并前的評(píng)估，以決定兼并對(duì)象所處的階段和需要進(jìn)行兼并的業(yè)務(wù)
5.下列有關(guān)戰(zhàn)略權(quán)變觀念的說(shuō)法中，正確的選項(xiàng)是（ ）
A.企業(yè)的使命和長(zhǎng)期目標(biāo)是相對(duì)穩(wěn)定的，對(duì)很多企業(yè)而言幾乎是不變的
B.戰(zhàn)略管理的第一步是制定恰當(dāng)?shù)目刂品绞?br />
C.通過(guò)建立控制系統(tǒng)和改變控制方式使企業(yè)的行動(dòng)能適應(yīng)環(huán)境變化
D.通過(guò)樹(shù)立企業(yè)及企業(yè)人員的戰(zhàn)略思維觀念和靈活應(yīng)變能力來(lái)應(yīng)付環(huán)境的變化
6.下列四個(gè)選項(xiàng)中，屬于利潤(rùn)目標(biāo)的是（ ）
A.創(chuàng)新投資
B.實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的升級(jí)
C.對(duì)企業(yè)內(nèi)部的變革
D.利潤(rùn)最大化
7.下列有關(guān)產(chǎn)品線戰(zhàn)略內(nèi)容的說(shuō)法中，正確的選項(xiàng)是（ ）
A.決定對(duì)若干產(chǎn)品基礎(chǔ)的結(jié)合使用
B.管理基礎(chǔ)產(chǎn)品的生命周期
C.適時(shí)開(kāi)發(fā)新的基礎(chǔ)以保持產(chǎn)品基礎(chǔ)的不斷更新
D.決定產(chǎn)品線對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的覆蓋面
8.下列四個(gè)選項(xiàng)中，屬于發(fā)展性戰(zhàn)略的是（ ）
A.榨取性戰(zhàn)略
B.撤退性戰(zhàn)略
C.維持性戰(zhàn)略
D.清算性戰(zhàn)略
9.下列四個(gè)選項(xiàng)中，屬于業(yè)務(wù)宗旨內(nèi)容的是（ ）
A.明確規(guī)定業(yè)務(wù)目前和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)范圍
B.公司層戰(zhàn)略規(guī)劃
C.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行
D.預(yù)算和業(yè)績(jī)衡量
10.下列四個(gè)選項(xiàng)中，屬于環(huán)境不確定性程度決定因素的是（ ）
A.環(huán)境的簡(jiǎn)單性
B.環(huán)境的穩(wěn)定性
C.環(huán)境的清晰性
D.環(huán)境的復(fù)雜性
二、名詞解釋(本大題共5小題，每小題4分，共20分)
1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境
3.差別化戰(zhàn)略
4.自我淘汰戰(zhàn)略
5.平衡計(jì)分卡
三、簡(jiǎn)答題(本大題共4小題，每小題6分，共24分)
1.職能戰(zhàn)略的內(nèi)容是什么?
2.資源分析法有哪些步驟?
3.PIMS研究有哪些基本結(jié)論?
4.戰(zhàn)略平衡的內(nèi)容包括哪些?
四、論述題(本大題共2小題，每小題10分，共20分)
1.戰(zhàn)略管理過(guò)程(戰(zhàn)略管理的基本框架）。
2.集中戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)及其理論基礎(chǔ)。
五、案例題(本大題共16分)
兩百年間，杜邦公司從一個(gè)產(chǎn)品(黑火藥)發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額約440億美元，市場(chǎng)價(jià)值將近600億美元，1998年名列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第55位。
杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個(gè)實(shí)施集權(quán)管理的家族企業(yè)，直至19世紀(jì)末，掌管大權(quán)的“杜邦二世”一直采用專制獨(dú)裁的“凱撒式”管理。到了20世紀(jì)初期，杜邦公司開(kāi)始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長(zhǎng)一級(jí)的技術(shù)問(wèn)題，而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。
精力過(guò)人的”杜邦二世“一人掌管杜邦公司近40年(1850—1899)，他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族的一家之長(zhǎng)，他事無(wú)巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開(kāi)家族會(huì)議，對(duì)求學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見(jiàn)。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無(wú)法取得成功，但是“杜邦二世”卻證明了他的成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利�？墒�，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因?yàn)槿狈σ粋�(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬(wàn)美元“買下”了杜邦公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。
“杜邦三兄弟”的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)者們那里接受過(guò)來(lái)的，這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過(guò)聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化、多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合，大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)狀況。
杜邦公司同其他公司的合并是經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為了保護(hù)到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步，杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中最重要步驟是通過(guò)1903年成立的杜邦公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來(lái)協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營(yíng)委員會(huì)是全美國(guó)所有公司中最早成立者之一，開(kāi)創(chuàng)了由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。
新成立的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)首先推廣的是在高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、措施和程序，主要通過(guò)建立中央?yún)⒅\職能部門來(lái)進(jìn)行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)下令實(shí)施。這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的“圣經(jīng)”或“如何做”手冊(cè)中。例如，建立了一個(gè)中央銷售局，由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行，結(jié)束了削價(jià)、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助，幫助顧客安裝，開(kāi)發(fā)多種用途，加強(qiáng)安全和節(jié)約，集中成立了一個(gè)交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局，以便對(duì)每位顧客的實(shí)際消費(fèi)額和可能消費(fèi)額進(jìn)行持續(xù)的分析。另一個(gè)參謀部門是研究部，其重要性日益增長(zhǎng)。它由成立于1902年的東部實(shí)驗(yàn)站和1903年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成，兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_(kāi)發(fā)出了效力更好的炸藥。
20世紀(jì)初期，杜邦公司的資產(chǎn)得到了快速增長(zhǎng)。1915年—1918年，杜邦公司獲利超過(guò)2億多美元，這使它能夠投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國(guó)最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)過(guò)約20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)：由27位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，每月的第三個(gè)星期一開(kāi)會(huì)。
董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì)，行使其大部分權(quán)力，集體負(fù)責(zé)、分兵把口，承擔(dān)日常的經(jīng)營(yíng)管理決策，推行董事會(huì)制訂的營(yíng)銷策略。每周星期三，執(zhí)行委員會(huì)開(kāi)會(huì)，先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議，并決定處置辦法。
正式議程的主要內(nèi)容是聽(tīng)取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進(jìn)展、市場(chǎng)銷售、效益、存在的問(wèn)題和建議等，并就進(jìn)一步采取的措施和對(duì)策進(jìn)行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會(huì)的最后決定，通常采取多數(shù)贊成的方式通過(guò)，復(fù)雜的問(wèn)題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定。
除了執(zhí)行委員會(huì)外，董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的董事們擔(dān)任。
財(cái)務(wù)委員會(huì)決定總公司的財(cái)務(wù)政策，并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會(huì)有權(quán)使用400萬(wàn)美元限額內(nèi)的款項(xiàng)，如超過(guò)，則須經(jīng)公司的財(cái)務(wù)委員會(huì)同意。與此同時(shí)，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營(yíng)人才，1919年，杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35歲到45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災(zāi)難中解救出來(lái)。1921年1月，通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界上最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來(lái)越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)，個(gè)人或家族內(nèi)的少數(shù)幾個(gè)人難以勝任。杜邦適時(shí)調(diào)整了管理方式，最終形成財(cái)政集中、管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，其做法可以概括為：讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位，使分散的人員在公司一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實(shí)力，在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢(shì)。
19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，下一世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年的“老店”，杜邦公司值得稱道之處當(dāng)然有很多。我國(guó)不少優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，它們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中幾乎無(wú)一例外地遇到了不同程度的“分家”、“內(nèi)訌”等權(quán)力紛爭(zhēng)，公司實(shí)力由此削弱，有的甚至面臨困境，因此有人斷言：家族企業(yè)都是短命的企業(yè)。杜邦的成功主要在于戰(zhàn)略決策和組織結(jié)構(gòu)的變革兩個(gè)方面。聯(lián)系上述材料，回答下列問(wèn)題：
1.杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面?(5分)
2.隨著外部環(huán)境和杜邦內(nèi)部情況的變化，杜邦的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了怎樣的變化?(5分)
3.聯(lián)系我國(guó)實(shí)際，就我國(guó)家族企業(yè)怎樣更好的發(fā)展給出你的建議。(6分)
